如何做企業(yè)管理

1、<p>　　如何做企業(yè)管理，現(xiàn)在存在三種流派：一種是學(xué)院派（MBA畢業(yè)生、信奉科學(xué)管理的人）崇拜流程制度等現(xiàn)代管理，以現(xiàn)代管理學(xué)理論、國(guó)外企業(yè)管理模式為馬首是瞻，機(jī)械模仿；一種是實(shí)戰(zhàn)派（行伍出身的人）迷信以往的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和管理經(jīng)驗(yàn)，以自己的成功經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)桿，樂(lè)此不疲；另一種是融會(huì)貫通派（把學(xué)習(xí)取經(jīng)與自我總結(jié)結(jié)合起來(lái)的人）洋為中用、古為今用、總結(jié)提煉適合自己企業(yè)的管理方法，以實(shí)用有效為行動(dòng)目標(biāo)，不斷融會(huì)貫通；</p>

2、<p>　　你我他或許都在這三種管理流派之中，我們來(lái)看看柳傳志是怎么做企業(yè)的，很有借鑒意義。</p><p>　　柳傳志2月28日在“世紀(jì)管理名家講堂”上說(shuō)：</p><p>　　并購(gòu)IBM公司全球PC業(yè)務(wù)時(shí)，我們提出了兩大目標(biāo)：一是業(yè)績(jī)不受影響；二是五年之后由中國(guó)人當(dāng)CEO。結(jié)果都實(shí)現(xiàn)了。</p><p>　　到現(xiàn)在，聯(lián)想在電腦技術(shù)上并沒(méi)有大的進(jìn)步。其實(shí)

3、，我非常希望能在技術(shù)上有新的突破，但是為了生存，還有許多比推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步更重要的事情要做，否則，公司就會(huì)死掉。</p><p>　　為了證實(shí)我們的管理體系和管理能力，2001年，我們成立了融科智地、弘毅兩家投資公司，現(xiàn)在這兩家投資公司的效益都比較好，更重要的是證實(shí)了我們的管理理念和能力。</p><p>　　有些所謂的企業(yè)家，很會(huì)講，但實(shí)干卻不行。有一次，有一位企業(yè)家與我在濟(jì)南大學(xué)被邀請(qǐng)同場(chǎng)

4、作演講，他的演講非常精彩，獲得了許多掌聲，后來(lái)了解到，這位企業(yè)家干得不怎樣，沒(méi)有過(guò)多久這家企業(yè)就跨了，企業(yè)家的真本領(lǐng)主要不是體現(xiàn)在如何說(shuō)，而是如何干。</p><p>　　作為企業(yè)家要把事業(yè)看得跟生命一樣重要，就是要有敬業(yè)精神和激情，把職業(yè)當(dāng)作事業(yè)來(lái)做，才能取得卓越的成就。一般來(lái)說(shuō)，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人不可能做到。</p><p>　　美國(guó)的商業(yè)環(huán)境、團(tuán)隊(duì)、董事會(huì)的運(yùn)作與我國(guó)有很大不同，我們要不

5、斷適應(yīng)外部環(huán)境，國(guó)外公司的第一任CEO必須由老外來(lái)當(dāng)，否則就對(duì)公司的發(fā)展帶來(lái)不利影響。</p><p>　　上世紀(jì)八、九十年代許多部委在香港辦公司，不少腦子靈光的人，一邊在做國(guó)有公司，一邊成立自己的公司，將優(yōu)質(zhì)資源轉(zhuǎn)移到了自己的公司，國(guó)有公司做得不死不活，因?yàn)樗麄儞?dān)心，國(guó)有公司如果做得太好了，退休的副部長(zhǎng)、司長(zhǎng)們就要去當(dāng)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，就沒(méi)有了自己的位置。再后來(lái)不少人就辭職了，去經(jīng)營(yíng)自己的公司，成了香港居民。我們

6、聯(lián)想也在香港成立了公司，也有下屬跟我提出了建議成立自己的公司。我懂如何牟取私利的道理，大股東科學(xué)院卻不懂，但是人格決定了我不能那樣做，我總覺(jué)得品德比金錢(qián)更寶貴。</p><p>　　有些人認(rèn)為，聽(tīng)國(guó)家的國(guó)家會(huì)欺負(fù)你，你不聽(tīng)國(guó)家的，你就可以欺負(fù)國(guó)家。比如，紅塔集團(tuán)前總經(jīng)理褚時(shí)健的事件值得政府反思，這樣一位優(yōu)秀的企業(yè)家，不得善終，既是他個(gè)人的損失，也是社會(huì)的損失，如果當(dāng)時(shí)有健全的激勵(lì)政策，就可避免這種現(xiàn)象發(fā)生。我一方

7、面拒絕在國(guó)有公司之外辦私人公司，另一方面我與大股東科學(xué)院討論職工持股的問(wèn)題，名正言順、合理合法地考慮骨干的利益問(wèn)題。好在我們的婆婆非常開(kāi)明，同意了我們的建議。當(dāng)時(shí)我也想好了，如果科學(xué)院不開(kāi)明，我就辭職自己干。</p><p>　　四年來(lái)，美國(guó)公司換了兩任外籍CEO，現(xiàn)在楊元慶擔(dān)任CEO，實(shí)現(xiàn)了我們當(dāng)年提出的目標(biāo)。</p><p>　　外籍CEO在管理上有許多好經(jīng)驗(yàn)，他們執(zhí)行程序和制度非常嚴(yán)

8、格。對(duì)制造工序確實(shí)能提高效率。比如，有一家日本人在上海辦的公司，有一道工序是繞磁芯，我們的熟練女工要2分鐘完成一個(gè)，日本管理人員看后對(duì)這個(gè)效率很不滿(mǎn)意，提出要縮短到30鈔以?xún)?nèi)，我們的女工認(rèn)為這是不可能的事情。日本人挑了兩名女工進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的培訓(xùn)，規(guī)范了她們的動(dòng)作，減少了無(wú)效用工，結(jié)果達(dá)到了30秒鐘繞一個(gè)的效率。后來(lái)，日本人帶了兩名20歲以下的女工到日本進(jìn)行了兩周的培訓(xùn)，回來(lái)后，到達(dá)19秒繞一個(gè)的效率。這個(gè)例子說(shuō)明，一些簡(jiǎn)單勞動(dòng)，嚴(yán)格執(zhí)

9、行程序和規(guī)范是可以取得好成績(jī)的。但作為高級(jí)管理人員不僅要執(zhí)行程序、制度，而且要不斷創(chuàng)新，要明確什么是目標(biāo)，什么是手段。在我們的現(xiàn)實(shí)生活中，不少人在執(zhí)行程序和制度時(shí)把最終目的忘記了，把流程搞得越來(lái)越復(fù)雜，用個(gè)形象的比喻就是面多了加水，水多了加面，始終走不出這個(gè)怪圈，這就要出大問(wèn)題。毛主席之所以偉大，就是在復(fù)雜的形勢(shì)下利用靈活的手段，實(shí)現(xiàn)了壯大自己，消滅敵人的目標(biāo)，結(jié)果取得了革命的勝利。</p><p>　　我們?cè)诠?/p>

10、理理念上與外籍CEO發(fā)生了碰撞，他們喜歡固守已有的流程和制度，并且很難接受我們的改革意見(jiàn)，因此，外籍CEO與楊元慶產(chǎn)生了難以調(diào)和的矛盾。迫使我們不得不采取組織措施。我一直認(rèn)為，忘記了目的而做復(fù)雜的流程是天底下最大的笨蛋。比如建設(shè)銷(xiāo)售渠道，就是要以最快的速度將產(chǎn)品銷(xiāo)到用戶(hù)手上，特別是IT行業(yè)，時(shí)間價(jià)值更加重要。</p><p>　　現(xiàn)在的很多管理人員畢業(yè)于商業(yè)學(xué)院，做企業(yè)后仍然固守那套理論，就像按菜譜，用天平做菜一

11、樣，難以出大廚師?，F(xiàn)在西方的企業(yè)還是習(xí)慣性思維，形勢(shì)惡劣就裁員，想擴(kuò)張就并購(gòu)，還是按照教科書(shū)上的一套在做企業(yè)。</p><p>　　做任何事情包括做企業(yè)，一定要把目的弄清楚，流程是為目的服務(wù)的，邊界條件發(fā)生了變化，流程、制度也要跟著發(fā)生變化，否則，就要打敗仗。</p><p>　　個(gè)人心得：制定任何流程制度，都要懷有一些正確的目標(biāo)：保證擁有游擊隊(duì)似的機(jī)動(dòng)靈活；保證取消無(wú)效流程，增加流程的效

12、率，科學(xué)化合理化流程和分工；我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)信息化模板制作的流程圖以及模板的生成方面，也要懷有相應(yīng)的目的性。業(yè)務(wù)員把精力浪費(fèi)在流程下，那么就沒(méi)有精力去主動(dòng)開(kāi)拓市場(chǎng)，因此，導(dǎo)致的實(shí)際結(jié)果顯而易見(jiàn)，多年的時(shí)間，始終是保持老客戶(hù)為主，很難有精力開(kāi)發(fā)更多的客戶(hù)關(guān)系，老客戶(hù)訂單多，則業(yè)績(jī)多，老客戶(hù)訂單少，則業(yè)績(jī)少，業(yè)績(jī)少的時(shí)候，倒是略有時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)新的客戶(hù)，但是，總體上難以做到超常規(guī)發(fā)實(shí)際及現(xiàn)有流程，以及融入企業(yè)文化；另一個(gè)辦法是，現(xiàn)有的老業(yè)務(wù)員，抽