員工離職畢業(yè)論文

1、<p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　內(nèi)容提要</b></p><p>　　一 離職員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的危害 ..........................................................2</p><p>　　1 員工離職的內(nèi)涵.........

2、......................................................................2</p><p>　　2 員工離職的影響...............................................................................2</p><p>　　二 員工離職原因分析..

3、.............................................................................4</p><p>　　1 薪酬低................................................................................................5</p><

4、p>　　2 激勵(lì)措施不當(dāng) .................................................................................5</p><p>　　3 發(fā)展空間小.......................................................................................6&l

5、t;/p><p>　　4 工作壓力大......................................................................................7</p><p>　　5 企業(yè)文化欠缺........................................................................

6、...........8</p><p>　　6 組織動(dòng)蕩...........................................................................................8</p><p>　　三 企業(yè)應(yīng)對(duì)員工離職的方法.................................................

7、...............9</p><p>　　1 建立完善的薪酬福利體系..............................................................9</p><p>　　2 采用正確的激勵(lì)措施.....................................................................

8、.9</p><p>　　3 提供充足的發(fā)展空間....................................................................10</p><p>　　4 緩解員工的工作壓力....................................................................10</p&g

9、t;<p>　　5 創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化....................................................................11</p><p>　　6 減少組織變動(dòng)帶來的動(dòng)蕩............................................................11</p><p>　　7

10、 其它改善對(duì)策.................................................................................12</p><p>　　結(jié)論........................................................................................................

11、.........13</p><p>　　參考文獻(xiàn)........................................................................................................14</p><p><b>　　內(nèi)容提要</b></p><p>　　人才作為生產(chǎn)資

12、料中的稀缺資源，在21世紀(jì)將成為市場競爭的核心。</p><p>　　根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨的人才理論，人力投資所帶來的利潤增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物力投資所帶來的利潤增長，據(jù)估算人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。可以說，企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)鍵在于人才。誰擁有豐富的人才資源，誰就掌握了至勝的法寶，就能在激烈的競爭中立于不敗之地。相反，一個(gè)企業(yè)如果沒有人才來支撐就等于人體缺少骨骼，就像一個(gè)泄了氣的氣球，是無法參與市場

13、競爭的，根本談不上生存與發(fā)展。</p><p>　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展, 當(dāng)代的員工的個(gè)性需求越來越多，雖然激勵(lì)的市場競爭為廣大員工提供了更多的工作機(jī)會(huì)與選擇, 但是,在現(xiàn)實(shí)情況中,我們看到的是居高不下的離職率.員工離職會(huì)增加企業(yè)的人力資源成本，導(dǎo)致企業(yè)利潤流失與引發(fā)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)穩(wěn)定,健康,快速的發(fā)展.因此,認(rèn)清員工離職的真正原因以及找到有效的管理方法來消除由此帶來的負(fù)面影響,在企業(yè)管理中占有重要的作

14、用. 作為企業(yè)管理者，要把如何留住員工、培訓(xùn)員工、發(fā)展員工作為一項(xiàng)戰(zhàn)略工作來抓。大部分企業(yè)管理者都已經(jīng)清楚的認(rèn)識(shí)到忽視離職員工的管理,企業(yè)會(huì)付出很大的代價(jià),但是,如何解決這個(gè)棘手的問題,很多管理者卻是無從下手.本篇就從分析員工離職的多種層面的原因著手,為企業(yè)能更好的進(jìn)行員工離職管理提出一些建議.</p><p>　　企業(yè)運(yùn)營管理中，員工管理無疑是企業(yè)管理中極其重要的一項(xiàng)工作, 其中離職員工管理又是企業(yè)員工管理的主

15、要內(nèi)容.離職管理的好壞直接影響著企業(yè)的管理效率、成本及未來發(fā)展。因此，離職管理在整個(gè)人力資源管理中占有非常重要的地位。</p><p><b>　　關(guān)鍵詞:員工離職</b></p><p>　　一、離職員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的危害</p><p><b>　　1、員工離職的內(nèi)涵</b></p><p>　　

16、首先，來認(rèn)清員工離職的概念，員工離職是雇員和雇主之間結(jié)束雇傭關(guān)系，員工離開原公司的行為。員工離職是員工流動(dòng)的一種重要方式，員工流動(dòng)對(duì)企業(yè)人力資源的合理配置具有重要作用，但是過高的員工離職率卻會(huì)影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。員工流動(dòng)是指正常人才的交流，不會(huì)產(chǎn)生人才的流失，員工離職主要是指正常人才的轉(zhuǎn)移，對(duì)原企業(yè)來說是一種損失，兩者之間有很大的區(qū)別。</p><p>　　企業(yè)員工的離職是必然的,這個(gè)毋庸置疑, 人才對(duì)市場來說就

17、像流動(dòng)的河流，不可能是停滯不前的，因?yàn)槠髽I(yè)在經(jīng)營中會(huì)根據(jù)自身的狀況,發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及市場的需要，進(jìn)行及時(shí)自覺地調(diào)整,在調(diào)整的過程中,企業(yè)員工的變動(dòng)就在所難免. 適當(dāng)?shù)膯T工離職率對(duì)于企業(yè)發(fā)展和保持活力是有益的，外部的新想法與新經(jīng)驗(yàn)也能幫助企業(yè)提升競爭力。這些屬于員工離職對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的正面影響,但是如何讓員工心平氣和、帶著對(duì)企業(yè)的感恩之情離開,最大限度地降低員工離職給企業(yè)帶來的負(fù)面影響,降低離職率，留住優(yōu)秀員工,就顯得不那么的容易.</

18、p><p><b>　　2、員工離職的影響</b></p><p>　　員工離職給企業(yè)帶來更多的是負(fù)面影響.</p><p>　　(1)增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響工作正常進(jìn)行</p><p>　　過于頻繁的離職可能會(huì)影響到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為企業(yè)員工的離職率應(yīng)該有一個(gè)合理的界限， 為10％左右為宜。但目前有許多企業(yè)，

19、尤其是民營企業(yè)和外資企業(yè)，人員的離職率卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于10％。 一種極端的現(xiàn)象,在企業(yè)發(fā)生巨大的改革或變動(dòng)時(shí),同一時(shí)間選擇離職的員工數(shù)量會(huì)出現(xiàn)猛增. 在房地產(chǎn)、IT、保險(xiǎn)業(yè)等知識(shí)型員工較集中的知識(shí)密集型行業(yè)中，其整體離職率更是一直居高不下，有的甚至超過了60%。大量員工選擇同一時(shí)間離職, 甚至?xí)砥髽I(yè)對(duì)外形象的貶損,企業(yè)一時(shí)更是難以招募到合適的人才.一些企業(yè)因?yàn)閬聿患把a(bǔ)充人力,一時(shí)陷入經(jīng)營困境,這種情況也是令企業(yè)管理者措手不及的.

20、一項(xiàng)調(diào)查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問題. 疏忽員工離職管理 ,企業(yè)會(huì)為此付出很大的代價(jià).防患于未然, 員工的高離職率問題確實(shí)值得眾多企業(yè)管理者和相關(guān)的業(yè)界人士深思.</p><p>　　80/20法則給我們一個(gè)啟示，企業(yè)80%的財(cái)富是由20%的員工創(chuàng)造的，我們需要重點(diǎn)保留和儲(chǔ)備的，就是這20%的核心員工，在一般企業(yè)里，核心員工主要包含兩類人員:一類是公司核心管理人員，主要為中高層管理者，另一類是企業(yè)研發(fā)

21、、銷售等核心職能人員。如果是這20%的員工離職,企業(yè)就要尤為重視,一旦流失,企業(yè)將要付出慘重的代價(jià).因?yàn)樗麄兓蛄私夤具\(yùn)作，或掌握核心技術(shù)與資源，崗位本身便具有很強(qiáng)的不可替代性。同時(shí)，這類員工的離職風(fēng)險(xiǎn)較大，招聘及培訓(xùn)成本也較大. </p><p>　　(2)影響企業(yè)的凝聚力,降低工作效率</p><p>　　企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，經(jīng)常會(huì)在其它員工中引起強(qiáng)烈的心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理

22、能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，動(dòng)搖軍心,從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣，嚴(yán)重的甚至?xí)稹岸嗝字Z骨牌效應(yīng)”,有的員工會(huì)跟風(fēng)離職.</p><p>　　(3)直接的經(jīng)濟(jì)損失</p><p>　　因員工離職給企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟(jì)損失至少包括以下五項(xiàng)：離職員工的替換成本；新入職員工的培訓(xùn)成本；新老員工業(yè)績差異的成本；符合法定情形時(shí)須承擔(dān)的提前通知期及工齡經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本；離職管理成本。<

23、/p><p>　　根據(jù)美國勞工部的估計(jì)，替換一名普通跳槽員工的成本約占員工全年工資收入的三分之一。另據(jù)美國管理協(xié)會(huì)的報(bào)告，對(duì)技能緊缺的崗位，替換一名跳槽員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍。另據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，默克制藥曾發(fā)現(xiàn)該公司員工離職的成本相當(dāng)于員工年收入的1.5至2.5倍。 </p><p>　　(4)間接的管理風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　除了上述可量化的

24、直接經(jīng)濟(jì)損失外，因員工離職給企業(yè)帶來的間接損失及管理上的風(fēng)險(xiǎn)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其直接經(jīng)濟(jì)損失。包括組織機(jī)構(gòu)的不穩(wěn)定、工作的連續(xù)性和可持續(xù)性降低。此外，企業(yè)可能還要承擔(dān)因人才流失給企業(yè)帶來的技術(shù)、情報(bào)等泄密的損失。如果企業(yè)的人才流向了自己的競爭對(duì)手，那么對(duì)企業(yè)來說無疑是一種致命的打擊。人才的流失在短期內(nèi)會(huì)使企業(yè)失去巨大的利潤收益，更為嚴(yán)重的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展將不可避免地受到影響,這些損失是無法估量的.</p><p>　　

25、比如一些重要的中高層崗位的人員離職，可能會(huì)造成企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和稀缺資源的流失，商業(yè)機(jī)密的泄露，增加潛在競爭對(duì)手等。這其間的風(fēng)險(xiǎn)問題還包括：工作氛圍惡化，嚴(yán)重的有可能導(dǎo)致集體罷工、上訪、投訴、示威，無休止的勞動(dòng)爭議和仲裁訴訟等……無數(shù)的案例證明，離職員工引發(fā)的爭議已成為當(dāng)下企業(yè)勞動(dòng)法執(zhí)行中的一個(gè)極其棘手的一件事。</p><p>　　概括起來,員工高離職率會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生以下不良后果,主要有:增加企業(yè)的經(jīng)營成本，影響

26、工作正常進(jìn)行;影響企業(yè)的凝聚力,降低工作效率;優(yōu)秀人才的流失,降低企業(yè)的競爭力;企業(yè)形象的貶損,技術(shù)機(jī)密外泄; 法律糾紛.</p><p>　　二、員工離職原因分析</p><p>　　一項(xiàng)針對(duì)14000多名在職員工進(jìn)行的調(diào)查顯示，員工離職原因主要突出的表現(xiàn)在待遇的不滿、工作環(huán)境的不滿、公司激勵(lì)措施的不滿等八個(gè)方面。員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛

27、圍、職業(yè)倦怠、企業(yè)人際環(huán)境欠佳,與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、休息時(shí)間少,職業(yè)發(fā)展前景渺茫及個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、分配不公,缺少晉升機(jī)制、考評(píng)晉升不公正, 獎(jiǎng)懲不當(dāng)，組織人事變動(dòng),缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化等也是造成企業(yè)員工離職的原因</p><p>　　51job.com進(jìn)行了為期15天的“工作滿意度”網(wǎng)上調(diào)查。調(diào)查表明，在收到的3874份有效問卷中，9成以上的人明確表示有

28、換工作的念頭，70%的人有過跳槽的經(jīng)歷，超過一半的人在兩家或多家企業(yè)任過職務(wù)。被調(diào)查者認(rèn)為，目前困擾工作的因素為“收入偏低”和“不能發(fā)揮才能”的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“壓力大”、“人際關(guān)系差”和“工作不穩(wěn)定”。其中，認(rèn)為收入偏低的占72%，認(rèn)為不能發(fā)揮才能的占65%，認(rèn)為壓力大的占19%，認(rèn)為人際關(guān)系差的占17%，認(rèn)為工作不穩(wěn)定的占17%。</p><p>　　由此看來,造成員工的離職原因方方面面,拋開員工很個(gè)人的原因,我

29、們針對(duì)其中主要的幾種原因做分析,從而找出相應(yīng)的解決之道.</p><p><b>　　1、薪酬低</b></p><p>　　有一句話叫:“金錢不是萬能的”，但也有一句話:“沒有錢萬萬不能”。物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們生存的基本條件和從事一切社會(huì)活動(dòng)的根本動(dòng)力。員工作為社會(huì)人,金錢是其選擇工作首要考慮的因素.華信惠悅咨詢公司所作的2003至2004workC

30、hina(中國員工忠誠度)調(diào)查表明：中國員工因薪酬離職的最多?？梢?一個(gè)企業(yè)的薪酬水平高低,對(duì)員工的去留將產(chǎn)生很大的影響.</p><p>　　理想狀態(tài)下(其它條件均等)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一.但是,在現(xiàn)實(shí)中,我們大多看到的是這種情況, 在面對(duì)員工調(diào)薪問題的時(shí)候，企業(yè)總是刻意的回避，以各種理由搪塞員工……使員工的薪酬期望出現(xiàn)落差.這是企業(yè)與員工產(chǎn)生矛盾的一個(gè)根本點(diǎn),如果這個(gè)矛盾一直得不到解決,員工

31、就有可能選擇離職。其實(shí)產(chǎn)生這個(gè)矛盾的原因很好理解,因?yàn)槠髽I(yè)是因“利潤”而存在的，衡量一個(gè)企業(yè)是否成功的標(biāo)準(zhǔn)也變成了赤裸裸的利潤高低,許多“利潤型”導(dǎo)向的公司總是喜歡把薪酬定在一個(gè)中等甚至偏下的水平以節(jié)約公司的運(yùn)營成本，這樣所導(dǎo)致的結(jié)果，一方面員工對(duì)于薪酬待遇越來越不滿，工作效率越來越低，不滿積累到一定程度員工就會(huì)逐步流動(dòng)到薪酬待遇相對(duì)高的企業(yè);另一方面企業(yè)由于員工工作效率降低給企業(yè)帶來可預(yù)見以及不可遇見的損失，當(dāng)員工出現(xiàn)流動(dòng)的時(shí)候，企業(yè)

32、又不得不為新來的員工重新付出培訓(xùn)、訓(xùn)練的成本。如此惡性循環(huán)下去,企業(yè)必定是得不償失的.認(rèn)清了這個(gè)問題,企業(yè)管理者就不該只考慮自己的利益最大化,而是如何達(dá)到企業(yè)和員工的共贏,這才是企業(yè)的長久生存之道.</p><p><b>　　2、激勵(lì)措施不當(dāng)</b></p><p>　　企業(yè)的激勵(lì)措施不當(dāng)也是造成高離職率現(xiàn)象產(chǎn)生的主要原因. 員工激勵(lì)是指指組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬

33、形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)?，F(xiàn)代企業(yè)一般都有自己的一套激勵(lì)體制,因?yàn)榇蟛糠止芾碚咭呀?jīng)意識(shí)到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是員工產(chǎn)生動(dòng)力的源泉,沒有激勵(lì),員工就有可能消極怠工,甚至一走了之.</p><p>　　員工激勵(lì)是人力資源管理的重要核心內(nèi)容，管理者采取不同的激勵(lì)方式,就有可能產(chǎn)生完全不同的結(jié)果,而目前因激勵(lì)不

34、當(dāng)引起的員工離職已不再是一個(gè)個(gè)別的現(xiàn)象。一些企業(yè)發(fā)現(xiàn),在建立起激勵(lì)機(jī)制以后,員工不但沒有受到激勵(lì),努力水平反而下降,有的員工干脆一走了之.</p><p>　　08年以前,上海xx電子科技有限公司都是以年度績效考核分?jǐn)?shù)和員工工齡來決定年終獎(jiǎng)的發(fā)放金額,在平時(shí)表現(xiàn)好的員工以及在公司服務(wù)多年的老員工自然會(huì)比表現(xiàn)不好的員工以及新進(jìn)員工拿的多.員工一年來的工作表現(xiàn),員工個(gè)人及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都是有目共睹的,根據(jù)一年來員工的工作表

35、現(xiàn)評(píng)定的績效考核,也是為大部分員工所接受和認(rèn)可的.但近兩年來,公司為了節(jié)約運(yùn)營成本,連續(xù)兩年年終獎(jiǎng)的發(fā)放都搞 “平均主義”,員工不論貢獻(xiàn)大小,職稱,工齡,均統(tǒng)一發(fā)放同等金額的年終獎(jiǎng),這項(xiàng)措施一發(fā)布,立馬引起老員工以及平時(shí)貢獻(xiàn)大的員工的不滿, 一些員工開始變的消極,覺得反正表現(xiàn)不論好壞,結(jié)果都是一樣.很多在公司服務(wù)多年的老員工則紛紛選擇離職,公司的人力資源部曾做過專門的統(tǒng)計(jì),09~10年度,在年終獎(jiǎng)發(fā)放后一段時(shí)間,員工的離職率明顯高于往年

36、.</p><p>　　上面的案例可以看出,因企業(yè)實(shí)施的激勵(lì)措施不當(dāng),甚至導(dǎo)致員工的離職,這種情況恐怕是企業(yè)管理者沒有料到的.年終獎(jiǎng)本來是激勵(lì)因素,可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差,使員工產(chǎn)生不滿情緒,導(dǎo)致抑制和消減了員工的努力程度。長此以往,必定是留不住那些優(yōu)秀的員工.所以,正確的激勵(lì)方式很重要.</p><p><b>　　3、發(fā)展空間小</b></p>&

37、lt;p>　　企業(yè)的發(fā)展前景不明朗,會(huì)使員工失去信心,進(jìn)而選擇離職.現(xiàn)在的員工個(gè)性需求越來越多,在工作過程中越來越更加追求一種滿足感，一種目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。在市場競爭加劇的今天,職場員工在選擇職位的時(shí)候會(huì)把公司的發(fā)展前景以及個(gè)人在公司的發(fā)展前景列為首先考慮的問題。員工選擇企業(yè).其實(shí)是借助企業(yè)幫助其實(shí)現(xiàn)夢想.但在現(xiàn)實(shí)情況中,有相當(dāng)一部分企業(yè),未將公司的愿景清楚的展示給員工,只是將任務(wù),工作交給員工去完成,員工在工作過程中并未感覺到完成

38、工作后將會(huì)給企業(yè)帶來何種收益以及在個(gè)人能力方面得到何種程度的提升,這樣勢必會(huì)對(duì)員工的積極性造成影響,進(jìn)而影響到企業(yè)的整體效益.</p><p>　　每一個(gè)員工都要經(jīng)歷一個(gè)成長的過程,事業(yè)上的成功并不是一蹴而就的,很多企業(yè)主并未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),只是將員工當(dāng)作“打工仔”來看,并不關(guān)注員工的發(fā)展,當(dāng)今時(shí)代,知識(shí)的更新是日新月異的,員工只有在學(xué)習(xí)的過程中才會(huì)不斷提高的自己的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,如果企業(yè)不為其提供培訓(xùn)機(jī)會(huì),只

39、是讓其一味的重復(fù)相同的工作,停滯不前,員工會(huì)感到自己在這個(gè)企業(yè)中沒有前途，甚至擔(dān)心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產(chǎn)生另謀出路的念頭. </p><p>　　一個(gè)新員工來到企業(yè)一段時(shí)間后，往往會(huì)根據(jù)自己的了解對(duì)這個(gè)企業(yè)的前途作出判斷。如果他認(rèn)為這個(gè)企業(yè)沒有前途或自己在其中沒有發(fā)揮空間時(shí)，很可能會(huì)作出辭職的決定,這種情況的產(chǎn)生就不得不說是企業(yè)管理者的失誤, 只因宣傳的不到位，員工未了解到企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r,本

40、來可能是一個(gè)潛在的優(yōu)秀人才,但因企業(yè)未好好把握,員工還未為公司創(chuàng)造價(jià)值,就選擇了離開,對(duì)一個(gè)需要人才的企業(yè)來說顯得尤為可惜。</p><p>　　隨著市場競爭體制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示給員工，并將愿景與員工的個(gè)人成長有效鏈接，成為了企業(yè)成就卓越的必要條件。</p><p><b>　　4、工作壓力大</b></p><p>　　隨著

41、市場競爭的日趨激勵(lì)，職場員工的壓力在逐漸的增大，突出的表現(xiàn)在工作時(shí)間的不斷增加與娛樂時(shí)間的不斷減少。</p><p>　　上海xx電子科技有限公司是一家以生產(chǎn)電路板為主的臺(tái)資企業(yè),因行業(yè)的特殊性,經(jīng)常需要統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)參數(shù),而為了統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性則必須由專人負(fù)責(zé),一些技術(shù)員每天的工作時(shí)間超過15個(gè)小時(shí)都屬正常現(xiàn)象.長此以往,員工叫苦不迭,別說什么娛樂活動(dòng),就連基本的休息時(shí)間都很難保障,盡管公司為這些員工加發(fā)了特殊津貼,卻效

42、果甚微,因?yàn)橛行﹩T工在身體健康方面也出現(xiàn)了問題.這些崗位的員工在職時(shí)間一般不會(huì)超過半年,很多新進(jìn)員工更是一開始就適應(yīng)不了如此高強(qiáng)度的工作量,未滿試用期就會(huì)選擇辭職. </p><p>　　由上述案例可見,工作時(shí)間過長，已經(jīng)引起了很多員工的消極抵抗，也成為了他們離職的一個(gè)重要原因。</p><p>　　工作不能成為員工的全部,一個(gè)健全的“社會(huì)人”是缺不了一些必要的社會(huì)交往的.在繁忙的工作過后

43、, 需要抽出一點(diǎn)時(shí)間來做一些自己喜歡做的事情例如唱歌、旅游等等來舒緩緊張的神經(jīng)……而社會(huì)、家庭責(zé)任又要求我們必須抽出一定的時(shí)間來盡一個(gè)公民的責(zé)任、一個(gè)伴侶的責(zé)任、一個(gè)朋友的責(zé)任、一個(gè)晚輩的責(zé)任, 當(dāng)這些時(shí)間被工作完全或大部分占用時(shí),員工只能選擇逃離.</p><p>　　休息時(shí)間得不到保障，已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的工作效率，因?yàn)楣ぷ魑＜皢T工的身體健康、夫妻之間的關(guān)系、社會(huì)關(guān)系等，使得員工成為了一個(gè)不健全的“社會(huì)人”。

44、當(dāng)員工把這種不滿的情緒帶到工作當(dāng)中時(shí)，會(huì)直接導(dǎo)致工作效率降低，從而無形中提高了公司的運(yùn)營成本。</p><p><b>　　5、企業(yè)文化欠缺</b></p><p>　　“良禽擇木而棲”，一個(gè)企業(yè)如果缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化,很容易使員工失去歸屬感,最終選擇離開. </p><p>　　企業(yè)的文化如果不統(tǒng)一，就很難形成強(qiáng)大的凝聚力, 員工會(huì)因?yàn)橛X得難

45、以融入企業(yè)而選擇離開.如果一個(gè)新進(jìn)員工在入職之初就很少得到關(guān)注,缺少與上級(jí)及同事間的良好溝通,就會(huì)不由自主的產(chǎn)生被孤立的感覺,好像自己的存在與企業(yè)沒有關(guān)系一樣.本來可能成長為杰出的人才,為企業(yè)帶來無限的價(jià)值,但是因?yàn)槠髽I(yè)的不重視,使人才可惜的流失,最終將限制企業(yè)的成長和發(fā)展。</p><p><b>　　6、組織動(dòng)蕩</b></p><p>　　企業(yè)在經(jīng)營中會(huì)根據(jù)自身

46、的狀況,發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)及市場的需要，進(jìn)行及時(shí)自覺地調(diào)整,以使自己在市場中更具競爭力,因此在調(diào)整的過程中, 會(huì)不可避免的引起的企業(yè)員工的調(diào)整,公司每一項(xiàng)新制度,新規(guī)定的出臺(tái),可能都與員工的利益息息相關(guān).如果員工認(rèn)為企業(yè)的改革影響到了他們利益,或是觸犯了他們的底線,那么,辭職就是必然的.</p><p>　　企業(yè)的組織調(diào)整是為了能更好的發(fā)展,使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)更趨于合理,如果在這個(gè)過程中淘汰了不適合的員工,對(duì)企業(yè)來說當(dāng)

47、然是件好事,但是如果優(yōu)秀的人才也因此而離開,對(duì)企業(yè)來說反而是得不償失的.</p><p>　　以上分析了造成員工離職的主要六大原因,在實(shí)際工作中,員工離職除了因個(gè)人原因或家庭原因離職和極少部分的沖動(dòng)性離職,大部分員工在考慮離職的時(shí)候,都是經(jīng)過深思熟慮的,而導(dǎo)致員工選擇離開現(xiàn)在企業(yè)的原因可能是由一個(gè)原因造成的也有可能是幾個(gè)原因綜合起來造成的.所以,問題已經(jīng)很清晰的擺在面前，相信當(dāng)企業(yè)管理者真正意識(shí)到這些問題，并開始

48、著手改善的時(shí)候，員工離職問題變得似乎并不是那樣的棘手.</p><p>　　三、企業(yè)應(yīng)對(duì)員工離職的方法</p><p>　　有效的人才留用機(jī)制就像管理流動(dòng)的河流，其目標(biāo)不是要阻止河水流動(dòng)，而是要控制水流的方向和速度.</p><p>　　那么,企業(yè)具體該采取何種具體措施來留住優(yōu)秀人才呢?</p><p>　　1、 建立完善的薪酬福利體系<

49、;/p><p>　　完善的薪酬福利體系的前提是這個(gè)體系必須是相對(duì)公平公正的.</p><p>　　國內(nèi)、國際很多的成功企業(yè)在這里都給我們樹立了典范。他們通常都有一個(gè)很完善的薪酬福利體系，這個(gè)體系通過特定方式顯示,員工工作的業(yè)績以及員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值與個(gè)人回報(bào)成正比;明確規(guī)定了隨著員工職位的提升，員工的薪水將有一個(gè)什么樣的提升，相對(duì)于傳統(tǒng)“利潤型”導(dǎo)向的公司，他們明白在理想狀態(tài)下(其它條件均等

50、)薪酬高低是決定員工滿意度的重要因素之一，因此他們的做法是制定在業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬來吸引人才、留住人才。 </p><p>　　我們有理由相信,高薪對(duì)吸引員工來說是非常奏效的。因?yàn)楦咝讲粌H體現(xiàn)了員工為企業(yè)創(chuàng)造的巨大價(jià)值與付出勞動(dòng)之間的正比關(guān)系，也從側(cè)面反映了員工在企業(yè)中的價(jià)值和地位，滿足了他們受尊重的需要。</p><p>　　2、采用正確的激勵(lì)措施</p><p&

51、gt;　　公司不能以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定每一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃前，應(yīng)當(dāng)先花時(shí)間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。</p><p>　　企業(yè)管理者在進(jìn)行員工激勵(lì)的過程中應(yīng)注意以下幾個(gè)個(gè)問題：首先，激勵(lì)措施應(yīng)該根據(jù)不同員工、不同時(shí)間的需求進(jìn)行激勵(lì)，不要在員工需要食物的時(shí)候，用水來激勵(lì)員工;摒棄錯(cuò)誤的單一、固定激勵(lì)方式，根據(jù)員工需求從物質(zhì)、精神、管理制度、工作程序設(shè)定等多方面開展全方位激勵(lì);其次

52、，對(duì)員工的激勵(lì)一定要講求公平，不公平的激勵(lì)不僅導(dǎo)致我們的激勵(lì)失效，甚至?xí)霈F(xiàn)很多的負(fù)面效果。因此在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候一定堅(jiān)持公平公正公開的原則，既要顧及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，又要杜絕平均主義大鍋飯。最后，在激勵(lì)的過程中，一定要對(duì)員工進(jìn)行充分的溝通，通過合適的溝通策略，運(yùn)用合適的溝通管道和方式，向相應(yīng)的員工進(jìn)行溝通，這樣能讓員工真正地感知到公司在這方面的努力將有助于提高激勵(lì)實(shí)施的最終效果。</p><p>　　例如年輕工作者比較重

53、視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及公司的福利政策。</p><p>　　3、提供充足的發(fā)展空間</p><p>　　馬斯洛認(rèn)為，人的最高需求是價(jià)值的自我實(shí)現(xiàn).</p><p>　　海爾總裁張瑞敏說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺(tái)。”企業(yè)家都該有這樣的氣魄和胸懷。企業(yè)是員工的人

54、生大舞臺(tái)，不能把企業(yè)的目標(biāo)與員工的個(gè)人發(fā)展對(duì)立起來，而應(yīng)該把為員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的重要組成部分。  為了留住人才，必須用好人才。為了用好人才，必須認(rèn)真規(guī)劃培訓(xùn)制度，建立晉升機(jī)制，鋪平成長通道，創(chuàng)造有利于人才健康成長的環(huán)境。有些企業(yè)為了吸引更多優(yōu)秀的經(jīng)理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人設(shè)崗”，如果遇到一位十分優(yōu)秀的人才而一時(shí)沒有合適的崗位時(shí)，就專門為他設(shè)置一個(gè)崗位，供他發(fā)揮聰明才

55、智。</p><p>　　培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。具體來說,如提供職業(yè)發(fā)展建議；平等的晉升機(jī)會(huì)；轉(zhuǎn)崗鍛煉；外派發(fā)展

56、機(jī)會(huì)；創(chuàng)業(yè)支持；發(fā)展愿景、培訓(xùn)與發(fā)展等</p><p>　　4、緩解員工的工作壓力</p><p>　　上面在分析造成企業(yè)員工離職的原因時(shí)有舉例:因?yàn)檫^長的工作時(shí)間,導(dǎo)致員工工作壓力過大,從而選擇離職,那么如何在保證工作效率的同時(shí)又能緩解員工的壓力，是很多企業(yè)管理者應(yīng)該思考的問題，比如在一些創(chuàng)新型的公司，他們需要的人才多為一些具有創(chuàng)造型思維的員工，因其職業(yè)的特殊性，可能需要比較彈性的工作時(shí)

57、間，美國不少高科技企業(yè)為了留住來之不易的關(guān)鍵性人才，打出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。有的員工表面上看起來“無所事事”，但實(shí)際的工作效率和質(zhì)量卻極高。</p><p>　　由此可見,想為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,不一定通過工作時(shí)間的長短來衡量,“超彈性工作時(shí)間”同樣帶來了高效率.我所在的企業(yè)雖然因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性而不得不需要員工有更多的加班,但也不是完全沒有解決的辦法來減少員工的離職,可以在采取在同崗位增加人力的方法,只要加強(qiáng)相

58、關(guān)的培訓(xùn),這樣,在考慮員工健康情況的同時(shí)工作質(zhì)量也有了保證.企業(yè)管理者應(yīng)該首先拋棄讓員工一味加班的觀念，在員工完成本職工作的前提下，給員工更多的業(yè)余時(shí)間，讓員工真正成為“社會(huì)人”,有時(shí)間區(qū)參加社會(huì)活動(dòng)、盡職社會(huì)責(zé)任,讓員工開開心心的上班.</p><p>　　5、創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化</p><p>　　企業(yè)應(yīng)著力于形成“以人為本”的企業(yè)文化，為員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供相應(yīng)的舞臺(tái)，鼓勵(lì)他們參與企

59、業(yè)的管理，以形成共同的價(jià)值觀和目標(biāo)及歸屬感，使所有員工感覺到都是大家庭的成員，同舟共濟(jì)、情同手足,讓員工感覺到企業(yè)就是自己的家。當(dāng)企業(yè)和員工處在一個(gè)平等地位的時(shí)候，企業(yè)將為員工謀取更多的福利，給予員工更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，而員工也將更加忠誠于企業(yè)，真正從內(nèi)心的把公司當(dāng)成自己的家來愛護(hù)……</p><p>　　優(yōu)秀的企業(yè)文化會(huì)使員工和企業(yè)樹立起一致的價(jià)值觀，在對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的同時(shí),對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組

60、織價(jià)值觀熏陶，一旦員工有了歸屬感,對(duì)企業(yè)形成一種眷戀,離職的問題就會(huì)變得遙遠(yuǎn). </p><p>　　6、減少組織變動(dòng)帶來的動(dòng)蕩</p><p>　　在企業(yè)變動(dòng)使不可避免引起的人員調(diào)整屬正?，F(xiàn)象,如何在變動(dòng)的同時(shí)又留住優(yōu)秀的人才,美國的一些企業(yè)有一項(xiàng)特殊的制度很值得借鑒.</p><p>　　在競爭異常激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)收購與兼并是常見的事。被收購或兼并企業(yè)

61、的高層管理者（如高層主管、高層經(jīng)營者、首席執(zhí)行官、最高行政負(fù)責(zé)人等）一般很難在新企業(yè)中繼續(xù)占據(jù)高層實(shí)權(quán)地位，其中不少人往往被迫辭職。為對(duì)付這種可能的風(fēng)險(xiǎn)，美國不少企業(yè)都制定有被譽(yù)之為“黃金降落傘”的制度?！包S金降落傘”實(shí)際是一種特殊的雇傭契約，就是指按照合同規(guī)定，當(dāng)公司被并購或惡意接管時(shí)，如果高級(jí)管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開現(xiàn)有職位，可以獲得一筆離職金和其它特殊恩惠。憑著這一紙契約，當(dāng)企業(yè)被收購或兼并時(shí)，原來的一些企業(yè)高層經(jīng)營管理者便可以

62、安全退出，另謀高就，不受經(jīng)濟(jì)損失。另一方面，在有些情況下，并購或接管有利于股東權(quán)益，“金降落傘”有助于減少并購或接管的阻力。在美國，每年排名在一千以內(nèi)的大型企業(yè)中約有20%的企業(yè)與其高層經(jīng)營管理人員簽訂了這種契約。這種制度保護(hù)的人數(shù)一般為一個(gè)企業(yè)10 至20人，也有個(gè)別企業(yè)多達(dá)200人的。 “金降落傘”保證了離職的高級(jí)管理人員的福利。企業(yè)的關(guān)鍵性人才如果中途離職，無疑是半途而廢，為此他們不得不三思而行。</p><p

63、>　　以上是針對(duì)公司高層管理者的一種非常有效的保護(hù)措施,使他們?cè)诼殨r(shí)能忠于自己的企業(yè),從而減少了離職風(fēng)險(xiǎn).</p><p>　　對(duì)于企業(yè)的一般職員來講,當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)不可避免的規(guī)模較大的組織變動(dòng)時(shí),管理者首先應(yīng)該穩(wěn)住軍心,通過的有效的溝通手段,增加透明度,盡量使員工的減少不必要的猜測及誤會(huì),使組織及員工都能平穩(wěn)的度過這一動(dòng)蕩時(shí)期.</p><p>　　我們已經(jīng)分析了員工離職行為產(chǎn)生的原因

64、以及針對(duì)這些原因,企業(yè)所采取的相應(yīng)政策.如果員工還未采取具體的離職行動(dòng),這些措施是非常有效的.</p><p><b>　　7、其它改善對(duì)策</b></p><p>　　實(shí)踐中還有一種情況,有的員工可能存在一些沖動(dòng)性離職的傾向,這時(shí),離職面談是非常重要的, 因?yàn)橛械膯T工并非真的想要離開，很可能是因?yàn)閭€(gè)人的原因,比如在工作上和生活上遇到了困難,如果困難解決,員工可能就不

65、會(huì)離開.所以,這時(shí)的企業(yè)管理者如果足夠重視這些員工,就該了解員工對(duì)公司的真實(shí)感受，問明員工具體是因?yàn)楹畏N原因而選擇離開,如果企業(yè)表達(dá)出愿意幫助員工克服面臨的困難,建議其下一個(gè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，那么,員工必定感受到自己的重要性,問題也就迎刃而解了.面談的重點(diǎn)首先都應(yīng)當(dāng)是肯定員工的“閃光點(diǎn)”及其對(duì)公司的業(yè)績貢獻(xiàn)，表達(dá)公司的感謝以及公司將來與其繼續(xù)合作的意愿。</p><p>　　對(duì)于那些實(shí)在無法挽留的員工,企業(yè)是否是該置

66、之不理呢?答案是否定的,離職員工對(duì)企業(yè)仍有價(jià)值,現(xiàn)實(shí)情況中, 在員工離職之后，大多數(shù)企業(yè)的做法是不再與員工聯(lián)絡(luò)。他們認(rèn)為離職員工已與公司脫離關(guān)系，將不會(huì)再對(duì)公司產(chǎn)生影響。事實(shí)上，這是很多企業(yè)在離職管理時(shí)最大盲點(diǎn)。優(yōu)秀企業(yè)的做法是，通過完善離職員工關(guān)系管理，提升企業(yè)形象，完善外部人才推薦體系及回聘制度。我們常常發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候企業(yè)會(huì)考慮將已離職員工重新請(qǐng)回公司來。因?yàn)樗麄冞m應(yīng)公司文化，熟悉管理及業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)降低了招聘、培訓(xùn)及內(nèi)部溝通等方

67、面的成本，但是，我們也發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)缺乏此方面的制度體系，該如何吸引“好馬”來吃“回頭草”呢？ </p><p>　　在惠普，有這樣一個(gè)傳統(tǒng)：對(duì)于那些無法挽留的優(yōu)秀員工，在員工離職時(shí)公司都會(huì)舉辦一個(gè)離職歡送會(huì)。歡送會(huì)一般由員工的直接上司召集，邀請(qǐng)與該員工同級(jí)別的人參加，一方面增進(jìn)感情交流，另一方面希望聽離職者的真實(shí)感受，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候離職者說話是沒有顧忌的，而上司和其它與會(huì)者也會(huì)很坦然地面對(duì)這些問題。在麥肯錫，會(huì)

68、把離職員工的個(gè)人基本情況保留，同時(shí)將新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)信息全部輸入到“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫”，建立一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的花名冊(cè)，員工離職被稱為“畢業(yè)”。麥肯錫始終與這些不乏CEO、投資專家、學(xué)者、政府官員在內(nèi)的“畢業(yè)生”保持著良好的關(guān)系，因?yàn)辂溈襄a明白，這些身處各個(gè)領(lǐng)域的精英隨時(shí)會(huì)為企業(yè)帶來商機(jī)。</p><p><b>　　結(jié)論</b></p><p>　　

69、離職員工管理并不是簡單的學(xué)問,在實(shí)踐中會(huì)有多種多樣的情況需要企業(yè)管理者去考慮,總之, 如果企業(yè)需要這個(gè)員工,企業(yè)就該想方設(shè)法的把員工留下來,而不是在員工離開后承擔(dān)不必要的損失,當(dāng)企業(yè)管理者有這種的意識(shí)的時(shí)候,“離職”問題便不會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙.</p><p><b>　　參考文獻(xiàn) </b></p><p>　　［1］喬引華,郭大為,人力資源管理對(duì)員工離職影響因素

70、分析［J］,經(jīng)濟(jì)論壇,2006,(1); </p><p>　?。?］毛春兒,關(guān)于員工流動(dòng)的文獻(xiàn)綜述［J],科技創(chuàng)業(yè)月刊,2006,(7);</p><p>　?。?］李劍志,讓員工感受重視［J］,中國人力資源開發(fā),1998,(9); </p><p>　?。?］王忠民,陳繼祥,試論影響員工離職的若干組織因素［J］,管理現(xiàn)代化,2001,(5); </p

71、><p>　?。?］段波,用人單位如何科學(xué)應(yīng)對(duì)人才租賃［J］,交通企業(yè)管理,2006,(11);</p><p>　　［6］張文彪,降低離職率［J］,領(lǐng)導(dǎo)文萃,1994,(03); </p><p>　?。?］ ［美］邁克爾·比爾等著,管理人力資本——開創(chuàng)哈佛商學(xué)院hrm新課程,華夏出版社，1998,(82);</p><p>