經(jīng)濟管理畢業(yè)論文---企業(yè)知識型員工的管理

1、<p>　　一、知識型員工的概念及特點</p><p>　?。ㄒ唬┲R型員工的概念</p><p>　　知識型員工，美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產(chǎn)率，使知識具有生產(chǎn)性、生產(chǎn)力特點，從而對管理理論產(chǎn)生重要影響的知識管理活動的參與過程。隨著科技的發(fā)展，知識工作的含義也隨之發(fā)生了根本的變化。特別是進入信息經(jīng)濟時代，知識工作又有了新的內(nèi)

2、涵，即信息經(jīng)濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創(chuàng)新為主要特色的經(jīng)營管理活動的參與過程。這一時期，知識工作的核心內(nèi)容是學習新知識、創(chuàng)造新產(chǎn)品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創(chuàng)新服務的。所以知識型員工是指，一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。知識創(chuàng)新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發(fā)展往往隨環(huán)境條件的變

3、化而有所適應，具有很大的靈活性。故知識型員工兼具知識性、創(chuàng)造性、靈活性等方面的特征。</p><p>　?。ǘ┲R型員工的特點</p><p>　　知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，因此必須把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)造性方式。只有充分了解及掌握知識型員工的特點，才能管理好知識型員工。</p><p>　　1.具有相應的專業(yè)特長

4、和較高的個人素質</p><p>　　知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。他們擁有企業(yè)最稀缺，最寶貴的資本——知識資源和知識創(chuàng)新能力，尤其是那些掌握企業(yè)核心技術,重要隱性知識,關鍵客戶關系的員工的穩(wěn)定性和積極性,直接關系到企業(yè)的生

5、存和發(fā)展。知識型員工不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟時代“資本雇傭勞動”定律下的受雇員工，而是以知識資本的投入同樣應成為企業(yè)剩余收益的分享者。</p><p>　　2.具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望</p><p>　　知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自

6、我價值。</p><p>　　3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性</p><p>　　與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件

7、的約束。</p><p>　　4.強烈的個性及對權勢的蔑視</p><p>　　與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響。傳統(tǒng)組

8、織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。</p><p>　　5.工作過程難以實行監(jiān)督控制</p><p>　　知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外的時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)

9、控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。</p><p>　　6.工作成果不易加以直接測量和評價</p><p>　　知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常

10、無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。</p><p>　　7.工作選擇的高流動性</p><p>　　知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉

11、向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。</p><p>　　二、知識型員工管理的必要性及原則</p><p>　?。ㄒ唬┲R型員工管理的必要性</p><p>　　當前，自主創(chuàng)新已成為企業(yè)界乃至全社會的共識。對于作為自主創(chuàng)新主體的企業(yè)而言，要增強創(chuàng)新活力與動力，需要探索并建立有效的創(chuàng)新激勵機制。這種激勵機制一

12、種是指企業(yè)外部的創(chuàng)新環(huán)境，主要由政府的各種產(chǎn)業(yè)和財政政策組成，而另一種則是企業(yè)內(nèi)部自身的激勵措施和手段。</p><p>　　在自主創(chuàng)新成為國家戰(zhàn)略的背景下，外部創(chuàng)新環(huán)境的問題正逐步理順。但在這種外部環(huán)境好轉之前，企業(yè)應該從自身內(nèi)部發(fā)力，完善創(chuàng)新激勵機制的建設，將自主創(chuàng)新納入到戰(zhàn)略的高度，作為企業(yè)經(jīng)營管理首要目標和任務，培養(yǎng)并激勵創(chuàng)新人才，破除和摒棄落后的創(chuàng)新理念，為企業(yè)的自主創(chuàng)新松綁。</p>&

13、lt;p>　　從我國企業(yè)目前的狀況看，技術創(chuàng)新水平并不高，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品并沒有國際競爭力，造成這種狀況的一個重要原因就是缺乏有效的技術研發(fā)人員隊伍和技術創(chuàng)新激勵機制。如何建立穩(wěn)定的研發(fā)隊伍和適應市場經(jīng)濟體制的企業(yè)技術創(chuàng)新激勵機制來提升企業(yè)競爭力就顯得十分重要，這其中，最重要的一點是對知識型員工進行有效的管理和激勵。</p><p>　　我們知道，技術創(chuàng)新首先是知識創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新就必須依賴知識型員工，他們

14、通常是指那些技術研發(fā)人員和營銷創(chuàng)意人才，要增強企業(yè)的創(chuàng)新力，就必須在企業(yè)內(nèi)形成重視和尊重知識型員工的風氣。</p><p>　　總體而言，這些人才具有較強的自主意識、獨立的價值觀和較強的流動意愿。他們獨立自主從事某項活動的意識較強，往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不愿俯首聽命，任人駕馭。而且，與一般員工相比，知識型員工更有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。在他們看來，工作并不僅僅為了掙工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的

15、追求，更在意自身價值的實現(xiàn)和社會的認可。</p><p>　　要管理并激勵這些創(chuàng)新型人才，需要營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制，知識型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有太大的意義，知識型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具靈活性的工作安排。</p><p>　　此外，建立和諧的企業(yè)人際關系環(huán)境也很重要。長期以來，企業(yè)將“控制”作為人才的管理目標，這種管理思

16、想不適用于知識型員工，因為創(chuàng)造需要自由的內(nèi)心，管理和激勵的目標應該是解放他們，給他們松綁。因此，應拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和運作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神。</p><p>　　形成完善的激勵機制，要提高知識型員工的工資、福利待遇。另外，也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報酬，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景聯(lián)系在一起。一種可行的方式是風險同擔，利

17、益共享，目前已出現(xiàn)的購買股權、知識參與分配，就是頗具代表性的一種嘗試。</p><p>　　不僅如此，在企業(yè)內(nèi)部，知識產(chǎn)權保護也是與人才激勵機制密切相關。因此，應該在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的知識產(chǎn)權保護機制，使得創(chuàng)新者對其創(chuàng)新成果具有一定的控制權、轉讓權和相應的收益權，從而鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明的涌現(xiàn)，以發(fā)揮知識型員工對企業(yè)發(fā)展的巨大作用。</p><p>　　除了物質利益的激勵之外，精神需求也

18、是一種巨大的推動力。因此，在提高知識型員工的綜合待遇時，要側重其在工作上的滿足感和榮譽感，一些企業(yè)用創(chuàng)新者的名字來命名創(chuàng)新成果，這種做法值得借鑒。</p><p>　　當然，除了物質和精神的激勵之外，為這些創(chuàng)新人才充電也是企業(yè)義不容辭的責任，應該及時并持續(xù)為員工提供學習和培訓機會，這些人才的個體發(fā)展和企業(yè)的命運息息相關。因此，企業(yè)還應健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一

19、種終身就業(yè)的能力。同時，要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展計劃，為其提供相應的發(fā)展機會，讓知識型員工能夠伴隨企業(yè)一同成長和發(fā)展。</p><p>　　總之，在企業(yè)成為自主創(chuàng)新主體的同時，企業(yè)的管理者應該認識到，知識型員工是企業(yè)內(nèi)部自主創(chuàng)新的主力軍，對他們的重視和有效管理才是企業(yè)創(chuàng)新力生生不息的源泉。</p><p>　?。ǘ┲R型員工管理的原則</p><p>　

20、　1.堅持以人為本原則</p><p><b>　　即尊重"人性"。 </b></p><p>　　首先，給知識型員工以實現(xiàn)充分個人價值的發(fā)展空間?，F(xiàn)代企業(yè)作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。 </p><p>　　其次，知識型員工特別是優(yōu)秀人才對自身的價值往往估

21、計較高，并極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發(fā)揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現(xiàn)得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產(chǎn)生心理波動或挫折感，以至于棄組織而去。 </p><p>　　近年來高新技術企業(yè)人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環(huán)境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由于感到自身價值未得到真正實現(xiàn)而頻頻跳槽。 </p><p>

22、<b>　　2.充分授權原則</b></p><p>　　即委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感。根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據(jù)任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令的方式強制性地發(fā)布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保

23、證其創(chuàng)新活動的順利進行。 </p><p>　　我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低于5％，遠低于同類高新技術企業(yè) 20％～50％的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，并賦予全部人、財、物調(diào)動權，使其能夠充分發(fā)揮所長。 </p><p>　　此外，委以重任、人盡其長，

24、也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業(yè)也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。 </p><p><b>　　3.招賢納士原則 </b></p><p>　　即用人不拘一格

25、，具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊含于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。盡管這些聰明人可能留著大胡子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創(chuàng)造的新的經(jīng)營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶

26、來源源不斷的偉大發(fā)明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創(chuàng)造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬松環(huán)境，使他們在不拘一格的自由發(fā)展中展示和發(fā)揮其聰明才智與創(chuàng)造性潛能。 </p><p>　　IBM總經(jīng)理沃森,信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說："對于重用那些我并不喜歡卻有真才實學的

27、人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。"可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規(guī)蹈矩的人，往往可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)最具創(chuàng)造性的優(yōu)秀人才。 </p><p><b>

28、;　　4."通電" 原則</b></p><p>　　即薪酬戰(zhàn)略給知識型員工”通電”。近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業(yè)實實在的"主人"而非"過客".甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中。介此實現(xiàn)共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的 "企業(yè)利益共同

29、體".知識經(jīng)濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現(xiàn)的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。 </p><p><b>　　5."充電"原則</b></p><p>　　讓培訓給知識型員工"充電"。管理大師彼得·德魯

30、克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。 </p><p>　　在知識經(jīng)濟時代，知識飛速發(fā)展，據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)今我們所學知識的更新速度僅為9個月，在這樣一種知識爆炸的現(xiàn)實面前。企業(yè)所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應將教育與培訓貫穿于員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人

31、才資源。</p><p>　　三、知識型員工管理的現(xiàn)狀分析和策略及知識型員工管理體系的構建方案</p><p>　?。ㄒ唬┲R型員工管理的現(xiàn)狀分析</p><p>　　知識型員工難管、難留是現(xiàn)在越來越多的企業(yè)所面臨一個問題?，F(xiàn)在企業(yè)越來越重視對知識型員工的管理，在管理方面有些新的趨勢，但也存在這許多不足，管理模式老套，很難長期留住部分知識型員工。這些不足主要表現(xiàn)在以

32、下幾個方面：</p><p>　　1.沒有根據(jù)知識型員工的需求和特點制定管理策略</p><p>　　眾多知識型員工離職的原因概括有三點，一是員工對公司與工作期望與實際情況有差距，二是公司不能及時掌控人力資源成本和調(diào)整組織結構和薪酬體系，三是公司不能及時與員工進行有效溝通，員工的不滿沒有及時處理而導致離職率突增。</p><p>　　其實管理和留住知識型員工，要根據(jù)

33、這類員工的特點來進行，即：一、制度完整并兼顧團隊和員工的需求；二、管理上能快速并準確反映現(xiàn)實情況；三、感情上合心，并充分利用外部資源，才有利于企業(yè)將留住骨干人員。</p><p>　　2.沒有很好地為知識型員工提供協(xié)作和事業(yè)發(fā)展的平臺</p><p>　　知識型員工都有思想、有個性，很看重成就感、團隊精神和待遇公平。他們希望與志同道合的人協(xié)同工作，注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展?，F(xiàn)實中員工除

34、了抱怨薪酬不合理之外，也很擔心自己將來的發(fā)展，所以才紛紛離職。因此，管理這類員工關鍵在于提供一個完整的協(xié)同工作和事業(yè)發(fā)展平臺來穩(wěn)定和激勵他們?，F(xiàn)階段有的公司還沒有制定這樣一套管理制度:總體的招聘計劃、細致的培訓課程、合理的薪酬體系和動態(tài)的績效追蹤，讓企業(yè)能夠不斷引進新員工，搭配資深員工，有目的、有計劃性地幫助個別員工發(fā)揮自己的潛能。</p><p>　　3.沒有做到以工具進行人力成本追蹤，合理分配福利待遇<

35、/p><p>　　薪酬體系是死的，團隊和人員是活的。合理的薪酬體系培養(yǎng)的應該是一種“同舟共濟，協(xié)同作戰(zhàn)”的精神，所激發(fā)的應該是“一分耕耘，一分收獲”的結果。雖然我們可能通過比較得知行業(yè)同等崗位的薪酬，但要做到合理的分配，重要的是合理評價員工貢獻，這一點必須由企業(yè)內(nèi)部的相關數(shù)據(jù)得出。</p><p>　　而現(xiàn)階段絕大多數(shù)企業(yè)人力資源部早已被每月的考勤、績效考核和薪酬處理搞得焦頭爛額，根本沒有時間

36、研究員工貢獻與收入是否匹配。</p><p>　　4.很難做到建立活潑的企業(yè)文化，通過感情留住員工</p><p>　　留人要留心，如果企業(yè)能讓員工感覺到真正的關懷與尊重，員工就會像家人一樣對企業(yè)與團隊這個家產(chǎn)生強大的凝聚力與歸屬感。企業(yè)對員工的關懷應該以什么方式體現(xiàn)呢?</p><p>　　每個員工都追求成就感與榮譽，對員工來說最大的榮譽莫過于晉升和人才交流與培訓

37、。這本該造成企業(yè)和員工互惠的局面，但很不幸的是，很多企業(yè)，因為地域、時差甚至于文化上的隔閡，在執(zhí)行職位晉升和人才交流方面捉襟見肘。因此需要建立完整的人才庫，公平地進行晉升和外派的人員評選。</p><p>　　5.薪酬在企業(yè)中還沒有真正體現(xiàn)公平</p><p>　　中國有句古話叫做“不患寡而患不均”。雖然目前很多企業(yè)都強調(diào)員工薪酬保密，但世上沒有不透風的墻。員工之間相互打聽，干得多少，薪資

38、多少一目了然。知識型員工他們更講求公平，干得多拿的少的難免心理不平衡。企業(yè)無論知識型員工是否占多數(shù)，都需要建立相對公平的薪酬體系，并且這個體系還需要有一定的透明度。</p><p>　　知識型員工具有獨立自主、創(chuàng)新性、驕傲性等特征。他們有較強的成就欲望，薪資的多少，對他們是重要的，但并不是唯一的追求。他們更追求自我價值的實現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的能力，所以他們更多的忠誠于自己的職業(yè)生涯發(fā)展，而不是企業(yè)。但他們對于企業(yè)的發(fā)

39、展、壯大又有著不可忽視的作用，因此加強他們對企業(yè)的忠誠度成為企業(yè)人力資源管理工作中相當重要的一塊。</p><p>　?。ǘ┲R型員工管理的策略</p><p>　　信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉。</p><p>　　1.充分發(fā)揮員工獨立自主性</p&g

40、t;<p>　　由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性，為其提供創(chuàng)新活動所需要的各種條件，滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自

41、主地完成任務。</p><p>　　2.鼓勵員工參與企業(yè)管理</p><p>　　與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強的自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，充分體現(xiàn)員工的自身價值以及強烈的責任感

42、。</p><p>　　3.創(chuàng)造一個良好的軟環(huán)境</p><p>　　良好的軟環(huán)境就是注重人情味和感情投入，即現(xiàn)在我們常說的“人性化”管理，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關系，在公司創(chuàng)造一種家庭式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”。目前，許多企業(yè)都定期舉辦各種宴會、聯(lián)歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動

43、，不但可以加強人與人之間的聯(lián)系，管理者還可以傾聽職工對企業(yè)的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經(jīng)常深入下屬，平等對話，并經(jīng)常組織集體活動，加強人際溝通。把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。</p><p><b>　　4.正確的激勵</b></p><p>　　正確的激勵是人力資源管理的關鍵

44、之所在。具有普遍意義的激勵活動主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求。第二，激勵必須制度化、規(guī)則化，且具有相對穩(wěn)定性。第三，激勵具有全員性。第四，激勵應當公開、公平、公正。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發(fā)展?jié)撃芎统删透?，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業(yè)在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發(fā)其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作

45、本身就是一種享受、一種激勵因素。</p><p>　　5.加強員工的培訓與教育</p><p>　　由于科技發(fā)展高速化、多元化，大部分知識型員工發(fā)現(xiàn)，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供知識增長的機會。同時，大多數(shù)高素質的員工在一個企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能使自身得到發(fā)展、得到提高。而企業(yè)舉辦的各類

46、培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經(jīng)濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業(yè)應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。</p><p>　　6.積極創(chuàng)造個體發(fā)展空間</p><p>　　知識型員工對知識、個體和事業(yè)的成長不懈地追求，某種程度上超過

47、了他對組織目標實現(xiàn)的追求，當員工感到自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時，就很難對企業(yè)絕對忠誠。因此，企業(yè)不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創(chuàng)造個體的發(fā)展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有更大動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以

48、，企業(yè)必須根據(jù)自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現(xiàn)機會空間。當然企業(yè)還可通過其他方式加強員工與企業(yè)的關系，如：目前已經(jīng)出現(xiàn)的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創(chuàng)新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發(fā)其全心全意地投入自己的精力，實現(xiàn)組織目標與個人目標的一致趨向。</p><p>　　（二）知識型員工管理體系的構建方案</p><p>　　1.建立

49、開放的工作環(huán)境體系</p><p>　　建立開放的工作環(huán)境，營造充滿信任的文化氛圍，使知識型員工實現(xiàn)個人自主能動性的開發(fā)，避免企業(yè)與員工個人之間由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性與能動性，提高知識型員工的工作效率；讓員工在企業(yè)中有平等感與責任感，心甘情愿地為企業(yè)的發(fā)展奉獻自己的忠誠與才能，成為企業(yè)競爭的核心力量。 </p><p>　　2.建立以

50、人為本的激勵機制體系</p><p>　　建立以人為本的激勵機制，并保證這種機制所做承諾的順利兌現(xiàn)，對知識型員工的認可和相應回報是企業(yè)管理者對其他知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。比如當知識型員工認為他已被企業(yè)許諾將有較高的薪水、提升機會、職業(yè)培訓或豐富化的工作等的時候，就會為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的技能與忠誠，作為一種對企業(yè)的回報，同時也是一種與企業(yè)的平等交換。 </p><p>　　3.建立個性化薪

51、酬體系</p><p>　　個性化薪酬體系將公司支付給員工的薪酬分為“內(nèi)在”的和“外在”的兩大類。“外在薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值；“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。外在薪酬與內(nèi)在薪酬具有各自不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，缺一不可，構成完整的薪酬體系。 </p><p><b>　　(1)內(nèi)在薪酬</b>

52、;</p><p>　?、賯€人晉升和發(fā)展機會。隨著組織結構的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，員工的晉升空間變小了，那么如何才能留住這些員工呢?內(nèi)部輪崗制度正在取代梯子式晉升，這是一種企業(yè)內(nèi)部的橫向調(diào)動，對于員工來說不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的經(jīng)驗。②心理收入。心理收入指由工作性質、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素，共同創(chuàng)造出來的情緒上的滿足感。對于心理收入，如果企業(yè)與員工互動得當，這將是一個“雙贏”的項目。企業(yè)主如果

53、忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。③生活質量。生活質量問題是傳統(tǒng)薪酬體制中關注極少的問題。將這一因素注入薪酬體系，要求企業(yè)重視員工的生活質量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質量，又不降低企業(yè)的生產(chǎn)力。</p><p><b>　　(2)外在薪酬</b></p><p>　?、俦Ｕ闲匠辍?/p>

54、基本工資?；竟べY對員工來講是基本生活保障部分，針對知識員工流動性強的特點，基本工資要具有市場競爭力。②激勵薪酬——獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工達到了某個業(yè)績水平或創(chuàng)造某種盈利后獲得的收入。它可以以現(xiàn)金形式發(fā)放，也可以以股權形式發(fā)放。將員工的業(yè)績和企業(yè)的業(yè)績結合起來，使員工發(fā)揮出更大的潛能。③彈性薪酬——菜單式福利。菜單式福利最基本的特點是：個性化與可選性。員工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權按照自己的意愿組合自己的一攬子福利

55、計劃。首先，菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次，菜單式福利具有彈性。再次，菜單式福利的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工福利需要推出“福利組合”。④補充的薪酬——額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作，或者在企業(yè)界擔任一個特殊的職務，因而有權接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價值等同于現(xiàn)金的收入，因而受到員工的青睞。</p><p>　　4.塑造有價值的“遠景”體系&l

56、t;/p><p>　　塑造有價值的“遠景”，提供可以發(fā)揮才能的平臺，為知識型員工描繪出企業(yè)與個人發(fā)展的遠景，確立企業(yè)與個人的前進方向與奮斗目標，促使員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的發(fā)展，促使知識型員工在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與企業(yè)的良好關系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地聯(lián)結在一起，從而提高對企業(yè)的忠誠度。</p><p>　　5.設計合理的工作團隊與任務流程 　

57、　對知識型員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認同的同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創(chuàng)造知識的管理系統(tǒng)。其內(nèi)在要求專業(yè)認

58、同與組織認同的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)組織與知識型員工的共同發(fā)展。</p><p><b>　　四、結論</b></p><p>　　與一般員工相比， 知識型員工更在意自身價值是否得到社會的承認與尊重， 并不滿足于被動地完成一般性事務， 而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作， 把攻克難關看作一種樂趣， 一種體現(xiàn)自我價值的方式?，F(xiàn)代企業(yè)的管理者們應該認真研究、合

59、理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略， 使現(xiàn)代知識型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)定的方向發(fā)展。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　【1】彼得·得魯克.變動中的管理界[M].上海譯文出版社,1999.【2】張向前.知識型人才沖突管理研究[J].科學學與科學技術管理,2006(11).【3】韓雪松.從沖突到協(xié)調(diào):

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