企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合研究.pdf

1、并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)顯著的規(guī)模擴(kuò)張等優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也很容易帶來(lái)企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)等方面的沖突。這些沖突會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。為了使原本獨(dú)立的組織在并購(gòu)之后能夠更有效地運(yùn)行以及保證資源更合理的運(yùn)用，企業(yè)并購(gòu)后對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合和重組是非常必要的，使企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)流程能夠適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和環(huán)境的變化。企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合是指企業(yè)并購(gòu)之后，在企業(yè)規(guī)模、資源結(jié)構(gòu)和管理格局等發(fā)生變化的條件下，對(duì)并購(gòu)雙方內(nèi)部，或企業(yè)之間

2、的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化、設(shè)計(jì)與實(shí)施的過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)流程知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移與共享，并與其他整合工作相配合，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。 企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合以提高客戶滿意度，提高并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與競(jìng)爭(zhēng)力，緩解并購(gòu)過(guò)程中的沖突以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)為主要目標(biāo)。在業(yè)務(wù)流程整合的過(guò)程中要貫徹以下原則：價(jià)值創(chuàng)造原則、以顧客為中心、兼顧供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者利益、以信息技術(shù)為手段、積極獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注與支持、保持溝通的及時(shí)性、

3、全面性與針對(duì)性、堅(jiān)持分步實(shí)施與關(guān)鍵性原則、重視流程整合的系統(tǒng)化、持續(xù)改進(jìn)以及注意整合模式與方法的適用性。在具體的業(yè)務(wù)流程整合過(guò)程中，可以采用以下的方法：消除、嫁接、整合、簡(jiǎn)化和信息化等。 在眾多的描述業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量中，本文根據(jù)重要性與可行性原則，選取業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與整合的幅度作為劃分業(yè)務(wù)流程整合模式的兩個(gè)決定變量，劃分出五種不同的業(yè)務(wù)流程整合模式：全面-移植模式、全面-新設(shè)模式、局部-移植模式、局部-新設(shè)模式

4、與維持模式。企業(yè)選擇業(yè)務(wù)流程整合模式時(shí)，需要考慮企業(yè)并購(gòu)類型、并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性、并購(gòu)雙方的規(guī)模與能力差異、并購(gòu)雙方流程效率的差異、并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、并購(gòu)后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等影響因素。 在此基礎(chǔ)上，本文以制造業(yè)為例研究了企業(yè)并購(gòu)后關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確定與整合。企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程具有跨部門、與客戶聯(lián)系密切、業(yè)務(wù)內(nèi)容復(fù)雜等特點(diǎn)，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的確定受到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷特性、產(chǎn)銷特性等權(quán)變因素的影響。現(xiàn)階段制造業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵