hay-素質詞典

1、<p><b>　　分級素質詞典</b></p><p><b>　　HAY集團公司</b></p><p><b>　　目錄</b></p><p>　　第一部分 介紹………………………………………………………………………1</p><p>　　第二部分

2、 通用素質（按英文字母順序排列）……………………………………2</p><p>　　成就導向（ACH）…………………………………………………………………3</p><p>　　演繹思維（A T）………………………………………………………………4</p><p>　　歸納思維（C T）………………………………………………………………4</p>

3、<p>　　服務精神（CSO）…………………………………………………………………4</p><p><b>　　第一部分 介紹</b></p><p>　　這本Hay/McBer公司1996版分級素質詞典：是世界范圍內迄今為止經透徹研究后最好的詞典。它集Hay/McBer公司二十多年素質研究之精華，在世界范圍內的上乘、杰出者身上得到過驗證，其有效性經歷過

4、多種經驗式素質模式的不斷確認。各素質的級別經不斷修改變得越來越清晰、越來越可靠、越來越有效。其中，所有的素質都已通過最嚴格的研究測試和專業(yè)標準測試。每一核心素質都在許多企業(yè)組織的管理者評估過程中得到了可靠地鑒別表現證實。</p><p><b>　　內容</b></p><p>　　收入在1996年版詞典里的素質分為如下幾大類：</p><p>

5、;　　通用核心素質 標準系統(tǒng)共有18個素質，這個系列可被任何一位Hay/McBer公司獲證分析員分析，也通常被用來推導出一個人的素質模式：即每一行為事件訪談都會用這個18個素質進行分析。而真正透徹研究的模式往往皆包括這18個為一組的素質（也許以18個素質的改進版為一組）</p><p>　　補充及個性化通用素質 盡管這些素質也有效且可靠，可在我們素質模式數庫中出現的頻率大大低于前18個素質，而且主要出現在低級

6、一些的管理者和監(jiān)控者身上。這些素質在必要時可增加到核心的18個素質中進行分析。</p><p>　　可能出現的素質 這些素質來自于某些訪談對象，暫缺乏通用素 質的廣泛適用性。可它們又證實在一個或更多的模式中確為可靠，故也許對其它模式也適用。</p><p>　　第二部分 通用素質（按英文字母順序排列）</p><p><b>　　成就導向（ACH）&l

7、t;/b></p><p>　　提示：是否考慮要滿足并超過既定目標？為達所期好處肯冒一定風險？</p><p>　　成就導向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準。其標準可以是某個人自己過去的業(yè)績（力求改進之）；或一種客觀衡量標準（只論結果）；或比其他人做得更好（即競爭性）；或某人自己設定的挑戰(zhàn)性目標；或任何人從未做過的事（改革性）。因此一種獨特的成就也可定為ACH。</p>&

8、lt;p><b>　　這個人：</b></p><p>　　要把工作做好：努力把工作做好或做對。也許有對浪費或低效率的受挫感（即抱怨所浪費的時間、表示想做得更好），卻沒有帶來具體任何改進。</p><p>　　自創(chuàng)杰出衡量標準：面對他人強加的杰出標準，采用自己具體衡量結果的方法。也許表現為專注于某些新的或更確切的方法以達到管理目標。（那種對結果或業(yè)績優(yōu)秀衡量標準

9、有自然興趣者得需具體分析）。</p><p>　　業(yè)績有改善：對某系統(tǒng)或自己個人工作方法作出具體改變以改進業(yè)績（即把某事做得更好、更快、更省、更有效；改善其質量、客戶滿意度、精神面貌、收益），而沒有預先設定任何具體目標。（業(yè)績的改進應該是明顯的且可測量的。即使結果尚不知道或改進率低于所期望的，仍要計分。）</p><p>　　為達到有難度的目標而努力：“有難度”即僅有百分之50的機會達到目

10、標、有百分之50%的可能失敗。其努力肯定是超常的，卻又不是不實際或不可能的。或者，以最初某基線業(yè)績表現對照投入努力后的更高業(yè)績表現：即“在我接手時，工作效率為20%，現在提高到了85%?！保ㄈ绻繕瞬惶y也不知達到與否，可作為2級計算分析—作為與傳統(tǒng)標準相競爭的證據。如果計為4級，那么一個人同樣的行為或事件便不宜計為3。）</p><p>　　有做成本—效益分析：在仔細計算過投入和產出的基礎上做決定、定先后或選定

11、目標；對潛在利潤、投資盈利率或成本效益分析做詳細明確考慮。對商業(yè)結果做分析。（計算分析時，這人應：1）具體提到過成本和2）效益和3）基于成本效益考慮的決定。</p><p>　　明知有風險仍一往無前：為提高效益調動最大資源和/或時間（明知不一定成功），（即改進業(yè)績，達到一個有大難度的目標等）。如計算分析時為6級，應注意計算低級的ACH作為證據以充分抓住訪談者ACH的深度及廣度。</p><p&

12、gt;<b>　　歸納思維（CT）</b></p><p>　　提示：這人是否可看出事物的類比模式？把許多不相關的手段、事件歸納成有機的整體？創(chuàng)造出新方法看待事物？</p><p>　　歸納思維：有能力確認那些不明顯相關的事物的規(guī)律或關聯，在極為復雜的情況下，確定出關鍵或潛在的問題。包括運用創(chuàng)造性的、概念化的或歸納性的推理方法。</p><p>

13、;<b>　　這個人：</b></p><p>　　運用基本規(guī)則：運用簡單規(guī)則（“經驗法則”）、常識、和自己過去的經驗確定問題所在。對目前情況與過去情況一模一樣時可立刻明白其關鍵所在。</p><p>　　可看出類比模式：對待信息，可看出類比模式、趨勢、或所缺少的部分。當目前的情況類似于過去的情況時，可辨認出其相似性。</p><p>　　可運

14、用復雜的概念：運用理論知識或過去不同趨勢或情況的知識看待當前的局勢?？汕‘斶\用并適當修改所學的復雜概念或方法；如統(tǒng)計流程控制，TQM人口分析，管理風格，組織文化等。這些都是更高一級歸納思維素質的證據。</p><p>　　可把復雜數據或情況澄清：可把復雜的觀點或情況清楚、簡單、和/或易于理解地呈現出來。歸納所有的觀點、問題、和觀察事實，用一個清楚、有用的解釋說法代之。用簡單得多的方式重新再敘述現有的觀察事實或知識

15、。（計算分析者應注意尋找那種能夠變復雜信息為簡單得多的類比模式的能力）。</p><p>　　創(chuàng)造出新概念：為解釋某情況或解決某問題，可創(chuàng)造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是從過去教育或經歷中所學到的。（要計分為5級，計算分析者應該信服其概念確為嶄新，并應引證起具體證據。注意不要重復在創(chuàng)新精神素質一欄再計分）。</p><p><b>　　演繹思維（AT）</b>

16、;</p><p>　　提示：這人是否理解因果關系鏈？</p><p>　　演繹思維：喜把事物拆分成小塊小塊來理解，或用步步推進方法對事物進行解剖。演繹思維包括對問題、局勢等系統(tǒng)地、組織結構地理解；進而對不同特性或方面進行系統(tǒng)比較；理性地制定出先后對策；確定時間秩序，因果關系或如果這樣——便會那樣的關系。</p><p><b>　　這種人：</b&

17、gt;</p><p>　　拆分問題：把問題拆分成一系列小任務或活動，不強調其價值。列小項目時沒有特別輕重緩急排列或先后次序排列。</p><p>　　可見基本關系：把問題拆分成小塊。用一個鏈把幾個小塊聯系起來：A導致B；可分為兩部分：正面和反面。根據重要性把各任務列出輕重緩急來。</p><p>　　可見多重關系：把問題折分成小塊。劃分出多重因果鏈來：事件的幾個潛

18、在的原因，行為的幾個必然結果，或事件的多方因果關系鏈（A導致B導致C導致D）。對一個問題或局勢的諸多方面分析其相互關系。對障礙有前瞻性、提前考慮該進行的步驟。（如對訪談者所折分的問題或局勢的復雜性把握不準，可簡單地計算為2級）。</p><p>　　作出復雜的計劃或分析：采用幾種分析技巧把復雜的問題拆分成各種組成部分。再利用幾種分析技巧確定出向個解決方案并權衡其利弊。（4級者不僅僅是問題的線性拆分，而是多重原因—

19、引導因素導致一個以上的解決方案）。</p><p><b>　　培養(yǎng)人才（DEV）</b></p><p>　　提示：這人是否具有長期培養(yǎng)人才的特點（不僅只在技巧上）？</p><p>　　培養(yǎng)人才：在需求分析的基礎上，帶有一定想法或力度地籌備長期培養(yǎng)人才的計劃。關鍵在于培養(yǎng)人才的意愿和影響力，而不一定是一個培訓人員的角色。</p>

20、<p>　　計算分析時需切記：培養(yǎng)人才的潛在動機必須清楚，培養(yǎng)人才素質的低級部分常常與監(jiān)控能力素質的低級部分相混淆，而培養(yǎng)人才的動機是區(qū)別其兩者的關鍵。</p><p><b>　　這人：</b></p><p>　　對別人表達正向期待：對他人的發(fā)展趨勢作下面的肯定：現在所具有的和將來所期待的能力和/或面對困難的潛力，相信別人也想且能學習或改進他們的業(yè)績

21、。</p><p>　　提供如何做的指示：提供詳細的指導和/或如何做的演示，告訴別人如何完成任務，提出具體、有益的建議。</p><p>　　解釋原因、提供幫助：在做指示或演示時，解釋其原因或理由，視其為培訓策略之一，為使下屬的工作簡化，提供實用的支持或幫助（即，主動提供其它資源、工具、信息、專家建議等）。采用提問、測試中其它方法確認自己的解釋或指導已被理解。</p><

22、;p>　　為了鼓勵他人有意給出正面反饋：為達到培養(yǎng)他人的目的，給出具體正面的或正反面的反饋，在別人受到挫折時給予安慰，用行為而不是用言語給出否定反饋，對未來表現提出正面期待或給予個性化的建議以改進工作。</p><p>　　參與長期培訓或指導計劃：為達到培養(yǎng)人才的目的安排合適有意的工作、正式培訓或其他活動，讓受培養(yǎng)者自己得出解決問題的答案，以便他們理解問題產生的原因，而不是簡單地告知其正確答案。這種培訓不包

23、括那些為了滿足公司要求的正式培訓，但包括那種確立了培訓需求、擬定了新的計劃或教材的培訓。</p><p><b>　　服務精神（CSO）</b></p><p>　　提示：這人是否能設身處地為顧客著想、行事？</p><p>　　服務精神：即有幫助或服務客戶的愿望以滿足他們的要求，即專注于如何發(fā)現并滿足客戶的需求。</p><

24、;p>　　計算分析時需切記：“客戶”可以是廣意的，包括最終客戶、分銷商、或內部“客戶”或“服務對象”。1~4級主要針對客戶的反映，5~6級是特別積極和可指導他人的。</p><p><b>　　這種人：</b></p><p>　　有追蹤：追蹤客戶的要求、需求、抱怨。讓客戶對最新項目進展有所了解（但卻不深究客戶的深層問題或困難）。</p><

25、p>　　保持溝通：與顧客在彼此的期望方面保持溝通，監(jiān)督客戶滿意度的執(zhí)行。給客戶提供有益信息、以及友善和開心的幫助。</p><p>　　親自負責：對更正客戶服務問題采取親自負責的態(tài)度，及時地、不袒護自己地解決問題。</p><p>　　為顧客采取行動：特別在客戶碰到關鍵問題時，主動使自己能隨時被顧客找到。例如：提供給客房自己的家庭電話或休假時電話或其它能容易找到自己的方式，或為解決問

26、題在顧客所在地滯留很長時間。采取超出正常范圍的措施。</p><p>　　指出客戶潛在需要：除前面幾條所提到的外，了解客戶業(yè)務并/或為客戶的真正潛在問題尋找信息，為現有的產品或服務提供方便。</p><p>　　運用長遠觀點：對待客戶問題采取長遠觀點，為了長遠利益關系寧愿犧牲一下暫時利益。從客戶的長遠利益出發(fā)，以顧問的身份參與客戶決定的過程，對客戶的需要、問題或機會和運用的可能性逐漸形成自

27、己獨立的觀點，并根據自己的觀點推進工作（例，推薦不同于客戶要求的新的辦法）。</p><p><b>　　靈活性（FLX）</b></p><p>　　提示：這人能否在需要的時候改變策略或放棄原定目標？</p><p>　　靈活性：具有適應不同環(huán)境、不同個性或不同人群，并有效工作的能力。靈活性需要對一件事情不同甚至相反看法的理解與欣賞，使自己的

28、方法適應環(huán)境的變化，并保持自己對公司或工作要求的一致性或開放態(tài)度。</p><p><b>　　這人：</b></p><p>　　承認靈活性的必要：面對新信息或相反證據愿意改變觀點或看法。理解他人的意見。</p><p>　　靈活地運用標準：適當改變規(guī)則或正常程序以適應具體情況，從而完成任務和/或達到公司目標。</p><

29、p>　　采取一定的戰(zhàn)術：根據情況作出決定。為適應情況或某人而采取行動。（如果不清楚這人是否針對具體情況作出了重大改變，計算分析時一律計為2級）。</p><p>　　采取特別的戰(zhàn)略：為了適應情況對計劃、目標或項目作出全面的改變。為了某種具體情況的需要，對自己或客戶單位作出小的或暫時的變化。</p><p><b>　　監(jiān)控能力（DIR）</b></p>

30、;<p>　　提示：這人設立堅定的行為標準并指派人去完成之？</p><p>　　監(jiān)控能力：即以公司長期利益為重，適當并有效地利用個人權利或個人地位使他人的行為與自己的愿望相符。包括“讓別人做某事”的內容或說話聲調。說話聲調可以有嚴厲、直截了當、苛求、甚至威逼。而講理說服或讓他人信服等屬于影響能力素質，不屬于監(jiān)控能力。</p><p><b>　　這人：</b

31、></p><p>　　需監(jiān)控別人：需適當監(jiān)控，讓別人能清楚地了解自己的要求和目標。把例行工作一項一項地分派給他人，以便騰出自己做更重要或更長遠的目標。</p><p>　　確立限度：對無理要求有堅決地說出“不”，對他人的舉止有自己的判斷限度，能利用環(huán)境限制他人的可選性，或強迫他人提供希望獲得的支助。</p><p>　　要求杰出業(yè)績：單方設立標準，高線要求業(yè)

32、績、質量或支助；用“少說廢話”或“我說我算”的風格堅持自己的命令或要求。</p><p>　　保持可見業(yè)績標準：侵犯性地（或公開地）用清晰的標準監(jiān)控業(yè)績表現（例如：把個人目標與銷售結果公之于眾，并用紅色標明其差距）。</p><p>　　讓各人對自己的業(yè)績負責：不斷用標準衡量個人業(yè)績，強調其后果，并公開個別交鋒、直接指出其問題所在。</p><p><b>

33、;　　收集信息（INF）</b></p><p>　　提示；這人是否作出超常行為去索取信息？</p><p>　　收集信息：由于潛在的好奇和愿望趨使想對某些事、人或問題有更多的了解。即采用超出慣例或需要的辦法達此目的?？梢园ā巴诔觥毙畔⒒驈妷撼龃_切的信息；通過提出一系列問題去分析矛盾，或為將來更大的機會、零散信息采取對情況非集中式的“掃描”方法。</p><

34、;p>　　計算分析時切記：1級、2級和5級應該為被訪者親自所為，3級和4級可以是被訪者指派下屬所為，但給被訪者記分。</p><p><b>　　這人：</b></p><p><b>　　影響能力（IMP）</b></p><p>　　提示：這人是否特意采用影響策略或戰(zhàn)術？</p><p>

35、　　影響能力：即為了使他人贊成或支持說話者的議程所采取的說服、使別人信服、影響或強迫他人的辦法。主要基于對他人施加具體影響的愿望，或希望他人采用的一系列行動。</p><p>　　計算分析時切記：2級和3級通常指非個性化或相對簡單的說服。即在同樣情況下對任何人都用同樣的理由或觀點。4~6級屬于非常個性化或非常特殊的情況，往往與組織理解力（OA）和/或人際理解能力（IU）素質相關。如有足夠證據，要么其中一項積分，要

36、么兩項都計。如果一個人為了同一目的做出了一系列非常特殊的努力（如，與一個故事的系列計劃有關），那么應該把這些行為計為5或6。切不可分別對這些行為記分。</p><p><b>　　這人：</b></p><p>　　1.陳述用途但不采取具體行動：打算達到具體效果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。</p><p>　

37、　2.采取了單項行動去說服：在討論或演示中運用直接說服法（如，運用理由、數據、其他人個人的興趣；運用具體例子、直觀教具、實際演示等）。沒有做出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。</p><p>　　3.采取了多項行動去說服：采取了兩個或兩個以上的步驟做說服工作，而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)。包括演講所需的詳細數據準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。</p><p>

38、;　　4. 對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某中特殊效果。對他人的反映有期待和準備。</p><p>　　5. 運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B告訴C等等”?；虿捎脙蓚€步驟去影響， 每一步驟適應不同的聽眾。運用專家或第三放施加影響。</

39、p><p>　　6.運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀點建立“幕后”支持，為了取得某中效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。</p><p><b>　　誠實正直（ING）</b></p><p>　　提示：在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時這人是否能堅持正義？</p><p>　　誠

40、實正直：一個人所行的與他所說的一致，即他或她“言行一致”，公開、直接地溝通自己的意圖，觀點和感覺。對把問題談開、誠實持歡迎態(tài)度，即便是在與外方艱難地談判之時。</p><p>　　計算分析時切記：所論述的感覺必須與工作相關。對簡單的抱怨或喜好等感覺，或人們的不尊重等不可記分。任何隱瞞事實、言行虛偽或與承諾相反的行為都 可計分為1級頻率。也就是說，這個素質可以有否定頻率級別記分，且最大的否定級別可反映這人缺乏誠實正

41、直的次數。</p><p><b>　　這人：</b></p><p><b>　　主動性（INT）</b></p><p>　　提示：這人是否有前瞻性、能對未來的需求和機會作出反映？</p><p>　　主動性：即①辨認出問題所在、辨認出障礙或機會②在此基礎上對現有的問題或將來的問題或機會采取行動

42、。因此，主動性可以理解為提前采取行動而不是簡單地考慮將來怎么辦？其時間范圍包括已完成了的過去的或當前的任務并對未來的機會或問題所采取的行動。正式的戰(zhàn)略計劃不能算作此素質。</p><p><b>　　這人：</b></p><p><b>　　組織意識（OA）</b></p><p>　　提示：這人是否對組織的政治和結構非

43、常敏感？</p><p>　　組織意識：一種理解和了解本公司或其它組織（客戶組織，供貨商組織等）權力關系的能力。包括能確認誰是真正的決策者、誰具有影響決策者能力的悟性，并能預見某一新事件或情況將如何影響公司的某些人、某些部門的能力。</p><p>　　計算分析時切記：3級和4級指對某組織如何動作的透徹理解，5級指對某組織為什么要這么做并有些什么對內對外的影響有著充分理解。如對某組織能頻繁

44、使用影響力（IMP）素質，也就有充分理由在組織意識（OA）里計分。</p><p><b>　　這人：</b></p><p>　　人際理解能力（IU）</p><p>　　提示：在無言無聲的情況下，這人是否能知道別人在想什么，感覺怎樣？</p><p>　　人際理解能力：即想去理解他人的愿望，是一種對非表達出或部分表達

45、出的想法、感覺、關切點的準確認識與理解。此素質可測量出一個人對他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的測量。</p><p><b>　　這人：</b></p><p><b>　　關系建立（RB）</b></p><p>　　提示：這人是否能主動去建立人際關系？</p><p>　　關系建立：

46、能與人建立或保持友好、互利、良好的關系或關系網。</p><p>　　計算分析時切記：對大公司里的經理們，關系建立素質可以是在其公司內產生，并作為一個建立正式工作流程的輔助工具。對銷售行業(yè)、高科技行業(yè)和研究型企業(yè)，關系建立主要表現在企業(yè)外的事件中。</p><p><b>　　這人：</b></p><p>　　獻身組織精神（OC）</p

47、><p>　　提示：這人能否與上級組織標準、需要及目標保持一致？</p><p>　　獻身組織精神：根據組織的需要、重要性及目標調節(jié)自己行為的能力和自愿度。與那些能提高組織目標或滿足組織需要的行為相關?？杀憩F為把組織的使命放在個人的喜好之上的行為。</p><p>　　計算分析時切記：一定要認同公司、支持公司的主導思想才能計分。如沒有此主導思想，其行為可認為與自己的興趣

48、和目標更相關。</p><p><b>　　領導能力（TL）</b></p><p>　　提示：這人是否能領導人們有效地在一起工作？</p><p>　　1 領導能力：即有意做一組人或一群人的領導。希望領導其他人。領導能力往往以一個正式的權威位置來體現，盡管不一定全是這樣?！敖M”這里應該理解為廣義的能有一個頭領導的人群。注意與團隊協作（TW）

49、素質正相反。</p><p>　　計算分析時切記：領導能與“權威”管理風格類似。1級到2級可反映出基本的“經理”角色，3級以上要求更有力度更強的領導。</p><p><b>　　這人：</b></p><p><b>　　自信（SCF）</b></p><p>　　提示：這人是否敢冒險接受任務或敢

50、于提出與上級/有權勢的人不同的意見？</p><p>　　正向自信：寬容獨立有創(chuàng)見者，對質量問題敢于反對。</p><p>　　反向自信：缺乏明智的判斷或不會掌握時機，可以表現為傲慢，不讓人說話。如果影響到錯誤的判斷不能計分。</p><p>　　自信：一種自信有能力完成某項任務和采用某種有效手段完成任務或解決問題的信念。包括對自己能力的自信，特別在問題難度加大時表

51、現出對自己決定或判斷的自信。</p><p>　　計算分析時切記：4級和5級主要用于老板或處于“高級”位置的人，一般不用于下屬或同級人員身上。</p><p><b>　　這人：</b></p><p><b>　　合作精神（TW）</b></p><p>　　提示：這人是否能促進自己所在團隊的運作

52、？</p><p>　　合作精神：即愿意與他人合作，作為某團體的一份子去共同完成一項任務，與那種喜歡獨立、競爭工作的人相反。這個素質如能起有效作用，其愿望應該是真切的。只有在對象是某團體、某群人的一員時，才能考慮合作精神?！皥F隊”一詞，跟領導能力（TL）素質的情況一樣，是廣義指以任務為主或進程為主的工作人群。</p><p>　　計算分析時切記：這個素質強調一個團體成員的活動（而不是一個領

53、導的活動）。例如，5級反映一個同行對他或她小組的支持，而不是反映一個領導如何管理一個小組的。</p><p><b>　　這人：</b></p><p><b>　　小結</b></p><p><b>　　成就導向（ACH）</b></p><p>　　提示：是否考慮要滿足并

54、超過既定目標？為達所期好處肯冒一定風險？</p><p><b>　　演繹思維（AT）</b></p><p>　　提示：這人是否理解因果關系鏈？</p><p><b>　　歸納思維（CT）</b></p><p>　　提示：這人是否可看出事物的類比模式？把許多不相關的片段、事件歸納成有機的整體？

55、創(chuàng)造出新方法看待事物？</p><p><b>　　服務精神（CSO）</b></p><p>　　提示：這人是否能設身處地為顧戶著想、行事？</p><p><b>　　培養(yǎng)人才（DEV）</b></p><p>　　提示：這人是否具有長期培養(yǎng)人才的特點？（不僅只在技巧上）？</p>

56、<p><b>　　監(jiān)控能力（DIR）</b></p><p>　　提示：這人設立堅定的行為標準并指派人去完成之？</p><p><b>　　靈活性（FLX）</b></p><p>　　提示：這人能否在需要的時候改變策略或放棄原定目標？</p><p><b>　　影響能力

57、（IMP）</b></p><p>　　提示：這人是否特意采用影響策略或戰(zhàn)術？</p><p><b>　　收集信息（INF）</b></p><p>　　提示：這人是否作出超常行為去索取信息？</p><p><b>　　主動性：（INT）</b></p><p&g

58、t;　　提示：這人是否有前瞻懷、能對未來的需求和機會作出反映？</p><p><b>　　誠實正直（ING）</b></p><p>　　提示：在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時這人是否能堅持正義？</p><p>　　人際理解能力（IU）</p><p>　　提示：在無言無聲的情況下，這人是否能知道別人在想什

59、么，感覺怎樣？</p><p><b>　　組織意識（OA）</b></p><p>　　這人是否對組織的政治和結構非常敏感？</p><p>　　獻身組織精神（OC）</p><p>　　提示：這人能否與上級組織標準、需要及目標保持一致？</p><p><b>　　關系建立（RB）&

60、lt;/b></p><p>　　提示：這人是否能主動去建立人際關系？</p><p><b>　　自信（SCF）</b></p><p>　　提示：這人是否敢冒險接受任務或敢于提出與上級？有權勢的人不同的意見？</p><p><b>　　領導能力（TL）</b></p>&l

61、t;p>　　提示： 這人是否能領導人們有效地在一起工作？</p><p><b>　　合作精神（TW）</b></p><p>　　提示：這人是否能促進自己所在團隊的運作？</p><p>　　保持各人都負責任（HPA）</p><p>　　核心：面對他人使他們?yōu)楣镜臉I(yè)績負責任。</p><p

62、>　　保持各人都負責任：考慮公司長期利益，正確有效地使用個人權力或職位權力，使他人服從自己的愿望。它包括一個“告訴別人做什么”的主題或語氣。語氣可堅定、有指導性到嚴厲甚至威脅。試圖用理由勸說使他人信服是作用和影響素質（IMP），而不是保持各人都負責任。</p><p><b>　　此人：</b></p><p><b>　　領導和溝通</b>

63、;</p><p>　　領導和溝通：意指在一小組中擔任領導的角色。它意味著引導他人的愿望。領導和溝通素質通常但不總是體現在有形式權威職位上。</p><p><b>　　此人：</b></p><p>　　1. 表達肯定的期望：對他人表達肯定的期望，用肯定的措辭談論小組成員。相信他們知道自己所做的事情，對他們的才智表示尊重。</p>

64、;<p>　　2. 分享信息：將最新信息及時告訴人們：與小組分享有用的相關信息。讓受決定影響的人知道當前形勢。解釋作某決定的原因。</p><p>　　3. 鼓勵小組參與：控制小組內的交流過程以發(fā)展小組參與。主要是要使小組所有成員參與而且建設小組。歡迎所有組員作貢獻。例如：召開小組建設會議、獻策攻關會而非將自己的觀點強加于他人；提問題征求大家的意見；使小組討論緊扣話題，獎勵參與的人員。為小組擔任

65、啦啦隊長。</p><p>　　4. 征求和珍惜意見：為獲得新信息和意見，控制小組交流過程。希望向他人學習，尤其向下屬學習。例如：征求想法和觀點以有助于決定或計劃的形成。真正地利用小組提供的信息。</p><p>　　5. 使用形式權威支持小組成員：合理平等地運用形式權威和權力。對整個公司的每一個人予以支持。</p><p>　　6. 關心小組：保護小組及其在

66、整個公司或團體中的名譽：為小組爭取需要的人員，資源，信息。確保滿足小組的實際需要。培養(yǎng)小組精神：采取措施創(chuàng)造友好氣氛，良好士氣和合作精神（組織晚會和聚會，創(chuàng)造小組特色標志）。保護和提高小組在外的知名度。</p><p>　　7. 提高小組效率：使用綜合策略提高小組士氣和生產力（選擇和解雇決定，小組任務分配，做交叉培訓等）。</p><p>　　8. 提高跨部門效率：使用綜合策略提高公司

67、整體效率，如為公司其它部門提供信息幫助共同決策，為解決共同的問題分享資源。</p><p>　　9. 將自己定位為領導：確保他人接受領導的使命，目標，議程，氛圍，語調和政策。樹立良好的榜樣。確保小組任務的完成。是一名可信的領導。</p><p>　　10. 傳達令人信服的觀點：具有真正地領導魅力，設想令人信服，能激發(fā)小組的熱情和奉獻精神。</p><p><

68、;b>　　新出現的素質</b></p><p>　　以下這些素質是根據數據為特定的項目確立的，適用范圍有限。通常僅以一位客戶的數據為基礎。</p><p>　　對這些素質的研究不如對通用素質的研究那么縝密嚴格。</p><p><b>　　新出現的素質包括：</b></p><p><b>　

69、　代人受過（AO）</b></p><p>　　領導權的調整（CL）</p><p>　　對自我形象作用的關注（CH）</p><p>　　對公司影響的關注（COI）</p><p>　　創(chuàng)造性思維（CTH）</p><p><b>　　授權（EMP）</b></p>&

70、lt;p><b>　　專門知識（EXP）</b></p><p>　　高水準專業(yè)精神（HSP）</p><p><b>　　公司聯合（OAL）</b></p><p><b>　　毅力（PER）</b></p><p>　　靈活利用他人（RUO）</p>&

71、lt;p><b>　　策略定位（SO）</b></p><p>　　準備的充分性（THO）</p><p><b>　　關系的利用（UR）</b></p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p><b>　　代人受過（AO）</b>

72、</p><p>　　具有這一素質的人主動代表他人辦事。他們向現在體制和客戶提出挑戰(zhàn)，解決或減少不平等現象。</p><p><b>　　此人：</b></p><p>　　承認不公平的存在但拒絕采取行動。</p><p>　　事先考慮政策的變化對他人的影響。</p><p>　　替受到不公平待遇

73、的人講話。</p><p>　　使客戶與他/她就外行行為（違反職業(yè)道德行為）進行對照檢查。</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p><b>　　領導權的調整</b></p><p>　　領導權的調整：激勵小組使他們意識到有需要作具體調整。</p><p&

74、gt;<b>　　此人：</b></p><p>　　講述作調整的一般必要性：公開講述公司作調整的必要但不透露具體細節(jié)。</p><p>　　確定作調整的范圍：公司指明的需要和調整的范圍，但不具體描述調整內容。</p><p>　　表達對調整的設想：明確表達對調整的設想；可以對以前的設想做簡化，個性或重新定義。</p><p

75、>　　確保調整信息為大家所知：努力使調整的消息或設想傳達到每一位受到影響的人，如，盡可能地重復消息，授予獎章等。</p><p>　　挑戰(zhàn)現狀：通過與典范或改變的設想對比，公開對現狀提出質疑；造成危機感或不平衡感。</p><p>　　戲劇性地強化調整意識：采取戲劇性行動（而非作演講）來鞏固和實施調整：如，解雇與新公司不一致的員工。</p><p><b

76、>　　新出現的素質</b></p><p>　　對自我形象作用的關注（CH）</p><p>　　對自我形象作用的關注：了解一個人自身、一個人的角色、以及一個組織如何被別人看待。在最高層次上，就是要了解并尋求一個組織受到社區(qū)的尊重。這特別適合公司最高行政長官。</p><p><b>　　此人：</b></p>

77、<p>　　對角色形象表示關注：對別人如何看待自己的角色（例如：領導風格）表示出情緒或強烈的關注，比方說，別人對其行為不遜，此人會窘困或憤怒。</p><p>　　劃清角色界限：清晰地界定其領導角色是什么，別人怎樣才能或不能與之打交道。將角色限定得與眾不同或十分特別，并對此做認真說明。</p><p>　　鑒定自己在公司的業(yè)績：說明其業(yè)績要根據推銷力量或公司外的其它指標來判定；董

78、事會和總裁都不能判定其業(yè)績。</p><p>　　描述組織對公眾的影響：描述公司形象對公眾影響的形勢，發(fā)現在公眾影響和形象方面的問題。</p><p>　　說明預期的公司形象目標：說明組織應有的正面形象、對社區(qū)的積極影響，例如尋求社區(qū)尊重等目標。</p><p>　　選聘德高望眾的人：選用知名人士、身居要職的德高望重者以改善公司的形象、信譽和/或聲譽，即選聘有聲望的

79、董事。</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p>　　對公司影響的關注（COI）</p><p>　　對公司影響的關注：評估公司知名度（OA）的高低；這些人不僅了解組織的正式和非正式的結構，而且從整體上了解組織管理行為的含義。他們了解象征性行為的價值和危險。在高層，具有此種素質的人會采取行動，以改善對組織管理行為的影響。

80、</p><p><b>　　此人：</b></p><p>　　表達對組織影響的關注：理解一項管理行為的組織含義。具體說明可能的結果。視組織影響重于自身。對照自己的偏好考慮對組織的相對影響，并先遣（或聲明喜歡）該組織。</p><p>　　判別恰當的角色行為對公司的影響：判別一個人應該怎樣扮演其角色才能對公司產生特殊影響。</p>

81、<p>　　努力為組織贏得聲譽：努力工作，贏得聲譽，以獲取組織更廣泛的支持（為了實現目標）。</p><p>　　采取行動做通組織結構方面的工作：做通組織結構內部的工作，并從總體上各個角度了解行動對組織的意義。</p><p>　　改造人和組織機構：改造人和組織機構，以提高效率并產生特殊的組織影響。目標必須明確。</p><p><b>　　

82、新出現的素質</b></p><p>　　創(chuàng)造性思維（CTH）</p><p>　　用于革新的思路處理業(yè)務難題。</p><p><b>　　此人：</b></p><p><b>　　負面指標</b></p><p>　　對于新事物過于謹慎和保守：墨守成規(guī)，不愿

83、冒險，謹小慎微，無論好壞，保險第一，解決問題方法有限。</p><p>　　不能創(chuàng)造或堅決抵制創(chuàng)新：封鎖別人積極的主張，不能充分聽取不同意見，對其百般挑剔，不能靈活處置外部環(huán)境提出的新限制。</p><p><b>　　正面指標</b></p><p>　　向常規(guī)工作方法提出疑問和挑戰(zhàn)，準備“嘗試”不同的解決方案，準備采納非正統(tǒng)思路。</

84、p><p>　　自創(chuàng)新主張：對難題作出各種解法，作出的解法常有新意。</p><p>　　橫向思維，以求新解：愿意考慮過激的或極端的主張，準備從數據之外尋找解決方案，善于橫向思維。</p><p><b>　　正面指標：高層次</b></p><p>　　在新的前景面前思想開放：對新的想法開放</p><

85、p>　　有創(chuàng)新意識并對外部變化反映迅速，靈活對待外部限制，適應外部環(huán)境變化</p><p><b>　　鼓勵員工的新想法</b></p><p>　　開創(chuàng)并維護員工間的創(chuàng)造性環(huán)境</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p><b>　　授權（EMP）</b

86、></p><p>　　授權個人和小組分擔責任，以此使他們在高層次上具有努力工作、當家作主、積極參與和竭誠奉獻的強烈意識，使他們能大膽創(chuàng)新，勇于承擔風險、愿意作出成績、展示領導才能。他們還要能促進員工間的、跨部門的、與業(yè)務友鄰單位的團結協作，并且穩(wěn)妥、積極、有效地運用協作小組。</p><p><b>　　此人：</b></p><p>

87、　　1.表現出積極向上的期望；對別人的表現出積極的期望，以向上的話語談論組內成員，相信組員們的判斷，相信組員們對其職責了如指掌；表現出對別人聰明才智的尊重</p><p>　　2.善于分派日常工作：將日常工作分配給雇員；表現出對雇員圓滿完成任務能力的信任，并分配給雇員適當的資源</p><p>　　3.顯示出信任：承認和了解別人具有實現遠大目標的技巧和能力，對此深信不疑</p&

88、gt;<p>　　4.支持別人領導，鼓勵別人：別人表現得好，就公開表揚；鼓勵并給別人授予權利，使其感到自身的強項和重要性；采納并支持別人成熟的想法、建議或行動方案</p><p>　　5.授權充分：對下屬能力有了評價之后，充分授予其權利和職責，使之有按自己的方式完成任務的自由度，包括在非關鍵問題處理上犯錯誤并從錯誤中學習的機會。也能給雇員分配適當的資源。</p><p>

89、<b>　　新出現的素質</b></p><p><b>　　專門知識（EXP）</b></p><p>　　專門知識：此人是否能拓展并習得使其業(yè)務增殖的新興專門知識？</p><p><b>　　此人：</b></p><p>　　對自己的專門知識領域興趣濃厚：表現出對自己的

90、技術專業(yè)里的工具方法或技術上的新思路的好奇。</p><p>　　跟上自己專業(yè)知識領域的潮流：通過閱讀、與同行交談、聽課或實驗新思路，主動跟上自己專業(yè)內工具、方法或技術新思潮的進展。</p><p>　　跟上業(yè)務變化的潮流：跟上對業(yè)務有潛在影響的新工具、新方法、新技術或新思路的變化潮流。</p><p>　　把知識和用戶當前需要聯系起來：逐步加深對重大業(yè)務問題及其含

91、義的理解，表現深刻理解可能影響業(yè)務的解決方案，發(fā)現當前或新興的技術對業(yè)務未來需求的適應性。</p><p>　　拓寬學習面：深鉆各個專業(yè)的知識，能夠預見到其對未來的實質性影響；從技術和業(yè)務的角度考慮新興技術的應用將會產生的影響。</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p>　　高水準專業(yè)精神（HSP）</p>

92、<p>　　高水準專業(yè)精神：與專家行為表現標準有關。具有此種素質的人在其從事的所有工作中均保持專家的形象。</p><p><b>　　此人</b></p><p>　　對組織的成敗不愿負責任，對專業(yè)標準表現出消極的感受。</p><p>　　對專業(yè)精神表示關切：因不能達標而窘困，對落后平庸表示憤慨。</p><

93、p>　　專業(yè)精神模范化：描述專業(yè)精神模范角色；表達關于主管行為的個人標準。</p><p>　　表現出專業(yè)精神高水準：刻意嘗試（在下屬和客戶面前）塑一個專家形象。</p><p>　　挑戰(zhàn)實力強的他人（管理層或客戶）以示其行為的專業(yè)水準：挑戰(zhàn)老板對同輩人的擾亂行為采取措施；號召客戶抵制非專業(yè)行為。</p><p><b>　　新出現的素質</b

94、></p><p><b>　　公司聯合（OAL）</b></p><p>　　公司聯合：要求對公司的極限和性質有深刻的了解。在高層，具備此種素質者不僅深知這些極限，這能發(fā)現問題，并加以解決；在最高層，為了解決發(fā)現問題，采取行動改變公司組織。</p><p><b>　　此人：</b></p><

95、p><b>　　對組織結構的了解</b></p><p>　　了解正式結構：承認現有正式結構，業(yè)績極限，或組織能力，以及與業(yè)績成果的關系如何。</p><p>　　了解非正式結構：了解非正式結構，文化極限，網絡和實際過程，例如，董事或股東的個性，并了解其與業(yè)績成果的關系如何。</p><p>　　了解與外界的相互關系：了解公司是如何與外界

96、，與社區(qū)，與股東等發(fā)生關系的；這種關系會導致什么結果。對組織機構的診斷。</p><p>　　鑒別改級范圍：找出組織結構上的弱點和缺陷，著眼于改善具體職能，結構和程序</p><p>　　制定改組目標：發(fā)現改組的具體目標（例如職能、團隊或體制方面），由于人才資源方面的問題，人們最希望改組的目標。</p><p>　　對組織機構采取的行動</p><

97、;p>　　針對聯合任命：任命合適的人去解決具體的、診斷清楚的問題，任命的人在個性、能力和所受培訓方面都適合解決問題。（而不是指示如何解決問題）</p><p>　　運用改組樣板：用一個業(yè)績和結構都符合要求的樣板，來指導日常決策、措施、改組或影響他人。</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p><b>　　

98、毅力（PER）</b></p><p>　　毅力：界定一些人如何不顧障礙和阻力取得進步的。</p><p><b>　　此人：</b></p><p>　　一旦得知后果不佳，就不再繼續(xù)克服障礙了。</p><p>　　表現樂觀：即使在逆境中也能看到積極的可能。（例如，透過現象看本質）</p>&

99、lt;p>　　對障礙采取短期行為：短期步驟跨越障礙；采取行動克服障礙，不斷地給買方機會，持續(xù)促銷。</p><p>　　采取反復措施克服障礙、阻力：向別人學習直到他們放棄，執(zhí)著地推進問題的解決。</p><p>　　采取多種不同的措施克服障礙、阻力：刻意追求實現目標。</p><p><b>　　新出現的素質</b></p>

100、<p>　　靈活利用他人（RUO）</p><p>　　靈活利用他人：包括與不受職位權利控制的中間人（短期、獨立為公司工作的人）和他人打復雜的交道。</p><p><b>　　此人：</b></p><p><b>　　類別1：</b></p><p><b>　　承認他人角

101、色的價值</b></p><p>　　清楚而具體地（書面）界定中間人的期望</p><p><b>　　采納名人的建議</b></p><p>　　采取行動影響他人，引證有名望的第三方。</p><p>　　類別2：大范圍地靈活利用他人</p><p>　　調動中間人的合作積極性（邀請

102、中間人參與公司重大活動）</p><p>　　運用公司正規(guī)事件促進對業(yè)務至關重要的新主張</p><p>　　調動全公司資源，力爭在關鍵問題上接近高層決策人員</p><p>　　有選擇地運用幾種公司級資源解決具體問題</p><p>　　類別3：綜合或隱含地利用資源</p><p>　　先鼓動一個人，以期不知不覺地帶

103、動其他人；例如提醒高層領導與買方建立直接的對話聯系；改進匯報角色，創(chuàng)造特殊印象（避免負面印象）</p><p>　　指派匯報小組，強調具體優(yōu)勢，減低個人包括自己的缺點。</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p><b>　　策略定位（SO）</b></p><p>　　策略定

104、位：一種把長遠觀點和日常工作概念結合的能力。在基層，這包括對策略的簡單理解，在高層，是指外界從宏觀上對策略的透徹理解的影響，以及如何進一步影響決策。</p><p><b>　　此人：</b></p><p>　　理解策略：能分析和理解別人制定的公司的目標和策略，雖然自己不能為公司制定有效的策略。</p><p>　　把當前的行動和外部策略目標

105、聯系起來：按照業(yè)務目標來安排工作的優(yōu)先次序，根據從外部設定的策略、目標或目的采取行動。</p><p>　　用策略目光（面向未來）思維：制定長遠目標，面向長期而不是日常；明確長期問題、難題和機遇。開發(fā)制定遠大的長線目標和項目（即對業(yè)務、部門、幾個部門或大公司有影響的）。編制商業(yè)戰(zhàn)略。</p><p>　　把當前的行動或日常工作和策略（自身的或外部的）或長期目標聯系起來：把短期的和日常的任務

106、放到長遠目標和長期策略的范圍里進行評價；看短期目標是否與長期的相符。對照公司戰(zhàn)略規(guī)劃檢查自己的行為；考慮可能的機遇、項目時要往大處著眼，或考慮當前行動的長期應用。預計到如何應付各種不同的動議。</p><p>　　了解外部環(huán)境對內部策略的影響：是否了解本行業(yè)今后的發(fā)展方向，了解這些變化會對公司有何影響；考慮未來發(fā)展趨勢對現有的政策、程序和方法（并非當前的行動，而是正在發(fā)生的問題）有何影響。</p>

107、<p>　　行動計劃適應策略（自身的或外部的）并適應外部事件：準備并評審解決可能出現的難題和困境的團隊計劃；重新設計部門和/或公司以更好地適應長期目標；制定實現長遠目標的行動路線；與他人共享自己對業(yè)務、部門或公司未來理想狀況的看法。</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p>　　準備的充分性（THO）</p><p

108、>　　準備的充分性（匯報）：銷售或市場人員必須具備的素質，向客戶匯報數據，勸說他們購買。</p><p><b>　　此人：</b></p><p><b>　　類別一</b></p><p>　　匯報公司的資產和產品</p><p>　　重要的匯報/談話之前組織好自己的思路和素材；即表現出準

109、備充分、緊扣主題、談吐慎重。</p><p><b>　　準備充分，表現自信</b></p><p><b>　　類別二</b></p><p>　　與中間人共同準備關鍵演講：就角色、目的和策略取得一致</p><p>　　預計到客戶對某一產品可能的好惡</p><p>　　

110、預計客戶的拒絕，準備好備選方案</p><p><b>　　類別三</b></p><p>　　進行廣泛調查，抓住客戶具體需求</p><p>　　運用充分準備的調研數據，回答客戶的特殊問題</p><p><b>　　新出現的素質</b></p><p><b>

111、　　關系的利用（UR）</b></p><p>　　關系的利用：界定推銷人員如何利用熟悉的渠道找生意做。</p><p><b>　　此人：</b></p><p>　　離開片刻以控制情緒，然后立刻回來繼續(xù)工作。</p><p>　　3．有效處理緊張情緒：限制某段時間內的強烈情緒的作用；繼續(xù)工作或作積極反應。

112、可能使用特殊技巧或提前制訂計劃活動來處理情緒或緊張感。</p><p><b>　　面向客戶的通用素質</b></p><p>　　以下是一些根據客戶要求確定的素質標準。</p><p>　　對開發(fā)他人才能的關注（CTD）：經修訂的開發(fā)他人才能素質融和了一些客觀評價的元素，并在放權方面增加了一些細節(jié)。</p><p>　

113、　保持各人都負責任（HPA）：經修訂的指導素質（DIR）更強調使各人都有明確的目標（而非僅指導）并具更積極的傾斜。</p><p>　　領導和溝通（LC）：經修訂的小組領導素質（TL）融和了小組工作協作（TW）中適應的元素。</p><p>　　對開發(fā)他人能力的關注</p><p>　　對開發(fā)他人能力的關注：根據需求分析的相應層次，切實考慮促進他人的學習和發(fā)展。它的