會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理畢業(yè)論文--國有控股公司財(cái)務(wù)治理問題研究

1、<p>　　國有控股公司財(cái)務(wù)治理問題研究</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著國有資產(chǎn)管理改革的不斷深入，國有控股公司已成為國有資本運(yùn)營的主體，在關(guān)鍵行業(yè)和重點(diǎn)領(lǐng)域占有絕對(duì)優(yōu)勢，成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和參與國際競爭的主力軍。但是，改革步伐的逐步加快，公司財(cái)務(wù)治理效率不高的問題嚴(yán)重阻礙了國有控股公司的發(fā)展，所以財(cái)務(wù)治理也就成為亟待解決的

2、首要問題。</p><p>　　根據(jù)國有控股公司的現(xiàn)狀，找出國有控股公司財(cái)務(wù)治理中存在的主要問題，從這些普遍的問題上著手找出相應(yīng)的解決對(duì)策。先從財(cái)務(wù)治理的內(nèi)涵及相關(guān)理論入手，運(yùn)用理論分析與實(shí)證分析相結(jié)合的方法，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于合理配置財(cái)權(quán)、建立有效地激勵(lì)約束機(jī)制和相關(guān)機(jī)構(gòu)監(jiān)督職能的充分發(fā)揮等。最后通過借鑒上海儀電控股公司的成功經(jīng)驗(yàn)，提出了完善股權(quán)機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制以及監(jiān)督機(jī)制等措施來解決國有控股公司的財(cái)務(wù)治理問題。&

3、lt;/p><p>　　關(guān)鍵詞：國有控股公司；財(cái)務(wù)治理；財(cái)權(quán)配置；激勵(lì)約束機(jī)制；監(jiān)督機(jī)制</p><p>　　Research on Financial Governance of</p><p>　　State-owned holding Company</p><p><b>　　Abstract</b></p&g

4、t;<p>　　With the reform of state-owned asset management deepening, the state-owned holding company has become the subject of state-owned capital operation in key industries and key areas has an absolute advantage,

5、 become our country economy development and the main force in international competition. However, the pace of reform has been accelerating gradually, the company financial governance efficiency is not high problem seriou

6、sly hindered the development of state-owned holding company, so the financi</p><p>　　According to the present situation of state-owned holding company, find out the state-owned holding company financial mana

7、gement, the main problems existing in from these common problems on begin to find the corresponding solution countermeasures.Start from the connotation of financial management and relevant theory of theoretical analysis

8、and empirical analysis using the method of combining,the key is to rational configuration of property, establish effective incentive and restraint mechanism a</p><p>　　Keywords：State-owned holding company; F

9、inancial governance; Property configuration;</p><p>　　Incentive and restraint mechanisms; Supervision mechanism</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　摘要I</b></p

10、><p>　　AbstractII</p><p><b>　　第1章 緒　論1</b></p><p>　　1.1 研究背景1</p><p>　　1.2 研究目的和意義1</p><p>　　1.2.1 研究目的1</p><p>　　1.2.2 研究意義1&l

11、t;/p><p>　　1.3 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀2</p><p>　　1.3.1 國外研究現(xiàn)狀2</p><p>　　1.3.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀3</p><p>　　1.4 研究內(nèi)容與研究方法4</p><p>　　1.4.1 研究內(nèi)容4</p><p>　　1.5 研究方法4</p

12、><p>　　第2章 財(cái)務(wù)治理的理論基礎(chǔ)5</p><p>　　2.1 財(cái)務(wù)治理的內(nèi)涵5</p><p>　　2.1.1 財(cái)務(wù)治理的概念5</p><p>　　2.1.2 財(cái)務(wù)治理的對(duì)象5</p><p>　　2.1.3 財(cái)務(wù)治理的原則6</p><p>　　2.1.4 財(cái)務(wù)治理與公司治理

13、7</p><p>　　2.2 財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)理論7</p><p>　　2.2.1 委托代理理論7</p><p>　　2.2.2 產(chǎn)權(quán)理論8</p><p>　　2.2.3 公司治理理論9</p><p>　　第3章 國有控股公司財(cái)務(wù)治理的現(xiàn)狀及問題10</p><p>　　3.

14、1 國有控股公司財(cái)務(wù)治理的現(xiàn)狀分析10</p><p>　　3.1.1 國有控股公司的發(fā)展歷程10</p><p>　　3.1.2 國有控股公司財(cái)務(wù)治理取得的成績10</p><p>　　3.2 國有控股公司財(cái)務(wù)治理存在的問題11</p><p>　　3.2.1 財(cái)權(quán)配置不合理11</p><p>　　3.2

15、.2 監(jiān)督職能弱化12</p><p>　　3.2.3 缺乏經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制13</p><p>　　第4章 解決國有控股公司財(cái)務(wù)治理問題對(duì)策14</p><p>　　4.1 合理配置財(cái)權(quán)14</p><p>　　4.1.1 確保董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的指導(dǎo)權(quán)與監(jiān)督權(quán)14</p><p>　　4.1.2 賦予中小股

16、東財(cái)務(wù)治理權(quán)14</p><p>　　4.2 充分發(fā)揮監(jiān)督職能15</p><p>　　4.2.1 提高監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)15</p><p>　　4.2.2 改進(jìn)獨(dú)立董事制度16</p><p>　　4.3 完善股權(quán)激勵(lì)約束機(jī)制16</p><p>　　4.3.1 建立切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制16</p>

17、;<p>　　4.3.2 建立行之有效的約束機(jī)制18</p><p>　　第5章 案例分析19</p><p>　　5.1 上海儀電控股公司簡介19</p><p>　　5.2 上海儀電控股公司的財(cái)務(wù)治理體系19</p><p>　　5.2.1 上海儀電控股公司的財(cái)權(quán)機(jī)制19</p><p>　

18、　5.2.2 上海儀電控股公司的激勵(lì)機(jī)制20</p><p>　　5.2.3 上海儀電控股公司的監(jiān)督機(jī)制20</p><p>　　5.3 案例分析的啟示21</p><p><b>　　結(jié) 論22</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)23</b></p><p

19、><b>　　致　　謝24</b></p><p><b>　　緒　論</b></p><p><b>　　研究背景</b></p><p>　　國有經(jīng)濟(jì)一直在我國國民經(jīng)濟(jì)中居于主體地位，發(fā)揮著主導(dǎo)作用。國有控股公司在國有資產(chǎn)中處于一個(gè)承上啟下的地位，一方面接受國有資產(chǎn)管理部門的委托，保證國有

20、資產(chǎn)的保值增值，另一方面參股企業(yè)中，作為國有資產(chǎn)的代表行使國有股東的權(quán)利。隨著我國經(jīng)濟(jì)漸進(jìn)式改革的逐步深入，國有控股公司已成為國有資本運(yùn)營的主體，在關(guān)鍵行業(yè)和重點(diǎn)領(lǐng)域占有絕對(duì)優(yōu)勢，也成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和參與國際競爭的主力軍。黨的十七大對(duì)深化國有企業(yè)公司制股份制改革、健全現(xiàn)代企業(yè)制度等提出了新的要求，必將推動(dòng)國有企業(yè)改革的進(jìn)一步深入。“十二五”也明確了國有企業(yè)改革方向是將國有大型集團(tuán)性企業(yè)的母公司作為重點(diǎn)改革對(duì)象。</p>&

21、lt;p><b>　　研究目的和意義</b></p><p><b>　　研究目的</b></p><p>　　國有控股公司是經(jīng)過國有資產(chǎn)管理部門批準(zhǔn)設(shè)立的，政府以獨(dú)資或多元化投資形式建立的旨在控制其他公司，從事產(chǎn)權(quán)、股權(quán)經(jīng)營、生產(chǎn)經(jīng)營以管理各個(gè)被控股公司而存在的國有公司。國有控股公司不同于一般的國有企業(yè)，也不同于一般的控股公司，是控股公司

22、的特定形態(tài)，是專門經(jīng)營國有資產(chǎn)的特殊企業(yè)法人，是國家授權(quán)對(duì)部分國有資產(chǎn)行使資產(chǎn)受益、重大決策、選擇經(jīng)營管理者等出資者權(quán)利，并對(duì)授權(quán)國有資產(chǎn)進(jìn)行資本經(jīng)營的特殊企業(yè)法人。在一些國有控股公司中，雖然己經(jīng)初步建立起了較為規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，但同時(shí)也存在著諸如財(cái)權(quán)配置不合理、經(jīng)營者層激勵(lì)約束機(jī)制不健全、董事會(huì)在公司治理中的核心作用沒有充分發(fā)揮、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能弱化等方面的問題，所以國有控股公司財(cái)務(wù)治理的效率直接關(guān)系到管理的質(zhì)量。</p>

23、<p><b>　　研究意義</b></p><p>　　首先，有利于發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用。一般的，國家級(jí)國有控股公司都是行業(yè)的龍頭企業(yè)，這些國有控股公司是我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步的重要依靠力量。國有控股公司財(cái)務(wù)治理問題，可以指導(dǎo)國有控股公司通過資本運(yùn)營，加快資本集中，用較少的國有資本控制較多的社會(huì)資本，增強(qiáng)國有資本對(duì)社會(huì)資

24、本的影響力、控制力和帶動(dòng)力，從而充分發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)在國民經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)作用。</p><p>　　還有，有利于國有控股公司選擇合適的運(yùn)營模式。財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的完善是企業(yè)優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、提升核心競爭力加快企業(yè)發(fā)展的重要手段。隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和逐漸完善，國有控股公司將與其他所有制企業(yè)共同面對(duì)著越來越激烈的市場競爭，國有控股公司要在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，就必須要完善財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。但國有控股

25、公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的完善，要有明確的指導(dǎo)思想，選擇合適的運(yùn)營模式，否則極可能導(dǎo)致失敗。</p><p><b>　　國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</b></p><p><b>　　國外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　西方理論界起初對(duì)公司財(cái)務(wù)理論與公司治理理論的研究是各自獨(dú)立進(jìn)行的。西方財(cái)務(wù)界對(duì)公司財(cái)務(wù)理論研究較早，其理財(cái)思想可追溯

26、到15、16世紀(jì)時(shí)期?，F(xiàn)代西方財(cái)務(wù)理論發(fā)展：</p><p>　　1976年詹森和麥克林在《企業(yè)理論：管理行為、代理成本和資本結(jié)構(gòu)》首先提出：代理成本是企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的決定因素，代理成本的存在源于經(jīng)營者不是企業(yè)的完全所有者，即存在外部股權(quán)這樣一個(gè)事實(shí)。在這種情況下，經(jīng)營者的工作努力可能使他承擔(dān)收益；當(dāng)他在職消費(fèi)時(shí)，他得到全部好處卻只承擔(dān)部分成本。其結(jié)果是經(jīng)營者的工作積極性不高，熱衷于追求在職消費(fèi)。</p&g

27、t;<p>　　1977年羅斯在《財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的決定、機(jī)信號(hào)方法》中認(rèn)為：投資者把具有較高債務(wù)水平當(dāng)成一種高質(zhì)量的訊號(hào)，也即企業(yè)舉債表明管理層預(yù)期有更好的業(yè)績。</p><p>　　1991年世界第一部公司治理原則文獻(xiàn)—卡德伯瑞報(bào)告在英國產(chǎn)生，該報(bào)告由英國財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)、倫敦證券交易所等機(jī)構(gòu)合作成立的公司治理委員會(huì)起草并發(fā)布。報(bào)告的題目是《公司治理的財(cái)務(wù)方面》，著重突出了公司治理中財(cái)務(wù)的重要性，報(bào)告注重

28、了董事會(huì)的控制與報(bào)告職能以及審計(jì)人員的角色，尤其注重公司內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理問題，對(duì)公司財(cái)務(wù)治理理論的建立與發(fā)展，影響深遠(yuǎn)。</p><p>　　如上所述，西方理論界對(duì)公司財(cái)務(wù)和公司治理研究己經(jīng)具有了融合研究的趨勢，并有所發(fā)展，產(chǎn)生了財(cái)務(wù)治理理論的萌芽，但對(duì)于財(cái)務(wù)治理領(lǐng)域的獨(dú)立研究還是沒有能夠深入，沒有正式提出財(cái)務(wù)治理概念，沒有建的財(cái)務(wù)治理理論體系。</p><p><b>　

29、　國內(nèi)研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　我國的財(cái)務(wù)治理理論研究還處于初級(jí)階段，從發(fā)展過程來看，學(xué)者們主要有以下結(jié)論：劉貴生博士指出財(cái)務(wù)本質(zhì)上是擁有分配權(quán)的所有者對(duì)財(cái)務(wù)資源的一種分配活動(dòng)，這種分配活動(dòng)反映著不同所有者之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分配權(quán)在財(cái)務(wù)研究中的重要地位，開創(chuàng)了國內(nèi)對(duì)財(cái)權(quán)的研究。</p><p>　　李心合教授1996年在《論現(xiàn)代企業(yè)財(cái)會(huì)治理結(jié)構(gòu)》開創(chuàng)性的提

30、出了財(cái)會(huì)治理結(jié)構(gòu)的概念，實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，提出財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是以財(cái)、會(huì)、審分離為基礎(chǔ)，完善總會(huì)計(jì)師制度為保證，通過增設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，理順上下級(jí)財(cái)務(wù)部門關(guān)系的一種制度安排。</p><p>　　謝志華博士1997年在《出資者財(cái)務(wù)論》中配合產(chǎn)權(quán)制度改革的角度出發(fā)，認(rèn)為必須建立出資者對(duì)經(jīng)營者的財(cái)務(wù)約束機(jī)制，其對(duì)財(cái)務(wù)激勵(lì)、財(cái)務(wù)約束和財(cái)務(wù)監(jiān)督的研究實(shí)際上對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)作了初步探討。</p><p&g

31、t;　　2001年伍中信教授在《財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)論》中對(duì)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了專門的研究，從產(chǎn)權(quán)的角度提出了財(cái)務(wù)治理的概念，認(rèn)為財(cái)權(quán)是財(cái)務(wù)治理的核心，財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)是產(chǎn)權(quán)的核心部分，是以財(cái)權(quán)為基本紐帶，逐步確立出資人、董事會(huì)、經(jīng)理人和企業(yè)財(cái)務(wù)人員在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中的所處的地位和作用，分別體現(xiàn)各主體在財(cái)權(quán)上相互約束、相互制衡的關(guān)系；同時(shí)認(rèn)為財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該是一種企業(yè)財(cái)權(quán)的安排機(jī)制，通過這種財(cái)權(quán)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)治理激勵(lì)與約束機(jī)制，主要目的是解

32、決這種經(jīng)濟(jì)利益沖突。</p><p>　　2003年，姚曉民提出：公司財(cái)務(wù)治理是通過財(cái)權(quán)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位和作用，以提高公司治理效率的制度安排。</p><p>　　2005年油曉峰提出：財(cái)務(wù)治理是一系列規(guī)范和協(xié)調(diào)股東、債權(quán)人、經(jīng)營管理者之間財(cái)務(wù)沖突的制度安排。后來，伍中信以財(cái)權(quán)為基本工具，對(duì)現(xiàn)代財(cái)務(wù)治理理論的形成與發(fā)展進(jìn)行了探尋，構(gòu)建了以“財(cái)

33、權(quán)配置”為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)理論體系。</p><p>　　因此，在一階段國內(nèi)理論界有關(guān)財(cái)務(wù)治理的研究取得了一定成果，明確提出財(cái)權(quán)、財(cái)權(quán)配置和財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)等概念，并剖析了其內(nèi)涵，初步形成了財(cái)務(wù)治理理論。</p><p><b>　　研究內(nèi)容與研究方法</b></p><p><b>　　研究內(nèi)容</b></p&g

34、t;<p>　　分析了國內(nèi)外關(guān)于財(cái)務(wù)治理的理論研究，根據(jù)國有控股公司的現(xiàn)狀和財(cái)務(wù)治理取得的成績，總結(jié)了財(cái)務(wù)治理方面出現(xiàn)的問題并且分析其產(chǎn)生原因，找到解決國有控股公司財(cái)務(wù)治理的對(duì)策。全文分為從下列五部分：</p><p>　　第一章：緒論。主要介紹了研究背景、目的意義、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀、研究的內(nèi)容與方法。</p><p>　　第二章：財(cái)務(wù)治理的理論基礎(chǔ)。主要介紹了財(cái)務(wù)治理的內(nèi)涵和

35、基礎(chǔ)理論，內(nèi)涵包括財(cái)務(wù)治理的概念、對(duì)象、原則以及財(cái)務(wù)治理與公司治理的關(guān)系，基礎(chǔ)理論包括委托代理理論、產(chǎn)權(quán)理論和公司治理理論。</p><p>　　第三章：國有控股公司財(cái)務(wù)治理的現(xiàn)狀及其問題。主要介紹了國有控股公司的發(fā)展歷程和財(cái)務(wù)治理取得的成績以及存在的問題。</p><p>　　第四章：解決國有控股公司財(cái)務(wù)治理問題的對(duì)策。根據(jù)第三章發(fā)現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)解決問題的關(guān)鍵在于合理配置財(cái)權(quán)、充分發(fā)揮監(jiān)

36、督職能和完善股權(quán)激勵(lì)約束機(jī)制。</p><p>　　第五章：案例分析。借鑒了上海儀電控股公司的成功案例，分析了其財(cái)務(wù)治理體系，總結(jié)了應(yīng)該學(xué)習(xí)之處。</p><p><b>　　研究方法</b></p><p>　　將理論研究與實(shí)證分析相結(jié)合，先對(duì)財(cái)務(wù)治理理論和方法進(jìn)行全面、系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)國有控股公司的現(xiàn)狀并結(jié)合財(cái)務(wù)治理取得成績的數(shù)據(jù)，找

37、到財(cái)務(wù)治理的問題并分析產(chǎn)生的原因，并根據(jù)研究對(duì)象的實(shí)際情況和客觀環(huán)境，找到解決問題的對(duì)策。</p><p><b>　　財(cái)務(wù)治理的理論基礎(chǔ)</b></p><p><b>　　財(cái)務(wù)治理的內(nèi)涵 </b></p><p><b>　　財(cái)務(wù)治理的概念</b></p><p>　　關(guān)于

38、財(cái)務(wù)治理的概念界定，伍中信教授秉持財(cái)權(quán)配置論，從利益相關(guān)者角度認(rèn)為公司財(cái)務(wù)治理是指通過財(cái)權(quán)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位作用，提高公司治理效率的一系列動(dòng)態(tài)制度安排[1]。衣龍新博士也是財(cái)權(quán)配置論的拓展者，認(rèn)為財(cái)務(wù)治理是指基于財(cái)務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對(duì)企業(yè)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，在強(qiáng)調(diào)以股東為主導(dǎo)的利益相關(guān)者共同治理的前提下，形成有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)約束等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機(jī)制、行為的安排、設(shè)

39、計(jì)和規(guī)范。</p><p>　　財(cái)務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式,公司治理除包含財(cái)務(wù)治理內(nèi)容外, 還包括人事、經(jīng)營等方面的治理，應(yīng)當(dāng)說公司治理的其他方面治理效果也最終要落實(shí)到財(cái)務(wù)利益上加以體現(xiàn)。如果用財(cái)務(wù)治理涵蓋公司治理, 則夸大了財(cái)務(wù)治理的范圍和作用, 限制了公司治理的范疇，如果用公司治理定義、替代財(cái)務(wù)治理, 則更為偏頗, 局限了財(cái)務(wù)治理內(nèi)涵和外延。</p><p>　　

40、綜上，財(cái)務(wù)治理可以看作是以財(cái)權(quán)為基本紐帶，對(duì)財(cái)權(quán)進(jìn)行合理配置，建立有效的財(cái)務(wù)激勵(lì)與約束機(jī)制，相關(guān)組織充分發(fā)揮監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化、企業(yè)決策科學(xué)化和提高公司治理效率的一系列的制度安排。 </p><p><b>　　財(cái)務(wù)治理的對(duì)象</b></p><p>　　財(cái)務(wù)治理的對(duì)象分為財(cái)務(wù)治理的主體和財(cái)務(wù)治理的客體。</p><p>　?。?）

41、財(cái)務(wù)治理的主體 </p><p>　　財(cái)務(wù)治理的主體主要指股東大會(huì)、債權(quán)人、經(jīng)理層等利益相關(guān)者。各利益相關(guān)者向企業(yè)投入一定的專用性投資，就要享用一定的收益,并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。由股東、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)和債權(quán)人等組成的財(cái)權(quán)配置主體由于其自身在企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作中的不同角色、地位、責(zé)任以及不同的利益要求與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，決定了各主體相應(yīng)地應(yīng)擁有不同的財(cái)權(quán)。</p><p>　?。?）財(cái)務(wù)治理的客體&l

42、t;/p><p>　　財(cái)務(wù)治理的客體主要指財(cái)權(quán)的配置問題,包括財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)控制權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán),“三權(quán)”之間相互配合、相互補(bǔ)充、相互制衡。公司財(cái)務(wù)治理正是根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)治理權(quán)和責(zé)任的進(jìn)一步分配,通過財(cái)權(quán)在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位,提高公司治理效率的一系列動(dòng)態(tài)的制度安排。 </p><p><b>　　財(cái)務(wù)治理的原則</b>&

43、lt;/p><p>　　財(cái)務(wù)治理的原則分別為：</p><p>　?。?）公平與效率原則</p><p>　　由于委托代理成本、信息不對(duì)稱等的存在，有效的財(cái)權(quán)配置只能是在考慮代理成本情況下的公平與效率的均衡點(diǎn)。</p><p>　?。?）不相容權(quán)責(zé)必須分離原則</p><p>　　對(duì)于財(cái)權(quán)配置而言，要求財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)控制

44、權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)應(yīng)該明確分離，不應(yīng)由某一財(cái)權(quán)主體同時(shí)占有和行使，這是保證財(cái)權(quán)結(jié)構(gòu)完整和財(cái)權(quán)運(yùn)用安全、高效的重要條件。此外，股東、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)和債權(quán)人各財(cái)權(quán)配置主體由于其自身在企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作中的不同角色、地位、責(zé)任以及不同的利益要求與風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，決定了各主體相應(yīng)地應(yīng)擁有不同的財(cái)權(quán)。</p><p><b>　?。?）層次性原則</b></p><p>　　依據(jù)財(cái)務(wù)分

45、層理論來看，財(cái)權(quán)是分層的，那么財(cái)權(quán)配置也應(yīng)該根據(jù)不同的財(cái)權(quán)配置主體，配置相應(yīng)的財(cái)權(quán)。財(cái)權(quán)具有層次性，公司財(cái)權(quán)的層次性，體現(xiàn)了財(cái)權(quán)配置的不同主體即股東、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)。在公司財(cái)權(quán)結(jié)構(gòu)體系中每一層次的財(cái)權(quán)又包括了不同的財(cái)權(quán)配置內(nèi)容。在第一層次上，股東大會(huì)應(yīng)享有財(cái)務(wù)收益分配權(quán)、財(cái)務(wù)決策權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)。根據(jù)財(cái)權(quán)配置的原則及股東大會(huì)的地位，股東大會(huì)保留財(cái)務(wù)特別決策權(quán)包括財(cái)務(wù)預(yù)決算審批權(quán)、利潤分配與虧損彌補(bǔ)批準(zhǔn)權(quán)、重大資產(chǎn)處置權(quán)等，將其他的

46、財(cái)務(wù)決策權(quán)繼續(xù)授權(quán)給處于第二層次的董事會(huì)，同時(shí)通過授權(quán)監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)的財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)保障相關(guān)權(quán)能的順利實(shí)施。相應(yīng)地，董事會(huì)就擁有了重大財(cái)務(wù)決策權(quán)及對(duì)股東大會(huì)的財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)，并通過審計(jì)委員會(huì)的設(shè)立對(duì)其行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。通過以上一系列對(duì)財(cái)權(quán)的層層授權(quán)，也就實(shí)現(xiàn)了財(cái)權(quán)在財(cái)務(wù)內(nèi)部治理中的配置。</p><p><b>　?。?）成本效益原則</b></p><p>　　財(cái)權(quán)配置是一種

47、制度安排，制度安排是有成本的，制度安排是有成本的，人們?cè)诓煌闹贫劝才胖凶鞒鲞x擇，實(shí)際上是權(quán)衡各種制度安排的成本收益比，從中找出一種策劃能夠使成本收益比最小的制度安排。</p><p><b>　　財(cái)務(wù)治理與公司治理</b></p><p>　　財(cái)務(wù)治理是從財(cái)務(wù)的角度來研究公司治理, 主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處的地位和作用，而公司治理主要是界

48、定和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體之間的相互關(guān)系。財(cái)務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分, 其在研究思路、研究方法等方面, 必然要遵循、借鑒公司治理理論。公司治理理論對(duì)財(cái)務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提, 沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展, 就不可能有財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟, 而財(cái)務(wù)治理理論的不斷充實(shí)、發(fā)展也必將促進(jìn)公司治理理論的不斷拓展、完善?？梢? 財(cái)務(wù)治理并不等同于公司治理, 兩者之間既有聯(lián)系又

49、有區(qū)別。</p><p>　　公司治理與財(cái)務(wù)治理的聯(lián)系：（1）公司治理是財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ), 財(cái)務(wù)治理是公司治理的發(fā)展和深化。（2）公司治理的模式?jīng)Q定財(cái)務(wù)治理的模式, 財(cái)務(wù)治理的模式反作用于公司治理的模式。（3）公司治理的目標(biāo)影響財(cái)務(wù)治理的目標(biāo)。（4）公司治理和財(cái)務(wù)治理都根源于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離。</p><p>　　公司治理與財(cái)務(wù)治理的區(qū)別主要有:（1）制衡的著眼點(diǎn)不同。（2）激勵(lì)

50、的側(cè)重點(diǎn)不同。（3）約束制度的側(cè)重點(diǎn)不同。（4）機(jī)制涉及主體不同。</p><p><b>　　財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)理論</b></p><p><b>　　委托代理理論</b></p><p>　　委托代理問題是由伯利和米恩斯于1932年提出的。他們看到在大公司中所有權(quán)和控制權(quán)相分離這一事實(shí)，于是對(duì)傳統(tǒng)的股東權(quán)益理論提出質(zhì)疑，

51、后來這個(gè)問題被稱作伯利米恩斯之謎。由兩權(quán)分離帶來的代理成本問題，即作為委托人的股東怎樣才能以最小的代價(jià)，使得作為代理人的經(jīng)營者愿意為委托人的目標(biāo)和利益而作出努力工作的問題，成為所有委托代理理論共同研究的中心問題。</p><p>　　委托代理理論其基本觀點(diǎn)是：公司股東和經(jīng)理是委托代理關(guān)系，經(jīng)理應(yīng)以股東利益最大化為經(jīng)營目標(biāo)，但是由于二者目標(biāo)函數(shù)的不一致以及信息的不對(duì)稱，會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人為了自己的利益而做出損害股東利益的

52、行為，產(chǎn)生代理成本。委托代理關(guān)系是隨著企業(yè)制度由古典企業(yè)向現(xiàn)代股份公司轉(zhuǎn)變而形成的。委托人是分散的資產(chǎn)的經(jīng)理人員，在這種委托代理關(guān)系中，由于委托人(股東)追求的是企業(yè)目標(biāo)，即股東財(cái)富最大化，而代理人(經(jīng)理)追求的只是經(jīng)營者目標(biāo)。后一種目標(biāo)往往由于代理人個(gè)人效用目標(biāo)的滲入而使得經(jīng)營者目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)存在一定程度的偏離，從而形成股份公司中的代理人問題。其主要表現(xiàn)為：代理人（公司經(jīng)理）會(huì)利用委托人對(duì)代理人的掌握的信息不完全和企業(yè)經(jīng)營不確定性，假

53、借經(jīng)營的名義，以自己支配的企業(yè)資產(chǎn)追求自己的貨幣或非貨幣效用目標(biāo)。為了防止代理人問題的發(fā)生或?qū)⒋砣藛栴}的程度降至最低點(diǎn)，委托人需要通過嚴(yán)密的合同關(guān)系和對(duì)代理人活動(dòng)的密切監(jiān)督來限制代理人行為，這樣做必然要付出監(jiān)督約束的成本。另外，不論委托人采取什么樣的措施，代理人的決策與委托人效用最大化的最佳決策間總存在著某種差距，這種差距會(huì)造成委托人的一種效用損失。我們把監(jiān)督約束成本與這種</p><p><b>　

54、　產(chǎn)權(quán)理論</b></p><p>　　產(chǎn)權(quán)理論是現(xiàn)代企業(yè)理論的一個(gè)重要組成部分，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)成為公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)研究的關(guān)鍵內(nèi)容之一。所謂產(chǎn)權(quán)，是指使自己或他人受益或受損的權(quán)力，會(huì)計(jì)信息的交換實(shí)質(zhì)上是一種權(quán)利的交換。產(chǎn)權(quán)理論是近年來發(fā)展非常迅猛的學(xué)科，特別是現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論對(duì)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)進(jìn)行了突破?，F(xiàn)代產(chǎn)權(quán)理論主要研究產(chǎn)權(quán)的內(nèi)涵、產(chǎn)權(quán)制度的作用和功能、產(chǎn)權(quán)有效發(fā)揮作用的前提，以及如何通過界定、變更和安排新的產(chǎn)權(quán)

55、結(jié)構(gòu)來節(jié)約經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本、提高資源配置效率等方面的內(nèi)容。產(chǎn)權(quán)理論對(duì)產(chǎn)權(quán)的分析和理解，為我們認(rèn)識(shí)財(cái)權(quán)本質(zhì)、解決相關(guān)問題提供了一把鑰匙。一般地，財(cái)權(quán)就是指財(cái)務(wù)權(quán)利，由產(chǎn)權(quán)派生而來。對(duì)產(chǎn)權(quán)問題研究的深化，必將推動(dòng)對(duì)財(cái)權(quán)本質(zhì)的理解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而對(duì)財(cái)務(wù)治理的核心問題財(cái)權(quán)配置將產(chǎn)生深刻影響，改變財(cái)務(wù)治理主體權(quán)利配置的格局。此外，產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)有關(guān)產(chǎn)權(quán)變更條件、規(guī)律和制度安排的研究成果，對(duì)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)安排等方面的研究具有重要的借鑒意義。</p>

56、<p><b>　　公司治理理論</b></p><p>　　公司治理是指公司的所有者股東對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制。即通過一種制度安排合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益最大化，防止經(jīng)營者對(duì)所有者利益的背離。其主要特點(diǎn)是通過股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層構(gòu)成公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。財(cái)務(wù)治理理論主要來源于公司治理相關(guān)的一系列理論，同時(shí)財(cái)務(wù)

57、治理是公司治理的重要內(nèi)容和主要方面，必須建立在一定的公司治理基礎(chǔ)上，公司治理理論自然成為財(cái)務(wù)治理的基礎(chǔ)，公司治理或公司治理結(jié)構(gòu)理論是在公司制條件下，所有者和不同層次經(jīng)營管理者之間在公司財(cái)產(chǎn)占有、使用、處置、剩余分配與監(jiān)督控制方面形成的相互制衡關(guān)系的理論?，F(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式是公司制，公司治理理論的出現(xiàn)是財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提，沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財(cái)務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟。公司治理理論對(duì)財(cái)務(wù)的指導(dǎo)是全方位、最直

58、接、最重要的，公司治理的形式?jīng)Q定財(cái)務(wù)治理的形式[3]。</p><p>　　國有控股公司財(cái)務(wù)治理的現(xiàn)狀及問題</p><p>　　國有控股公司財(cái)務(wù)治理的現(xiàn)狀分析</p><p>　　國有控股公司的發(fā)展歷程</p><p>　　一般認(rèn)為，最早的控股公司產(chǎn)生于美國19世紀(jì)80年代企業(yè)的聯(lián)合與合并。哈佛大學(xué)教授錢德勒在《看得見的手》中詳細(xì)描述了控股

59、公司的產(chǎn)生過程。我國國有控股公司探索最早始于1987年的深圳市。1987年7月，深圳市政府改革國有資產(chǎn)管理體制，建立了專門經(jīng)營國有資產(chǎn)的深圳市投資管理公司。1993年召開的黨的十四屆三中全會(huì)通過的《中共中央關(guān)于建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》指出:“按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，現(xiàn)有全國性行業(yè)總公司要逐步改組為國有控股公司”。1994年底，國務(wù)院決定將中國石油化工總公司、中國航天工業(yè)總公司、中國有色金屬工業(yè)總公司等三家部級(jí)行業(yè)性總公司

60、改組為國有控股公司。與此同時(shí)，上海、重慶、青島、武漢、廈門等中心城市陸續(xù)開始組建國有控股公司試點(diǎn)。1995年確定的100 家現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)中，石油化工總公司、有色工業(yè)總公司和航天工業(yè)總公司被列入試點(diǎn)單位，這標(biāo)志著全國性的行業(yè)總公司改組為國有控股公司進(jìn)入啟動(dòng)階段。改組后，行業(yè)總公司將不再具有政府行政職能，不再做行業(yè)管理工作，而完全成為企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不套任何行政級(jí)別。1998年后，隨著新一輪政府機(jī)構(gòu)改革推進(jìn)，全國各省市組建國有控股公

61、司</p><p>　　國有控股公司財(cái)務(wù)治理取得的成績</p><p>　　上世紀(jì) 90 年代，市場經(jīng)濟(jì)目標(biāo)體制確定后，我國經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)型時(shí)期。國有企業(yè)原有矛盾逐漸暴露出來，并普遍存在對(duì)新經(jīng)濟(jì)體制的不適應(yīng)，加上知識(shí)經(jīng)濟(jì)的沖擊，企業(yè)面臨的產(chǎn)品的廣泛更新?lián)Q代和大規(guī)模的固定資產(chǎn)更新問題無法解決，以至于經(jīng)營狀況每況愈下，開始出現(xiàn)凈虧損。1998 年末，國有工業(yè)企業(yè)負(fù)債率達(dá) 65. 4%，

62、成本費(fèi)用利潤率為-0.7%，在 14923 家大中型企業(yè)中，有 6042 家虧損，虧損面達(dá) 40.5%。90 年代中期，中央提出“減員增效”、“扭虧增盈”目標(biāo)。1999 年 9 月，黨的十五屆四中全會(huì)做出《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展的若干重大問題的決定》，強(qiáng)調(diào)要突出抓好推進(jìn)政企分開、探索國有資產(chǎn)管理的有效形式，對(duì)國有大中型企業(yè)實(shí)行規(guī)范的公司制改革和面向市場轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。從上世紀(jì) 90 年代初期到本世紀(jì)初期大約 10 年左右的時(shí)間，可稱為

63、“轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制”時(shí)期，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制、建立現(xiàn)代企業(yè)制度是這一階段的主題，改革已經(jīng)涉及到產(chǎn)權(quán)制度，但其目標(biāo)呈現(xiàn)多元性。從本世紀(jì)初到現(xiàn)在，對(duì)財(cái)務(wù)治理的認(rèn)識(shí)、研究更深入，財(cái)權(quán)配置漸漸已經(jīng)成為財(cái)務(wù)治理的核心。近10年，國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速。201</p><p>　　在“十一五”期間，由于國有企業(yè)改革和企業(yè)治理適當(dāng)使得企業(yè)整體實(shí)力、綜合素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益都大幅提升，在抗擊金融危機(jī)中發(fā)揮了骨干和主導(dǎo)作用；在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方

64、式、帶動(dòng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了引領(lǐng)和帶動(dòng)作用；在國家和社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻和遭受自然災(zāi)害的特殊時(shí)期發(fā)揮了頂梁柱作用?！笆濉睍r(shí)期，國有企業(yè)改革發(fā)展要圍繞“國有企業(yè)改革上新臺(tái)階”，改革的目的是為了實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益者最大化，進(jìn)而提高企業(yè)治理效率，而財(cái)務(wù)治理效果的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的治理效率的高低。</p><p>　　國有控股公司財(cái)務(wù)治理存在的問題</p><p><b>　　財(cái)權(quán)配置不

65、合理</b></p><p>　　首先，董事會(huì)沒有發(fā)揮相應(yīng)作用。董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)的重大決策，對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性監(jiān)控，并負(fù)責(zé)選聘、評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)經(jīng)理人員，是企業(yè)內(nèi)部深化改革、加強(qiáng)管理、提高效率的重要保證，是企業(yè)市場競爭力的制度基礎(chǔ)，董事會(huì)能否充分發(fā)揮作用，在很大程度上決定著財(cái)權(quán)配置的有效性。董事會(huì)雖名義上擁有公司的財(cái)務(wù)治理權(quán)，但是目前公司的核心權(quán)力財(cái)務(wù)決策權(quán)在較大程度上由經(jīng)理層實(shí)際控制，侵占了董事會(huì)的重要

66、權(quán)能，導(dǎo)致公司財(cái)權(quán)配置的不明確性，而且董事會(huì)應(yīng)擁有的相對(duì)獨(dú)立的財(cái)權(quán)還沒有達(dá)到應(yīng)有的狀態(tài)、參與戰(zhàn)略決策的功能并沒有發(fā)揮相應(yīng)的作用。</p><p>　　其次，公司的董事長與總經(jīng)理兼任現(xiàn)象嚴(yán)重，董事會(huì)與經(jīng)理層機(jī)構(gòu)重疊，在進(jìn)行財(cái)務(wù)決策時(shí)，通常是董事長或總經(jīng)理一人做主，由于財(cái)權(quán)過度集中，使企業(yè)的決策不僅有獨(dú)裁性更有主觀性。國有控股公司中，董事長與總經(jīng)理如無特殊原因，不應(yīng)由一人擔(dān)任，董事會(huì)和經(jīng)理人員的關(guān)系應(yīng)該是一種雇傭與被

67、雇傭的關(guān)系，同時(shí)也應(yīng)該限定除總經(jīng)理外的經(jīng)理層人員，原則上不應(yīng)該進(jìn)入董事會(huì)。另外，董事會(huì)缺乏對(duì)經(jīng)理層的有效監(jiān)督約束機(jī)制、董事會(huì)成員素質(zhì)不高、董事會(huì)的運(yùn)作不夠規(guī)范，這些也是導(dǎo)致董事會(huì)財(cái)權(quán)行使不充分的重要原因[5]。</p><p>　　最后，中小股東沒有實(shí)際權(quán)力。股東大會(huì)是企業(yè)股東參與治理、行使治理權(quán)力的主要途徑和場所，但在當(dāng)前股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理和缺乏有效的法律制度的情況下，股東大會(huì)尚不足以成為股東行使權(quán)力、參與治理的場

68、所，特別是中小股東的財(cái)務(wù)治理權(quán)很難發(fā)揮作用。集中的國有股，使得股東大會(huì)形同虛設(shè)，其他中小股東權(quán)力過小。大股東能利用同股同權(quán)的出資契約，擁有對(duì)公司事務(wù)壓倒性的財(cái)務(wù)支配權(quán)，牢牢地控制住公司董事會(huì)，獨(dú)占公司的財(cái)務(wù)控制權(quán)，其他利益相關(guān)者的治理權(quán)力難以體現(xiàn)。</p><p><b>　　監(jiān)督職能弱化</b></p><p>　　首先，監(jiān)事會(huì)監(jiān)督職能弱化。監(jiān)事會(huì)雖然在法律地位上與

69、董事會(huì)不相上下，但實(shí)際權(quán)力較少且小，在公司運(yùn)作過程中難以發(fā)揮實(shí)質(zhì)性作用。其原因：（1）公司制企業(yè)采用的是單層董事會(huì)制度，與董事會(huì)平行的公司監(jiān)事會(huì)僅有部分監(jiān)督權(quán)，而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，無權(quán)任免董事會(huì)成員或高級(jí)經(jīng)理人員，無權(quán)參與和否決董事會(huì)與經(jīng)理層的決策。（2）組織機(jī)構(gòu)缺乏分工、相互之間難以協(xié)調(diào)。對(duì)國有控股企業(yè)監(jiān)督管理的部門過多過濫，責(zé)任權(quán)利劃分的不清，出現(xiàn)對(duì)同一項(xiàng)業(yè)務(wù)的重復(fù)監(jiān)督管理或無監(jiān)督管理現(xiàn)象。（3）由于我國有關(guān)法規(guī)在規(guī)范公司治理結(jié)

70、構(gòu)方面以股東價(jià)值最大化為導(dǎo)向，只重視董事會(huì)的作用而忽視了監(jiān)事會(huì)的地位，因而導(dǎo)致監(jiān)事會(huì)實(shí)際上只是一個(gè)受到董事會(huì)控制的議事機(jī)構(gòu)。（4）監(jiān)事會(huì)缺乏有效的監(jiān)督手段，難以獲得充分的知情權(quán)、建議權(quán)、財(cái)務(wù)檢查權(quán)，使得監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)。各種監(jiān)督管理主體執(zhí)法不力，如在違反財(cái)經(jīng)法律、法規(guī)方面，雖然上有刑法，下有行政法規(guī)范，但是，由于政府的多門監(jiān)督及管理分散，造成許多監(jiān)督管理流于形式，出現(xiàn)執(zhí)法不力。（5）由于權(quán)力高度集中于公司高層管理者，員工權(quán)力被約束在很小范

71、圍內(nèi)。因?yàn)槁毠ご碛质枪窘?jīng)理的下屬，在人事和工資等方面受制于經(jīng)理，員</p><p>　　還有，獨(dú)立董事缺乏獨(dú)立性。獨(dú)立董事,是指獨(dú)立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系，并對(duì)公司事務(wù)做出獨(dú)立判斷的董事，其最根本的特征是獨(dú)立性和專業(yè)性。所謂“獨(dú)立性”，是指獨(dú)立董事必須在人格、經(jīng)濟(jì)利益、產(chǎn)生程序、行權(quán)等方面獨(dú)立，不受控股股東和公司管理層的限制。在董事會(huì)的構(gòu)成與運(yùn)作層

72、面，董事會(huì)成員絕大多數(shù)是企業(yè)的經(jīng)理人員，另有少量的中小股東代表，部分企業(yè)有上級(jí)主管單位的代表，獨(dú)立董事席位比例較小，且基本上由大股東推薦產(chǎn)生。這種推薦產(chǎn)生的方式本身就存在一定的缺陷，獨(dú)立董事難以做到真正的獨(dú)立。獨(dú)立董事個(gè)人與企業(yè)有一定程度的經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)關(guān)系，那么獨(dú)立董事就不一定“獨(dú)立”。獨(dú)立董事發(fā)揮作用的主要形式就是參加董事會(huì)會(huì)議，就公司重大經(jīng)營活動(dòng)和決策發(fā)表意見，而公司普遍缺乏董事會(huì)專門委員會(huì)的設(shè)置，這也必然限制了獨(dú)立董事作用的發(fā)揮。&l

73、t;/p><p>　　缺乏經(jīng)營者激勵(lì)約束機(jī)制</p><p>　　首先，經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制不完善。目前國有控股企業(yè)高管薪酬的總體狀況是：內(nèi)部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大。一方面，有的企業(yè)連年虧損，可高管年收入高達(dá)百萬元甚至千萬元，是員工收入的上百倍甚至上千倍，引起社會(huì)公眾不滿；另一方面，有的企業(yè)效益很好，可高管年收入并不高，相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)不足、激勵(lì)手段比較單一，且多側(cè)重于

74、短期激勵(lì)[7]。激勵(lì)的缺失也導(dǎo)致了許多不良現(xiàn)象，比如過多的在職消費(fèi)、經(jīng)營只注重短期經(jīng)營績效而忽視長期發(fā)展等，與此同時(shí)，約束機(jī)制建立也不完善，經(jīng)理層很難做到自我監(jiān)督，從而導(dǎo)致國有控股企業(yè)治理效率不高。國有控股企業(yè)的主管機(jī)構(gòu)尚缺乏較好的制約機(jī)制，更換經(jīng)營者沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，且缺乏更換經(jīng)營者的約束機(jī)制。</p><p>　　還有，經(jīng)營者選拔機(jī)制不健全。國有控股公司缺乏有效的人員選拔考核機(jī)制、缺乏有效的國有控股公司經(jīng)營者優(yōu)

75、勝劣汰機(jī)制、缺乏國有控股高層經(jīng)營管理者的動(dòng)力和壓力機(jī)制，也缺乏對(duì)國有控股經(jīng)理層的激勵(lì)和約束機(jī)制。由于選拔機(jī)制的局限性，公司經(jīng)營者通常應(yīng)由董事會(huì)按照法定程序在經(jīng)營者人才市場上通過考核錄用，而我國并沒有形成一個(gè)能夠選拔與考核經(jīng)營者能力與業(yè)績的經(jīng)營者人才市場，企業(yè)高層經(jīng)營管理人員仍由黨的組織部門或政府人事部門任免，使得國有控股公司經(jīng)理階層人員無論在學(xué)歷上還是在管理能力上都無法勝任當(dāng)前的管理或經(jīng)營崗位。同時(shí)，國有控股公司董事會(huì)和高層經(jīng)理人員也缺

76、少高效運(yùn)營與監(jiān)控國有資產(chǎn)的動(dòng)力和壓力。不足之處表現(xiàn)在：國有資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員經(jīng)營龐大的國有資產(chǎn)，責(zé)任重大，但缺乏必要的激勵(lì)手段，無法做到激勵(lì)與約束相容，而在經(jīng)營國有資產(chǎn)出現(xiàn)問題時(shí)，也缺乏必要的責(zé)任追究制度。</p><p>　　解決國有控股公司財(cái)務(wù)治理問題對(duì)策</p><p><b>　　合理配置財(cái)權(quán)</b></p><p>　　確保董事會(huì)對(duì)

77、經(jīng)理層的指導(dǎo)權(quán)與監(jiān)督權(quán)</p><p>　　首先，對(duì)財(cái)務(wù)決策權(quán)進(jìn)行合理配置。管理的重心在于決策，而決策的效果首先取決于決策權(quán)的配置從理論上講，公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)應(yīng)集中在股東會(huì)和董事會(huì)。但在實(shí)踐中，股東會(huì)和董事會(huì)所擁有的財(cái)務(wù)決策權(quán)部分地授權(quán)給經(jīng)理層執(zhí)行。即使在授權(quán)制度下，財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略決策權(quán)也必須集中在股東會(huì)和董事會(huì)，而一般的或日常的財(cái)務(wù)決策，則可授權(quán)給經(jīng)理層作出，而且經(jīng)理層在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下具體負(fù)責(zé)經(jīng)營管理事務(wù)的同時(shí)還得接

78、受監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督管理。從本質(zhì)上說，董事會(huì)與經(jīng)理層之間的關(guān)系也同樣適用于法律關(guān)于委托代理關(guān)系的原理，是一種委托與被委托、代理與被代理關(guān)系，即董事會(huì)是委托人也是被代理人，經(jīng)理層是被委托人也是代理人，經(jīng)理層應(yīng)在公司董事會(huì)委托授權(quán)的范圍內(nèi)行使職權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，公司需要清晰決策層、管理層、監(jiān)督層的各自權(quán)限和責(zé)任，必須分工明確，不能越位。所以，要做到財(cái)務(wù)決策程序的規(guī)范化，從公司運(yùn)作實(shí)際過程觀察，董事會(huì)的財(cái)務(wù)決策權(quán)能使得董事會(huì)處于核心地位，把握決

79、策的規(guī)范性就成為董事會(huì)治理要達(dá)到的基本目的。</p><p>　　其次，對(duì)財(cái)務(wù)控制權(quán)進(jìn)行合理配置。公司的總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)決策進(jìn)行控制并承擔(dān)三種職能：董事會(huì)授權(quán)進(jìn)行日常財(cái)務(wù)決策、董事會(huì)制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策并擬訂方案和負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策方案。</p><p>　　最后，對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)進(jìn)行合理配置。董事會(huì)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)主要是指董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的監(jiān)督權(quán)，具體應(yīng)由董事會(huì)下的專門委員會(huì)審計(jì)

80、委員會(huì)負(fù)責(zé)。要將專門委員會(huì)制度的深入化，各專門委員會(huì)必須明確了董事會(huì)的各種職責(zé)，應(yīng)該設(shè)立審計(jì)委員、戰(zhàn)略委員、薪酬和考核委員會(huì)。這樣有利于董事會(huì)的作用發(fā)揮與效率提高，可以有助于董事會(huì)直接參與公司的重大問題，也有利于董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營信息的獲取，從而提高其治理的效率。</p><p>　　賦予中小股東財(cái)務(wù)治理權(quán)</p><p>　　賦予中小股東財(cái)務(wù)治理權(quán)進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的主要措施有：（1）

81、國有控股公司可以通過大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有制資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)合理分散股權(quán)，涉及國家安全或國家產(chǎn)業(yè)政策禁止外資、民營資本投資的企業(yè)除外。（2）減少國有大股東尤其是控制性國有大股東在股東會(huì)的代表人數(shù), 相應(yīng)增加中小股東的代表席位和發(fā)言機(jī)會(huì)等方法。（3）完善限制表決權(quán)制度，合理確定股東表決權(quán)受限制的情形,可以先以列舉式將大股東利用控股優(yōu)勢更改公司章程或變更股東權(quán)利等主要常見情形加以列舉。具體操作可由法律或公司章程規(guī)定，采

82、取對(duì)超過一定比例的股份折合計(jì)算表決權(quán)或直接規(guī)定表決權(quán)行使上限的方法限制大股東表決權(quán)，從而提高中小股東的財(cái)務(wù)治理權(quán)。完善股東大會(huì)決議制度,通過公司法規(guī)定不同議案通過所需要的最低出席人數(shù)和最低表決數(shù)，增加大股東濫用表決權(quán)的難度，發(fā)行無表決權(quán)股以稀釋大股東控制性表決權(quán)等作法。</p><p><b>　　充分發(fā)揮監(jiān)督職能</b></p><p>　　財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)是分散地配置的

83、，主要有兩大監(jiān)督體系：其一，內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督和外部財(cái)務(wù)監(jiān)督。根據(jù)我國現(xiàn)有的情況，考慮股東大會(huì)—董事會(huì)—總經(jīng)理—監(jiān)事會(huì)的委托代理鏈，形成以監(jiān)事會(huì)為中心的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督。其二，主要是以獨(dú)立于公司股東且不在公司中內(nèi)部任職，并與公司或公司經(jīng)營管理者沒有重要的業(yè)務(wù)聯(lián)系或?qū)I(yè)聯(lián)系的獨(dú)立董事為主的外部財(cái)務(wù)監(jiān)督[8]。</p><p><b>　　提高監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督權(quán)</b></p><p>

84、;　　《公司法》已明確規(guī)定監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，其成員由股東大會(huì)產(chǎn)生，代表股東大會(huì)對(duì)董事和經(jīng)理的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督?？梢姡O(jiān)事會(huì)產(chǎn)生于股東大會(huì)與董事會(huì)的委托代理關(guān)系上，處于財(cái)務(wù)監(jiān)督體系中的最高層次，是整個(gè)體系的中心。按照公司法的規(guī)定，監(jiān)事會(huì)有權(quán)檢查公司的財(cái)務(wù)，有權(quán)對(duì)董事和經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督，有權(quán)要求董事或者經(jīng)理糾正其損害公司利益的行為等。監(jiān)事會(huì)是直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)的，其目標(biāo)確?？偨?jīng)理與所有者的財(cái)務(wù)

85、目標(biāo)一致；董事會(huì)代表所有者對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，其目標(biāo)是確?？偨?jīng)理與所有者的財(cái)務(wù)目標(biāo)一致；總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，其目標(biāo)是確保財(cái)務(wù)經(jīng)理與企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)一致，并保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量。</p><p>　　監(jiān)事會(huì)要充分發(fā)揮其監(jiān)督職能應(yīng)做到：（1）明確監(jiān)事會(huì)的職權(quán)，在組織設(shè)置上賦予監(jiān)事會(huì)直接調(diào)節(jié)經(jīng)營者和董事行為的能力和手段，賦予其獨(dú)立行使職責(zé)的權(quán)力，并逐步擴(kuò)大其監(jiān)督權(quán)限，以促進(jìn)公司監(jiān)事會(huì)工作確認(rèn)實(shí)施。（2

86、）建立監(jiān)事資格認(rèn)定制度，使公司股東大會(huì)推選有知識(shí)、有能力、懂經(jīng)營、會(huì)理財(cái)?shù)膶I(yè)人士擔(dān)任監(jiān)事。（3）健全監(jiān)事會(huì)的激勵(lì)和約束機(jī)制，由股東大會(huì)直接決定公司監(jiān)事的報(bào)酬、晉升和工作關(guān)系。同時(shí)，要明確對(duì)監(jiān)事的任免和獎(jiǎng)懲制定程序，明確規(guī)定監(jiān)事會(huì)決議違反法律、行政法規(guī)對(duì)公司造成經(jīng)濟(jì)損失時(shí)，相關(guān)監(jiān)事應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任。（4）妥善處理監(jiān)事會(huì)與獨(dú)立董事之間的關(guān)系。公司應(yīng)根據(jù)各自的具體情況，合理劃分監(jiān)事會(huì)與獨(dú)立董事的監(jiān)督權(quán)力和范圍，明確各自的職責(zé)，避免機(jī)構(gòu)重疊和

87、政府組織。（5）由于職工董事來自于企業(yè)基層，能夠掌握企業(yè)的全面信息。監(jiān)事會(huì)作為公司治理結(jié)構(gòu)中分享監(jiān)督權(quán)的重要機(jī)構(gòu)，讓員工代表進(jìn)入監(jiān)事會(huì)就意味著員工分享了部分財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。其次，在董事會(huì)中設(shè)立職工董事，讓其不僅參與企業(yè)日常的經(jīng)營管理，而且參與有關(guān)企業(yè)重大發(fā)展問題的決策，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮其對(duì)經(jīng)營者的控制和監(jiān)督。</p><p><b>　　改進(jìn)獨(dú)立董事制度</b></p>&l

88、t;p>　　首先，建立獨(dú)立董事資格認(rèn)定制度和執(zhí)業(yè)上崗制度。獨(dú)立董事應(yīng)該是受投資者和公眾所信任的高素質(zhì)的人才，要想建立有效的獨(dú)立董事職業(yè)市場，就要對(duì)獨(dú)立董事的資格進(jìn)行認(rèn)證。股東可通過對(duì)獨(dú)立董事職業(yè)聲譽(yù)和專業(yè)能力的了解，選擇合格的獨(dú)立董事。對(duì)于那些在執(zhí)業(yè)中沒有履行職責(zé)、喪失原則和獨(dú)立性的獨(dú)立董事，撤銷其獨(dú)立董事任職資格，并將其從獨(dú)立董事市場遣退出去。</p><p>　　其次，改進(jìn)獨(dú)立董事的提名和選舉辦法。大股

89、東的意見對(duì)于獨(dú)立董事候選人的當(dāng)選與否起到重要作用，可以采取適當(dāng)改進(jìn)獨(dú)立董事的提名和選舉等辦法來改變這種狀況。</p><p>　　最后，建立并強(qiáng)化獨(dú)立董事的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)獨(dú)立董事真正有效履行職責(zé)的有效措施是將其報(bào)酬與公司的業(yè)績掛鉤，公司業(yè)績好，他們獲得的報(bào)酬就多，反之獲得的報(bào)酬就少。還可以建立獨(dú)立董事基金來確保獨(dú)立董事激勵(lì)機(jī)制有效實(shí)施，獎(jiǎng)勵(lì)工作成績突出的獨(dú)立董事。</p><p>　　完善

90、股權(quán)激勵(lì)約束機(jī)制</p><p>　　建立切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制</p><p>　　董事會(huì)與經(jīng)理人員的關(guān)系是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，而股東大會(huì)與董事會(huì)則是一種信托關(guān)系，三者之間的利益追求往往是不一致的。為此，應(yīng)及時(shí)建立起財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制，促使財(cái)務(wù)經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者最大化[9]。</p><p>　　首先，高額薪酬激勵(lì)機(jī)制。實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的工薪高

91、出一般職工工資的十幾倍以上，來激勵(lì)財(cái)務(wù)經(jīng)理層的財(cái)務(wù)決策行為，以滿足企業(yè)股東利益最大化的目標(biāo)。</p><p>　　其次，股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。報(bào)酬激勵(lì)中股權(quán)激勵(lì)是一種有效的長期激勵(lì)形式，在股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果方面，以Mehran等為代表證明股權(quán)激勵(lì)確實(shí)和企業(yè)績效間存在相關(guān)系，并且股權(quán)激勵(lì)同其他薪酬方式相比是一種有效的激勵(lì)方式[10]。在股權(quán)激勵(lì)實(shí)際應(yīng)用方面，Joshua Ronen，Joseph Tzur和Varda Yaa

92、ri證明在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，經(jīng)理會(huì)進(jìn)行盈余管理進(jìn)而增加代理成本導(dǎo)致公司價(jià)值下降[11]。Rainer Andergassen實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)在投資期間增加股票期權(quán)激勵(lì)可以減少股東和經(jīng)理間的沖突[12]。Victoria A.Shaffer和Hal R.Arkes發(fā)現(xiàn)雇員相比于現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)更偏好于股權(quán)激勵(lì)等非現(xiàn)金激勵(lì)[13]。</p><p>　　經(jīng)理層人員在若干年后，按現(xiàn)價(jià)獲得企業(yè)的一部分股權(quán)，股權(quán)的未來價(jià)格與現(xiàn)價(jià)的差額部

93、分是經(jīng)理層人員的收益，這就迫使經(jīng)理層人員在經(jīng)營過程中把本人利益與公司的經(jīng)營狀況和前景緊密聯(lián)系起來，使公司財(cái)務(wù)經(jīng)理層人員不斷努力提高公司的市場價(jià)值，公司市場價(jià)值越大，其自身的價(jià)值也越大，也能使管理者才能和公司人力資源得到充分利用。</p><p>　　最后，精神激勵(lì)機(jī)制。調(diào)動(dòng)經(jīng)營者積極性的主要手段是物質(zhì)激勵(lì)，但不能忽視精神激勵(lì)的重大作用。根據(jù)馬斯洛的需求金字塔，越向塔的底層，物質(zhì)利益激勵(lì)作用越大，反之越向頂層，精神

94、激勵(lì)作用越大。事實(shí)上，即使在發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家中，金錢并不是唯一衡量經(jīng)營成就的準(zhǔn)則。相反，越是有能力、有成就的經(jīng)營管理者，更多的是看中價(jià)值意義上的成績和榮譽(yù)、社會(huì)責(zé)任、甚至控制本身等非物質(zhì)的價(jià)值的回報(bào)。實(shí)際上，正是因?yàn)榻?jīng)營者不計(jì)物質(zhì)上的得失，所以一部分國有企業(yè)業(yè)績突出，以高度的奉獻(xiàn)精神、思想覺悟和社會(huì)責(zé)任感長期努力的結(jié)果。他們努力經(jīng)營企業(yè)，并非僅僅為了得到更多的報(bào)酬，還期望得到高度的評(píng)價(jià)和尊重，期望有所作為和成就，獲得精神上的滿足。精神激

95、勵(lì)也是我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中的一個(gè)良好傳統(tǒng)，在經(jīng)營者激勵(lì)制度建設(shè)中，防止走向另一極端，而忽視精神激勵(lì)的傾向。特別是，在以后很長的一段時(shí)期內(nèi)，我國市場經(jīng)濟(jì)體制還不成熟，物質(zhì)激勵(lì)的合理實(shí)施還缺乏足夠條件，精神激勵(lì)的作用更應(yīng)給予充分重視。例如，對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營者進(jìn)行廣泛的宣傳報(bào)道，形成全社會(huì)尊重經(jīng)營者的氛圍，并給予適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)榮譽(yù)表彰認(rèn)可[14]。</p><p>　　建立行之有效的約束機(jī)制</p><p>　

96、　首先，改革經(jīng)營者的選拔和考核制度。市場競爭是通過一只“看不見的手”對(duì)企業(yè)經(jīng)營者起到激勵(lì)和約束作用，并對(duì)其經(jīng)營業(yè)績和行為規(guī)范進(jìn)行鑒別。為了企業(yè)的發(fā)展預(yù)期，企業(yè)必須將經(jīng)營者的職位交給有能力、有積極性的經(jīng)理人，而經(jīng)理人需要一個(gè)充分競爭、信息透明的市場。建立適應(yīng)社會(huì)主義市場國有企業(yè)經(jīng)營者選拔和新經(jīng)濟(jì)體制的方法，必須將組織考核推薦和引入市場機(jī)制、公開招聘結(jié)合起來。一方面，根據(jù)企業(yè)的不同類型采取不同的選擇，盡量小范圍和少數(shù)量的任命行政經(jīng)營者，擴(kuò)大

97、市場化的比例，逐步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的市場化選擇。另一方面，應(yīng)針對(duì)上級(jí)主管部門的直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者，建立選擇國有企業(yè)高層管理人員的風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制。高層經(jīng)理選擇得好，經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀，給予直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者一定經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)；高層管理者選擇不當(dāng)，國有資產(chǎn)流失，企業(yè)破產(chǎn)，要追究直接領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)決策者政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任，后果嚴(yán)重的甚至追究法律責(zé)任。</p><p>　　對(duì)經(jīng)營者的考核評(píng)價(jià)，其關(guān)鍵又在于評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取，主要是對(duì)戰(zhàn)略的貫徹情

98、況進(jìn)行評(píng)價(jià)。那么，相應(yīng)的指標(biāo)選取就應(yīng)該包括財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩部分。（1） 財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)經(jīng)理層評(píng)價(jià)的基本指標(biāo)。選取收入、市場份額、利潤、投資回報(bào)率、現(xiàn)金流等相關(guān)指標(biāo)，與同行業(yè)同等的公司或其他在成本、市場、競爭結(jié)構(gòu)方面相似行業(yè)的公司進(jìn)行比較。這是由于公司目標(biāo)的效用和相關(guān)的績效是通過與同行或類似行業(yè)的公司的比較來進(jìn)行的。（2）非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性已經(jīng)得到了普遍的重視，但隨著利益相關(guān)者理論的發(fā)展及現(xiàn)實(shí)情況的需要，非財(cái)務(wù)指標(biāo)

99、也占據(jù)著越來越重要的地位。就對(duì)經(jīng)理層的評(píng)價(jià)而言，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的應(yīng)用應(yīng)更多地關(guān)注其社會(huì)績效的評(píng)價(jià)，充分考慮公司對(duì)各利益相關(guān)者的經(jīng)濟(jì)、法律、道德等各個(gè)方面的績效，來進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。</p><p>　　還有，建立業(yè)績考核體系。完善激勵(lì)約束機(jī)制的前提是擬定合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，只有兼顧了國家、企業(yè)、經(jīng)營者三方的利益的制度才能稱為一個(gè)科學(xué)合理的考核制度。這個(gè)體系不僅要能夠真實(shí)反映企業(yè)的短期經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)?/p>

100、況；既要定量分析，又要定性分析。還要明確考核的主體，落實(shí)國有資產(chǎn)保值的關(guān)鍵是考核評(píng)價(jià)，也是激勵(lì)到位與否的重要依據(jù)。嚴(yán)格考核要解決的首要問題是由誰來進(jìn)行考核，即必須明確考核的主體。最后，要在科學(xué)考核的基礎(chǔ)上建立起經(jīng)營者優(yōu)勝劣汰的市場競爭機(jī)制[15]。</p><p><b>　　案例分析</b></p><p>　　上海儀電控股公司簡介</p><p

101、>　　上海儀電控股公司（以下簡稱上海儀電）是經(jīng)上海市人民政府批準(zhǔn)，接受上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，是具有獨(dú)立法人資格的國有獨(dú)資的控股集團(tuán)公司。上海儀電有著悠久的儀表電子行業(yè)背景和歷史傳統(tǒng)，其前身是成立 1960 年的上海市儀表電訊工業(yè)局。從上世紀(jì) 60 年代到 80 年代，在市儀表局統(tǒng)一籌劃下，建立起一大批大中型的儀表電子企業(yè)，建成了漕河涇儀表電子工業(yè)園，全系統(tǒng)共研制出 133 項(xiàng)國內(nèi)首創(chuàng)的新產(chǎn)品和新技術(shù)，

102、填補(bǔ)了國內(nèi)空白，為中國儀電工業(yè)發(fā)展做出重要貢獻(xiàn)。</p><p>　　上海儀電是上海最早實(shí)施國資國企改革的行業(yè)之一。1993 年 12 月成立上海儀電國有資產(chǎn)經(jīng)營管理總公司，1995 年 5 月更名為上海儀電控股（集團(tuán)）公司，同時(shí)撤銷上海市儀表電訊工業(yè)局建制，在全國率先進(jìn)行國有資產(chǎn)管理體制的改革。歷經(jīng)數(shù)年的艱辛努力，完成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和工廠布局結(jié)構(gòu)調(diào)整，妥善解決了歷史遺留的冗員過多和不良債務(wù)

103、過重等問題，解決了國企步入市場經(jīng)濟(jì)所面臨的機(jī)制失靈、產(chǎn)品失寵、體制失衡等重大問題，全行業(yè)實(shí)現(xiàn)脫胎換骨般的重組、再造，走上了持續(xù)、快速發(fā)展的軌道。</p><p>　　進(jìn)入21世紀(jì)，上海儀電堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，努力轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，以“產(chǎn)業(yè)清晰、經(jīng)營穩(wěn)健、創(chuàng)新發(fā)展、富有社會(huì)責(zé)任感的國內(nèi)一流企業(yè)集團(tuán)”為目標(biāo)，實(shí)施“三步走”發(fā)展新戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和最佳配置，提高主業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益。 </p><

104、p>　　上海儀電控股公司的財(cái)務(wù)治理體系</p><p>　　上海儀電控股公司的財(cái)權(quán)機(jī)制</p><p>　　上海儀電多年來的不斷摸索和反復(fù)修改，改變以往作為政府部門的行政管理模式，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，不斷建立能夠體現(xiàn)出資人權(quán)利的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。主要思路：（1）作為國有資產(chǎn)出資主體，母公司通過行使股東權(quán)利來理順母子公司的關(guān)系，加強(qiáng)集團(tuán)的規(guī)范管理。（2）母公司作為單純控股型集團(tuán)，以

105、資產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作為主，對(duì)國有資產(chǎn)實(shí)施經(jīng)營和管理，子公司依法獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，對(duì)日常生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)施管理。（3）根據(jù)母子公司法人治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，構(gòu)造集團(tuán)管理體系，建立和完善母子公司之間的權(quán)力制衡機(jī)制。</p><p>　　首先，法人治理方面。上海儀電母公司有兩個(gè)層次（董事會(huì)、執(zhí)行層），董事會(huì)代行股東會(huì)權(quán)力。上海儀電子公司有三個(gè)層次（股東會(huì)、董事會(huì)、執(zhí)行層）。母子公司之間圍繞這五個(gè)層次進(jìn)行權(quán)力劃分。其次，股東權(quán)力方

106、面。上海儀電是由國資委授權(quán)成立的企業(yè)集團(tuán)，代表國有資產(chǎn)出資主體，享有大部分股東權(quán)力。最后，經(jīng)營權(quán)力方面。上海儀電定位在單純控股型集團(tuán)，母公司以資產(chǎn)經(jīng)營和資本運(yùn)作為主，對(duì)國有資產(chǎn)實(shí)施經(jīng)營和管理，具有資本經(jīng)營決策權(quán)力；子公司依法獨(dú)立從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，具有生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)力。其中，上海儀電經(jīng)過探索和總結(jié)，逐步形成了“3+3+1”的母子公司管理模式，即“3+3+1管理模式＝三項(xiàng)權(quán)力＋三項(xiàng)管理＋產(chǎn)權(quán)管理”。（1）三項(xiàng)權(quán)力，就是公司法規(guī)定的股東的三項(xiàng)基本