本科畢業(yè)設(shè)計論文《安全文化》外文翻譯

1、<p>　　本科畢業(yè)設(shè)計（論文）外文翻譯譯文</p><p>　　學(xué)生姓名： 任小平 </p><p>　　院 （系）： 電子工程學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級： 安全1003 </p><p>　　指導(dǎo)教師： 孟

2、思辰 薛朝妹 </p><p>　　完成日期： 20 年 月 日 </p><p><b>　　要 求</b></p><p>　　1、外文翻譯是畢業(yè)設(shè)計（論文）的主要內(nèi)容之一，必須學(xué)生獨立完成。</p><p>　　2、外文翻譯譯文內(nèi)容應(yīng)與學(xué)生的專業(yè)或畢業(yè)設(shè)計（論文）內(nèi)容

3、相關(guān)，不得少于15000印刷符號。</p><p>　　3.外文翻譯譯文用A4紙打印。文章標(biāo)題用3號宋體，章節(jié)標(biāo)題用4號宋體，正文用小4號宋體，20磅行距；頁邊距上、下、左、右均為2.5cm，左側(cè)裝訂，裝訂線0.5cm。按中文翻譯在上，外文原文在下的順序裝訂。</p><p>　　4、年月日等的填寫，用阿拉伯?dāng)?shù)字書寫，要符合《關(guān)于出版物上數(shù)字用法的試行規(guī)定》，如“2005年2月26日”。&

4、lt;/p><p>　　5、所有簽名必須手寫，不得打印。</p><p>　　建設(shè)一個跨國的安全文化</p><p>　　Implementing a safety culture in a major multi-national</p><p>　　Patrick Hudson *</p><p>　　Departme

5、nt of Psychology, Leiden University, The Netherlands</p><p>　　起止頁碼：697–722</p><p>　　出版日期（期刊號）：Safety Science 45 (2007) </p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　本文報告的是一個

6、石油和天然氣跨國企業(yè)如何實現(xiàn)先進(jìn)的安全文化。提議最初就是來自該公司，它已經(jīng)很清楚的表明成功實施安全文化后提高了健康、安全與環(huán)境(HSE)管理系統(tǒng)以及對于后續(xù)阿爾法災(zāi)難的預(yù)控。在回顧檢閱文獻(xiàn)后發(fā)展一個先進(jìn)的安全文化HSE，目的是發(fā)展工人勞動的本質(zhì)安全。該模型采用梯型結(jié)構(gòu)，HSE文化已經(jīng)成為行業(yè)OGP(國際石油和天然氣生產(chǎn)商協(xié)會)接受的標(biāo)準(zhǔn)。該模型旨在表明,即使HSE-MS已經(jīng)實現(xiàn),仍有相當(dāng)大的改善機(jī)會，人們覺得這種更先進(jìn)的文化是可取的和可

7、以實現(xiàn)的。一旦高層管理人員提供有力的的支持，更先進(jìn)的安全文化就會發(fā)展,也會開發(fā)一系列的支持工具,,和發(fā)展的實施策略,更多的依賴于自下而上的“拉動”,而不是由上而下的“推”——所以人們會積極提倡這種標(biāo)準(zhǔn)模式。設(shè)計這些工具是為了提供一個清晰的方向,先進(jìn)文化的路線圖，明確定義行業(yè)內(nèi)的人,支持持久的態(tài)度或信念的變化,加強(qiáng)解決HSE問題時的可控制的感覺——先進(jìn)文化的組成。運用這種策略,使用拉而不是推,必須是允許局部變化的，設(shè)定一般范圍的策略,最終

8、成為一個混合的自頂向下和自底向上的方法。接下來討論的是目前的現(xiàn)狀和可提供值得借鑒的經(jīng)驗教訓(xùn):大型組織脫離</p><p><b>　　導(dǎo)言</b></p><p>　　安全文化的問題是什么?又怎么成為一體？可能是（Turner和Pidgeon，1997）現(xiàn)代思維的有關(guān)安全的主要問題。自從國際原子能機(jī)構(gòu)在切爾諾貝利災(zāi)難的報告（IAEA，1991）中引入了安全文化的理念，

9、就應(yīng)以更廣闊的視野，一個組織的文化的的失敗已經(jīng)被看作為重大事故發(fā)生的原因，如損失航天飛機(jī)哥倫比亞特區(qū)（美國航空航天局，2003年）和最近的許多鐵路等災(zāi)害的Clapham Junction（Hidden，1989）的Ladbroke Grove（Cullen，2001年）和瀑布災(zāi)難（麥金納尼，2005）。安全文化已經(jīng)最受關(guān)注（Zohar，1980），一個概念很容易提出（例如福林娜弗等人，2000），但潛在的期望是最好的和最安全的組織擁有安

10、全文化，并且將安全文化如何緊密的與該組織相匹配。</p><p>　　本文主要報道的是一個跨國石油天然氣公司將計劃實施安全文化。這和一個單一的，物理上是不同的，或者為多個原因?qū)嵤┌踩幕慕M織是不同的問題。雖然在一個小的，有界的組織可以通過建立一個簡單明了的愿景實施安全文化，并從頂部的愿景一心一意致力于做，在小型組織中會有更受限制的范圍的操作，導(dǎo)致嚴(yán)格的組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)人可以知道，或相互知道。但是大機(jī)構(gòu)卻更難駕馭

11、，即使有充分的承諾。即使一個大型的國際公司有突出的重點，如石化公司，如杜邦或陶氏化學(xué)，或飛機(jī)制造商波音公司和空中客車，或者是不具備所有這些與之抗衡的問題。一個現(xiàn)代化的縱向整合石油和天然氣的企業(yè)，像殼牌，BP或?？松w范圍廣泛的活動，包括勘探，石油和天然氣生產(chǎn)，運輸，煉油，化工生產(chǎn)，運輸和銷售。這些不同的操作都有危險，而且長期的實踐可能會導(dǎo)致一組歷史，因為他們是并購的結(jié)果。</p><p>　　跨國機(jī)構(gòu)需要有廣

12、泛的的管理，人們實際分散在一定范圍的時區(qū)，在不同的國家進(jìn)行管理，同時要會說各種語言。大型組織中將會有大量的子組織，每個都會有自己的歷史，也有一個潛在的獨特的文化，并用自己的愿景經(jīng)營管理該朝哪里發(fā)展，以及如何去做。規(guī)模龐大的問題和這些組織的本質(zhì)意味著一個近距離范圍內(nèi)的親歷親為是不可行的。</p><p>　　這必須考慮的另一個因素是國家與組織文化的互動。主要依據(jù)于該類型的組織和研究已經(jīng)通常在西方環(huán)境中（Gulden

13、mund，2000）數(shù)量有限的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)集中。我們沒有什么可以用來參考的，當(dāng)我們加強(qiáng)了舒適區(qū)，就已經(jīng)處在了研究過一些細(xì)節(jié)的西方文化環(huán)境之外。本文載述的問題，最初是由公司提出，因為原先沒有明確要求改變的文化，但很快就被重新定義，然后被制定如下戰(zhàn)略綱要，接著落實，這是正在開展，隨后在特定位置被用到戰(zhàn)術(shù)的描述發(fā)展文化。然后，我將嘗試評估遇到的困難，評價是什么仍然是一個早期的階段，在程序中的當(dāng)前狀態(tài)，一個10年的計劃還沒有多久，它可能需要獲得一個

14、高度發(fā)達(dá)的文化的合理估計。</p><p><b>　　了解事故的原因</b></p><p>　　這里要說明的程序形成是早期研究計劃的延續(xù)，為同一家公司，了解事故因果關(guān)系可追溯到1985年。最初打算更換一次事故分類（瓦赫納爾和Hudson，1986），這一計劃最終發(fā)展成事故是如何發(fā)生的（Wagenaar, 1986;Wagenaar和Groeneweg，1987等，

15、1988;瓦赫納爾等，1994;Reason1990年，1997），現(xiàn)已成為廣為人知的瑞士奶酪模型。公司內(nèi)部的這個程序，事故因果關(guān)系的關(guān)聯(lián)模式被稱為三腳架和服務(wù)，由兩個工具來支持;三腳架貝塔成為事故調(diào)查和分析工具，而三腳架則是對主動識別事故是如何發(fā)生的可能的工具（Hudson等人，1994）。</p><p><b>　　安全管理體系</b></p><p>　　石油

16、及天然氣業(yè)務(wù)一直有著技術(shù)完整性的悠久傳統(tǒng)，并在1988年派珀阿爾法災(zāi)難以后，又提出了要求，通常必須是（Cullen，1990），通過使用安全管理，提高安全管理體系（SMS）。因為很明顯，在行業(yè)內(nèi)，安全管理可以擴(kuò)展到職業(yè)健康及環(huán)境管理，這便導(dǎo)致了綜合的健康，安全和環(huán)境管理體系（HSE-MS）的實施。在這一點上很明顯的是，雖然經(jīng)典指標(biāo)的安全性能，如死亡事故率（FAR），損失工時工傷事故頻率（LTIF）和總可記錄情況下的頻率（TRIF），已全

17、部顯著較往年減少，卻沒有已減小到零。事實上，他們通常會達(dá)到一個平臺期。</p><p><b>　　體系之后做什么</b></p><p>　　事故工具的開發(fā)后，同時在公司內(nèi)部主要注意了讓全世界通信到位，對一些特定的人為因素課題進(jìn)行了研究，包括對程序和規(guī)則破壞（Hudson等人，1997，2000C工作，2002），HSE（Hudson和斯蒂芬斯，2000）的成本效益

18、分析和研究，探討為什么有些HSE的工具會出現(xiàn)，而有些則沒有（Hudson等人，2000年）。后一個項目第一次被突出關(guān)注，即安全文化和民族文化有關(guān)的問題。已經(jīng)很清楚，尤其是，某些工具在特定的安全文化是唯一有效的且或多或少先進(jìn)。同時民族文化問題的產(chǎn)生，也是需要面臨的一個問題，因為這么多的工具和概念似乎是文化束縛，工具和方法發(fā)展在一個民族文化往往未能兌現(xiàn)承諾于其他國家的時候的好處。</p><p>　　1998年在公司

19、內(nèi)匯集了一群人，他們考慮怎樣做一次到位的HSE管理體系問題，其目的是發(fā)現(xiàn)被遺漏的部分是什么，而不是技術(shù)建議或系統(tǒng)。在這個時候證據(jù)是明確的，雖然管理制度的實施作出了顯著的貢獻(xiàn)，但是零事故的目標(biāo)并沒有達(dá)到，也不可能達(dá)到，即使是通過管理制度方法更加嚴(yán)格的或剛性的應(yīng)用。在組織方面，組織事故的工作已成為公司內(nèi)部的共識，但是已經(jīng)成功地將注意力集中到遠(yuǎn)離了一線的人，而不是對個人，但是無論是高或低的組織，已經(jīng)加強(qiáng)了管理制度的實施。咨詢小組認(rèn)為現(xiàn)在有時間

20、來恢復(fù)平衡，個人應(yīng)不再被指責(zé)，因為在之前他們可能被要求對于那些他們有控制措施的行為負(fù)責(zé)。</p><p>　　該小組原來提出的是創(chuàng)立本質(zhì)安全性方面的勞動力的建議。這項建議被遞交給了研究人員，所有的心理養(yǎng)成（有人認(rèn)為心理學(xué)家研究動機(jī)將是有趣的）。事態(tài)很快變得明了，就在項目開始時這是困難的，至少如果一個人只是想沿著提高人們的積極性的途徑。就像一個簡單的想法一樣，讓人們的行為以同樣的方式，如讓他們在汽車?yán)锎┥纤麄兊陌踩?/p>

21、帶，將會基本沒有威脅或治安，也是很難推廣的，如果這是一個人開始的想法，人就會通過自我利益和動機(jī)激勵來提供廣闊的收益。吸引心理學(xué)家概括類似的方法卻被工程師誣陷了，工程師與他們曾有過在健康，安全和環(huán)境方面的長期的合作關(guān)系。不幸的是這樣做沒有意識到，解決激勵的問題可能比創(chuàng)造一種文化，甚至更難。</p><p><b>　　文化模型</b></p><p>　　安全文化的概念

22、經(jīng)常被視為一個二分法的一部分，一個組織無論是有或沒有這樣一種文化;集中討論一輪的問題，如一個組織是否具有或者是這樣一種文化，什么特點才是該做的文化（Hale2000; Guldenmund，2000;Reason1997，1998）。如果一個人僅僅是希望描述這樣一種文化，以一種自然的方式來進(jìn)行，但是人應(yīng)該希望真正讓一個組織成為這樣的文化，特別是大型組織，這代表著巨大的飛躍。比較有前途的理論上的替代將是一個漸進(jìn)的模式，其中更多的是來自那些

23、被組織之間同意墊付的連續(xù)體，如高可靠性組織（Rochlin等，1987，1987）。讓中間階段進(jìn)行可以的管理的步驟，而不是要求一個重大飛躍到的可能是未知的。</p><p>　　安全文化的模式選擇了將組織傳播的模型進(jìn)行擴(kuò)展最初是由Westrum提出的（19881991）。區(qū)分了三種類型的組織，病態(tài)官僚主義以及其衍生。早在導(dǎo)致組織事故模型發(fā)展為三腳架模式是（Reason等，1988）殼牌Westrum的原始模型，實

24、際上已經(jīng)延伸到有些八個階段，其中包括初期反應(yīng)和早期積極的項目階段在公司內(nèi)部做了發(fā)言，在20世紀(jì)80年代后期（Reason個人交流）。但是，盡管安全文化的概念已經(jīng)知道，有些人在公司卻沒有使用過這些想法。到1991年，這三個層次的組織文化帶標(biāo)簽的官僚主義（那會很難被工程師接受），已經(jīng)被引入到更廣泛的石油化工行業(yè)（Hudson，1991）。</p><p>　　該模型是由三至五個階段中的序列所延伸，計算的更換和標(biāo)簽官僚

25、主義的引入只是兩個額外的步驟。隨著Westrum的合作可能，他的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了第一次充實，過去原有的通信模式，一些尺寸涵蓋通話（別人說什么）和步行（實際上他們做的）因素，以及它的作用和地位，HSE部門組織作為一個整體。首先在中東的初步研究（Hudson等人，1991），其次是在荷蘭空軍基地(Croes,2000) 混凝土潛在指標(biāo)的大量研究。而在空軍研究受訪者的數(shù)量上卻并不大如人們所想，由于空軍基地大小的限制，這項研究產(chǎn)生了一致的因素結(jié)構(gòu)

26、。先進(jìn)安全文化的概念生成了文化特點，然后被廣泛刊登在公司內(nèi)部里（范德格拉夫等人，2000年)..</p><p>　　` 2000年由于石油和天然氣生產(chǎn)商國際協(xié)會的因素，包括大多數(shù)主要的生產(chǎn)商工作組，會見了一小群專業(yè)人士（Huston和帕克，2001）。這項研究中一個經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士，對一批有經(jīng)驗的首席營運官兼高級副總裁的大型石油公司的主管和HSE專業(yè)人士進(jìn)行了采訪。他們被要求填寫說明。關(guān)于病理的五個層次

27、，從早期的研究確定了18項主要尺寸和生成。選擇每個因素，受訪者描述那些一貫被提及的五個階段及內(nèi)容效度的高度。而在這一點上他可以繼續(xù)研究和改進(jìn)，它決定了哪些是足夠清晰和強(qiáng)大到可以前進(jìn)到下一個階段，及描述了主動和生成階段，隨后這種發(fā)展先進(jìn)文化梯子上的結(jié)構(gòu)已經(jīng)由勞里進(jìn)一步測試，似乎是堅固和可靠的</p><p>　　HSE文化梯有助于減少一個途徑，以便更先進(jìn)的文化。但很顯然，簡單地指出哪個階梯對進(jìn)展情況引起哪個方向不夠

28、實際的情況，為了創(chuàng)造持久的變化，在某種程度上是必要的。因此，在項目的下一階段要求定義如何給人帶來改變，因此有人認(rèn)為發(fā)展一個過程模型，這將是最好的，如果這種變化是人們想要的，沒有之一，他們認(rèn)為這必須要做到位，因為他們被告知，有各種各樣的改款車型可供選擇，但大多數(shù)（如Kotter，1996； Kotter和Heskett，1992）往往集中在項目管理中改變環(huán)境的細(xì)節(jié)上，我們從精神病人中選擇了一個模型，跨理論模式普羅哈斯卡和克萊門特（1983

29、），（斯卡等人，1998），因為它涵蓋的元素達(dá)到人們應(yīng)該要更改的的要求。尤其這個模型更加注重當(dāng)事者有一個活躍的個人意愿來改變，而不是被動的。</p><p>　　這種變化的模型，創(chuàng)建內(nèi)在動機(jī)的個人和團(tuán)體的基本要素被發(fā)現(xiàn)了(Lawrie 等,2006)。以科學(xué)為基礎(chǔ)建立一個主要組織真正的變化，它是不夠的，例如，意識正在開發(fā)中的沉思階段，即該階段表示可被隔離在對照研究中是最好的。因此，五階段模型的擴(kuò)展是值得參考的（H

30、udton等人，1998）。尤其是意識，個人發(fā)展需要改變，它為人們的要求提供了信念，他們想要做的，現(xiàn)實的，可行的和可實現(xiàn)的。意識海應(yīng)包括其他可能成功的信息，該概念的認(rèn)識擴(kuò)展為包括控制感情的要求，自我和集體性效能核心內(nèi)在的動機(jī)。</p><p>　　我們可以從早期的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，采取一種先進(jìn)安全文化的概念，實際上是試圖將其在一個非常大的公司中應(yīng)用于實踐嗎？在該公司所采取的做法是形成了一個替代的指揮和控制的方式來管理人

31、的因素，這在許多公司是普遍的。這種方法將個人都有強(qiáng)制匹配到安全的行為。相反，要求在這些創(chuàng)造''''不安全行為條件，及排除有正確的認(rèn)識，被認(rèn)為不僅僅是強(qiáng)制遵守更重要的創(chuàng)造的文化，更能贏得芳心。正如所預(yù)期的，老習(xí)慣難改，許多經(jīng)理都被說服，有一個替代方案，把他們從小到處大進(jìn)行命令和控制。一個關(guān)鍵的階段，將已經(jīng)達(dá)到時，有的個人所扮演的角色進(jìn)行一次全面的共識，無論是在低或高級別，定義為積極的文化。但一些人要學(xué)習(xí)的合

32、規(guī)本身就是一把雙刃劍，強(qiáng)調(diào)違規(guī)的管理，所以規(guī)則和程序必須具有足夠高的水平，而不是遵循權(quán)威。雖然有很多這個階段還沒有達(dá)到卻已經(jīng)贏得了。</p><p>　　一個大的組織發(fā)展先進(jìn)的安全文化是在一個位置，如在核電廠，航空母艦或空中交通管制中心建立了一個非常不同的任務(wù)，在這樣的情況下，學(xué)者只能保持一天的控制權(quán)，大型跨國組織這樣的控制已經(jīng)超過了任何一所大學(xué)團(tuán)隊的資源。需要一種方法來實現(xiàn)變革計劃，因此，將聘請一個主要顧問機(jī)構(gòu)

33、，一個在不同國家可以管理大型企業(yè)，同時具有該項目的能力，這是一個非常昂貴的路線，但有人可能會說這是值得的，以確保制定目標(biāo)可被實現(xiàn)的結(jié)果，對于使用一個外部機(jī)構(gòu)，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)它所固有更先進(jìn)的文化。所以，雖然它可能是適應(yīng)使用的主要外部顧問做的病理，一直到計算的階段過渡時，朝著積極的方向發(fā)展，這絕對需要那些文化的提出來實現(xiàn)。這聽起來像是在模仿男爵明細(xì)豪森，但似乎沒有別的選擇。此外先進(jìn)文化的不同性質(zhì)，表示該文化中的個人和團(tuán)體必須設(shè)計自己的文化，一

34、是為了適合于他們在世界上的利基。在早期階段外部便利可能是合適的，因為每個計算的組織非常相似。</p><p><b>　　創(chuàng)立企業(yè)品牌</b></p><p>　　品牌推廣提供了一個單一而難忘的重點，通常涵蓋了一系列相關(guān)的產(chǎn)品和為顧客提供期望的信息；品牌如耐克或阿迪達(dá)斯的覆蓋要比原來的鞋多的多，包括生活方式的形象和有關(guān)產(chǎn)品的質(zhì)量，貿(mào)易標(biāo)記意味著其他人可以使用材料來適應(yīng)

35、他們，但只能使用標(biāo)志不規(guī)范的材料，如果變化和改變隊友，由商標(biāo)持有人批準(zhǔn)。這也意味著允許從Linux和MacOSX上運行的用戶做些改進(jìn)。</p><p>　　一個相當(dāng)大的卷取和攻心程序，以某種形式或另一種，已經(jīng)在殼牌集團(tuán)幾乎所有地區(qū)運行。2004年實施的攻心計劃成為本集團(tuán)的HSE工作重點之一。此優(yōu)先級是一個由殼牌集團(tuán)首席執(zhí)行官主持本集團(tuán)的HSE委員會制定。幾乎所有的管理團(tuán)隊都至少經(jīng)歷過HSE文化的練習(xí)，他們查明其操

36、作是在梯子上，并選擇一個或兩個進(jìn)行改進(jìn)，他們親自移動組織的梯子，從病理到生成，安全文化概念正在成為日常生活的一部分，有一個功能，傳統(tǒng)盟友與本集團(tuán)的其余部分截然不同，跑去美國而不是歐洲，高級管理人員寧愿專注于更傳統(tǒng)的管理辦法。不過也有一些民心的工具和他們的管理層已通過所有的HSE文化的練習(xí)。以及HSE文化運動2830高級經(jīng)理也經(jīng)歷了向上的考核過程和超過700名已經(jīng)做了不止一次（預(yù)期每年兩次）。這超過了17500名估價師。向上的評價一直由勘

37、探和生產(chǎn)的函數(shù)和聚集的結(jié)果報告給管理的頂層首席執(zhí)行官。幾乎所有集團(tuán)內(nèi)的其他功能都遵循了這一領(lǐng)先，并使其成為一種習(xí)慣，從而確保該計劃不會成為一個典型的一次性舉措。在較低的管理水平下，違規(guī)的工具已被廣泛使用，要求有材料翻譯成當(dāng)?shù)卣Z言從而變得清晰。工作安全和改進(jìn)監(jiān)督要一致，但選擇和使用適當(dāng)?shù)囊粋€或者兩個最</p><p>　　在殼牌集團(tuán)，其他原因是導(dǎo)致兩高層管理人員的解雇和第三辭職的一個主要原因。荷蘭皇家殼牌有限公司現(xiàn)

38、在的首席執(zhí)行官委員會董事長確定和組織了信任文化的大難題。他設(shè)立的“企業(yè)至上”是由最高管理層與積極生成的文化是完全一致的。這提供了主要動力，確保這些高層管理者在一個更廣闊的背景，承諾攻心計劃的成功的不僅僅是HSE。</p><p>　　結(jié)合工業(yè)和學(xué)術(shù)界 工業(yè)與學(xué)術(shù)相比之下，自然而然地傾向于采取行動----先開槍，后瞄準(zhǔn)。正如學(xué)者需要從樹上下來參與，即使這意味著創(chuàng)建一個新的學(xué)科，企業(yè)家要學(xué)會尊重valof理論