中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題分析 畢業(yè)論文

1、<p>　　本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）</p><p>　　題目（中文）： 中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題分析 </p><p>　　學(xué) 院 繼續(xù)教育學(xué)院 </p><p>　　年級(jí)專業(yè) 10級(jí)工商管理 </p><p>　　學(xué)生姓名 </p>

2、<p>　　學(xué) 號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 </p><p>　　完 成 日 期 2012年08月</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　一、摘要…………………………………………………………

3、…………3</p><p>　　二、緒論……………………………………………………………………4</p><p>　　三、案例……………………………………………………………………5</p><p>　?。ㄒ唬⒈尘敖榻B……………………………………………………………5</p><p>　?。ǘ?、企業(yè)發(fā)展歷程…………………………………………………

4、……5</p><p>　?。ㄈ?、案例分析……………………………………………………………6</p><p>　　1、生命周期各個(gè)階段的技術(shù)創(chuàng)新模式 …………………………………6</p><p>　　(1) 初 生 期………………………………………………………………6</p><p>　　(2) 成 長(zhǎng) 期………………………………………………

5、………………7</p><p>　　(3) 成 熟 期………………………………………………………………7</p><p>　　2、中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式主要有以下幾種 ……………………8</p><p>　　四、結(jié)論……………………………………………………………………9</p><p>　　五、參考文獻(xiàn)………………………………………………

6、………………10</p><p>　　六、誠(chéng)信聲明………………………………………………………………11</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　國(guó)際化是我國(guó)企業(yè)共同面臨的重大課題，相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)的力量薄弱，但是仍有為數(shù)不少的中小企業(yè)，成功地進(jìn)行了國(guó)際化的嘗試。本文通過(guò)對(duì)一個(gè)汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷程

7、進(jìn)行介紹和分析，對(duì)中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)家精神、產(chǎn)業(yè)選擇、進(jìn)入模式等問(wèn)題進(jìn)行了探討。</p><p>　　關(guān)鍵字： 中小企業(yè)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)</p><p>　　中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題分析</p><p>　　緒論　　中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是指在本土之外還擁有和控制一起的生產(chǎn)能力,具有營(yíng)銷或服務(wù)的設(shè)施,并且進(jìn)行跨國(guó)生產(chǎn),銷售,服務(wù)等國(guó)際性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng). 中小企業(yè)是指

8、工業(yè)企業(yè)雇傭人數(shù)不足1000人，其他行業(yè)雇傭人數(shù)不足500人，在某一行業(yè)領(lǐng)域中不占支配地位的企業(yè)。在一些發(fā)達(dá)國(guó)家中，中小企業(yè)占有很大數(shù)量。美國(guó)的中小企業(yè)占企業(yè)總量的90%以上，加拿大98%以上的企業(yè)屬于小企業(yè),日本的中小企業(yè)比例達(dá)到99%。在我國(guó)，中小企業(yè)占到企業(yè)總數(shù)的99.7%，在全國(guó)工業(yè)總產(chǎn)值和實(shí)現(xiàn)利稅中，中小企業(yè)分別占60%和40%。在我國(guó)西部經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)，中小企業(yè)的作用更加突出，已成為支撐地方經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、加速技

9、術(shù)創(chuàng)新、提供就業(yè)、加強(qiáng)生態(tài)環(huán)境建設(shè)、推進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)方面發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，中小企業(yè)是西部經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的主力軍。 </p><p>　　隨著我國(guó)加入WTO、西部開發(fā)戰(zhàn)略順利實(shí)施以及“中國(guó)——東盟自由貿(mào)易區(qū)”的建立，西部地區(qū)也同樣面臨著參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)、實(shí)現(xiàn)民族經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，最終實(shí)現(xiàn)中華民族復(fù)興偉大目標(biāo)的重要任務(wù)。尤其黨的十六大明確提出了“引進(jìn)來(lái)”和“走出去”并舉的戰(zhàn)略，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，是黨中央作出

10、的關(guān)系我國(guó)發(fā)展和前途的全局性重大戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展，為西部中小企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，在更大范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置提供了良好的機(jī)遇。 國(guó)際化戰(zhàn)略是指在本國(guó)市場(chǎng)以外銷售公司的產(chǎn)品.實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略(區(qū)別于本土化戰(zhàn)略)的一個(gè)主要原因是國(guó)際市場(chǎng)存在新的潛在的機(jī)會(huì).雷蒙德·弗農(nóng)(Raymond Vernon)闡述了國(guó)際多元化的經(jīng)典原理.他認(rèn)為,如果一個(gè)公司在本國(guó)市場(chǎng)上(尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家,比如美國(guó))推出了一項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品,在其他國(guó)家的市場(chǎng)

11、上也會(huì)產(chǎn)生對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的需求,于是就會(huì)有產(chǎn)品出口.當(dāng)國(guó)外市場(chǎng)上的需求增長(zhǎng)到一定程度,特別是當(dāng)國(guó)外廠商也開始生產(chǎn)這種產(chǎn)品以滿足增長(zhǎng)的需求時(shí),本國(guó)公司就會(huì)直接投資到國(guó)外市場(chǎng),開辦工廠,生產(chǎn)產(chǎn)品.隨著產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化,這個(gè)公司就可能會(huì)追求經(jīng)營(yíng)的合理化,把工廠移到生產(chǎn)成本最低的地方.所以,弗農(nóng)認(rèn)為這些公司在實(shí)行國(guó)際</p><p>　　國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是我國(guó)企業(yè)共同面臨的重大課題，相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)的力量要薄弱很多，但是仍有

12、為數(shù)不少的中小企業(yè)，成功地進(jìn)行了國(guó)際化的嘗試，有的甚至從開創(chuàng)之初就已從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。本文通過(guò)對(duì)一個(gè)汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的歷程進(jìn)行介紹和分析，對(duì)中小企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的企業(yè)家精神、產(chǎn)業(yè)選擇、進(jìn)入模式等問(wèn)題進(jìn)行了探討。</p><p>　　案例 （一）、背景介紹 </p><p>　　天津天海同步器有限公司座落于風(fēng)景宜人的天津靜海開發(fā)區(qū)，是迄今為止中國(guó)最大的專業(yè)化生產(chǎn)汽車同步器的民

13、營(yíng)企業(yè)，企業(yè)占地40 余畝，建筑面積3500 平米，員工總數(shù)70 余人，其中工程管理人員巧0人，高級(jí)工程師15 人，有著強(qiáng)大的高新技術(shù)人才平臺(tái)。公司擁有高科技現(xiàn)代化設(shè)備550臺(tái)，其中引進(jìn)德國(guó)、日本、意大利等國(guó)家的高性能機(jī)床、實(shí)驗(yàn)臺(tái)以及先進(jìn)的加工和檢測(cè)實(shí)驗(yàn)設(shè)備、儀器等110多臺(tái)，代表了國(guó)內(nèi)機(jī)加工行業(yè)技術(shù)裝備的領(lǐng)先水平。公司現(xiàn)有固定資產(chǎn)1.6億元。生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品包括:轎車、微型車、輕型車、中型車、重型卡車等多種型號(hào)同步器系列產(chǎn)品130余種，4

14、0多種規(guī)格，年產(chǎn)量達(dá)50萬(wàn)件以上，加工能力和細(xì)致的售后服務(wù)深得用戶信賴和贊賞，是我國(guó)多家知名汽車制造集團(tuán)的定點(diǎn)生產(chǎn)廠，為全國(guó)40 多家重點(diǎn)變速箱主機(jī)廠配套。</p><p>　?。ǘ⑵髽I(yè)發(fā)展歷程</p><p>　　天津天海同步器有限公司(以下簡(jiǎn)稱天海公司)成立于1929年01月。成立之初，天海公司作為一家資金不足20 萬(wàn)，人員不足50 的集體所有制企業(yè)，只能生產(chǎn)簡(jiǎn)單農(nóng)用設(shè)備配件的小企

15、業(yè)，幾乎沒(méi)有什么技術(shù)可言，而且產(chǎn)品不固定，基本屬于作坊式生產(chǎn)。同時(shí)，企業(yè)沒(méi)有任何的發(fā)展戰(zhàn)略和遠(yuǎn)期規(guī)劃，在管理上也只是把其他國(guó)有、集體企業(yè)陳舊的機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理方法和規(guī)章制度照搬套用過(guò)來(lái)，形同虛設(shè)，根本沒(méi)有自己的特色。此后 的 幾年里，天海公司一直處于剛剛成立時(shí)的狀態(tài)，沒(méi)有明確的發(fā)展方向，也沒(méi)有一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)品，客戶要什么就生產(chǎn)什么.這種經(jīng)營(yíng)模式基本上能夠保證企業(yè)的生存，維持著企業(yè)的正常生產(chǎn)運(yùn)作，但是企業(yè)的發(fā)展壯大就無(wú)從談起了.直至1998年，

16、天海公司經(jīng)歷了第一次改制。天海 公 司 的第一次改制主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是企業(yè)所有制發(fā)生了轉(zhuǎn)變，由集體所有制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患宜綘I(yíng)企業(yè);二是企業(yè)更換了領(lǐng)導(dǎo)班子，由更為年輕，更加富有朝氣和創(chuàng)新精神的管理人員擔(dān)任企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)工作。第一次改制完成后，公司很快制定了企業(yè)的發(fā)展方向與發(fā)展戰(zhàn)略，并且出臺(tái)了多項(xiàng)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的措施。時(shí)值我 國(guó) 汽車工業(yè)的高速成長(zhǎng)時(shí)期，國(guó)家己把大力發(fā)展汽車工業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)</p><p>　?。ㄈ?/p>

17、、案例分析 1、生命周期各個(gè)階段的技術(shù)創(chuàng)新模式　　從天海公司的成長(zhǎng)歷程中，我們可以很清晰的劃分出天海公司生命周期的各個(gè)階段，而每個(gè)階段中所采用的技術(shù)創(chuàng)新模式也比較明顯。</p><p><b>　　(1) 初 生 期</b></p><p>　　天海公司在1929 年成立，其后的幾年里，企業(yè)的發(fā)展方向遲遲沒(méi)有確定，沒(méi)有明確戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景規(guī)劃，甚至連固定的產(chǎn)品都沒(méi)有。企

18、業(yè)內(nèi)部從制度到管理，從生產(chǎn)到銷售，從工藝到產(chǎn)品都非常落后。所以，天海公司在這幾年里一直都徘徊在初生期階段，沒(méi)有什么發(fā)展，隨時(shí)都有可能在進(jìn)入成長(zhǎng)期以前被市場(chǎng)淘汰。</p><p>　　這種 局 面 直到1989年才被打破，首先是企業(yè)改制，從政府保護(hù)和制約下脫離出來(lái)，必須自己面對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn);其次是領(lǐng)導(dǎo)班子大換血，為企業(yè)注入了危機(jī)意識(shí)、進(jìn)取心以及創(chuàng)新精神。此后，企業(yè)的發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、主導(dǎo)產(chǎn)品很快確立，再加上引

19、進(jìn)人才、加強(qiáng)內(nèi)部管理等積極措施的相繼出臺(tái)，促使天海公司逐步進(jìn)入了快速發(fā)展的軌道。1999年以后，天海公司己經(jīng)占據(jù)了一定的市場(chǎng)份額，擁有了自己的技術(shù)人員隊(duì)伍以及一定的資金、設(shè)備的積累，擺脫了初生期的資金瓶頸，漸漸走入成長(zhǎng)期。在技術(shù) 創(chuàng) 新模式方面，屬于傳統(tǒng)機(jī)加工產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的天海公司在初生期階段采用的技術(shù)創(chuàng)新模式主要是模仿創(chuàng)新，而且創(chuàng)新活動(dòng)都是集中在1998年改制以后。99年，公司為了推出自有品牌的同步器，通過(guò)引進(jìn)人才，由人才帶來(lái)技術(shù)的方式開

20、展模仿創(chuàng)新，從而使天海公司能夠在短時(shí)開發(fā)出自己的產(chǎn)品并獲得市場(chǎng)認(rèn)可.在產(chǎn)品順利下線并成功占領(lǐng)市場(chǎng)的同時(shí)，以新組建的技術(shù)人員隊(duì)伍為基礎(chǔ)對(duì)引進(jìn)的技術(shù)進(jìn)行充分的消化、吸收，從而使企業(yè)的技術(shù)水平有了質(zhì)的提升。</p><p><b>　　(2) 成 長(zhǎng) 期</b></p><p>　　從9 9到2004年，天海公司經(jīng)歷了一個(gè)極速發(fā)展的過(guò)程，在這五年中實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值每年翻一倍的驚人

21、增長(zhǎng)速度，同時(shí)這一階段也是天海公司的成長(zhǎng)期。天海公司在其成長(zhǎng)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展與積累，員工的信心空前高漲，技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)也極為活躍。在成長(zhǎng)期階段，天海公司的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)雖然活躍但并不分散，基本集中在雙錐面鎖環(huán)式同步器及其系列產(chǎn)品的研發(fā)上。</p><p>　　天海公司在其成長(zhǎng)期階段的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)分為兩種模式。一是瞄準(zhǔn)市場(chǎng)空白，通過(guò)企業(yè)自身技術(shù)革新在己有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上研制出了THZlo雙錐面鎖環(huán)式同步器。其二是在企業(yè)的

22、技術(shù)能力及資金實(shí)力迅速提升的基礎(chǔ)上，利用非實(shí)體技術(shù)合作開展技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。大容量雙錐面鎖環(huán)式同步器就是通過(guò)與科研院校的合作以及國(guó)家創(chuàng)新基金的支持研發(fā)成功并順利推向市場(chǎng)的。</p><p><b>　　(3) 成 熟 期</b></p><p>　　2004 年以后，作為行業(yè)領(lǐng)先者和我國(guó)最大的專業(yè)化生產(chǎn)汽車同步器的民營(yíng)企業(yè)，天海公司的發(fā)展速度逐漸放緩，表明它已經(jīng)開始步入成

23、熟期階段。到目前為止，天海公司的技術(shù)創(chuàng)新模式仍將以技術(shù)革新和非實(shí)體技術(shù)合作為主，但是，在具體合作形式上將有所突破。鑒于天海公司正逐步融入到我國(guó)北方的汽車產(chǎn)業(yè)鏈中，因此，天海公司正在積極地與產(chǎn)業(yè)鏈上的多家企業(yè)合作開展集群創(chuàng)新。</p><p>　　從天海公司的成長(zhǎng)過(guò)程中可以看出，與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新模式選擇的梯級(jí)模型相對(duì)應(yīng)，天海公司正是根據(jù)企業(yè)所處生命周期不同階段的條件、特征和問(wèn)題來(lái)合理選擇技術(shù)創(chuàng)新模式的，因

24、而使這樣一個(gè)中小企業(yè)能夠在第一次改制至今的十年時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定、健康、飛速的發(fā)展。</p><p>　　縱覽天海公司的成長(zhǎng)過(guò)程，天海公司在幾乎每一次的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的前后都會(huì)在企業(yè)的管理、組織以及文化方面開展創(chuàng)新活動(dòng)。例如天海公司的兩次改制，實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理方法，‘以及建立員工諫言制度等。進(jìn)而 深 入剖析天海公司迅速發(fā)展的動(dòng)力源，值得注意的是，技術(shù)創(chuàng)新固然是推動(dòng)企業(yè)積累和成長(zhǎng)的主要力量。但是，天海公司在管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)

25、新以及創(chuàng)新文化等方面的一系列活動(dòng)同樣也是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的重要因素，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了非常深遠(yuǎn)的影響.尤其是在企業(yè)迅猛發(fā)展的成長(zhǎng)期階段，天海公司并沒(méi)有出現(xiàn)其他中小企業(yè)往往在成長(zhǎng)期發(fā)生的盲目擴(kuò)張，內(nèi)部管理失衡的情況。這主要得益于企業(yè)在制度方面的建設(shè)和管理方面的提升。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行的“5”管理、目視管理，15000、QS900認(rèn)證的通過(guò)以及ERP系統(tǒng)的運(yùn)行都起到了為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航的作用。而2002年的股份制改革和2004年推出的員工諫言制度則

26、更是天海公司發(fā)展的組織基礎(chǔ)和制度保障.</p><p>　　因此 ， 對(duì) 于天海公司來(lái)說(shuō)，將技術(shù)創(chuàng)新與管理、組織等方面創(chuàng)新相結(jié)合形成的合力才是企業(yè)成長(zhǎng)的根本動(dòng)力源。天海公司在其成長(zhǎng)期采用的就是將技術(shù)革新、非實(shí)體技術(shù)合作與管理、組織創(chuàng)新捆綁而成的復(fù)合技術(shù)創(chuàng)新模式。企業(yè)是 技 術(shù)創(chuàng)新的主體，企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程就是不斷創(chuàng)新的過(guò)程，也可以看作是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不斷提高的過(guò)程。而企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力是由資源要素、管理要素和組織要素

27、共同構(gòu)成的，因而，企業(yè)的發(fā)展也必須是這三方面的協(xié)調(diào)發(fā)展。同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新也需要管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新以及營(yíng)銷創(chuàng)新和創(chuàng)新文化的支撐才能取得成功。</p><p>　　因此，對(duì)于管理較為落后的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在根據(jù)自身所處的生命周期階段理性選擇技術(shù)創(chuàng)新模式的同時(shí)，還必須進(jìn)行相應(yīng)的管理、組織、營(yíng)銷以及文化創(chuàng)新，將二者捆綁，組成復(fù)合技術(shù)創(chuàng)新模式，進(jìn)而形成推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的合力，帶動(dòng)中小企業(yè)由企業(yè)生命周期的低級(jí)階段向高級(jí)階段進(jìn)化。2

28、、中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式主要有以下幾種： 　　貿(mào)易方式進(jìn)入所謂貿(mào)易進(jìn)入方式是指產(chǎn)品在本國(guó)生產(chǎn)，然后通過(guò)貿(mào)易方式借助于一定的銷售網(wǎng)絡(luò)將自己的產(chǎn)品打入國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)積累國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，不斷跟蹤國(guó)際市場(chǎng)需求，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)需求的變化。這是企業(yè)從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)方式也是難度較小的方式，其優(yōu)點(diǎn)是對(duì)企業(yè)跨國(guó)管理方面的要求較低、成本較低，但這不是絕對(duì)的，當(dāng)目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家貿(mào)易壁壘較高時(shí)，其交易成本要高且不穩(wěn)定。 　　許可方式進(jìn)入許可

29、進(jìn)入方式是指許可人通過(guò)許可協(xié)議把“無(wú)形財(cái)產(chǎn)的權(quán)力”授予被許可人，供后者使用一段時(shí)間，作為回報(bào)，許可人從被許可人處獲得使用費(fèi)。該方式的優(yōu)點(diǎn)在于許可人不必承擔(dān)用于打開外國(guó)市場(chǎng)所需的開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，缺點(diǎn)是它不能使企業(yè)獲得為實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)所需的對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷和戰(zhàn)略的嚴(yán)密控制。 　　投資進(jìn)入方式投資進(jìn)入方式包</p><p>　　結(jié)論 　　中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，可以采取多種方式，初期宜采用貿(mào)易進(jìn)入方式，在積累一定經(jīng)驗(yàn)的

30、基礎(chǔ)上，還要尋求更大的發(fā)展空間，須立足本地，面向全國(guó)市場(chǎng)，抓住各種"出口"，拓展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)路子，以不斷壯大的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，應(yīng)對(duì)21世紀(jì)世界貿(mào)易的挑戰(zhàn)，使自己立于不敗之地。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)的必然選擇。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是在新的環(huán)境和形勢(shì)下，企業(yè)拓展生存空間，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必然選擇和趨勢(shì)，是提高自身經(jīng)營(yíng)管理水平和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的必然要求，是一種積極的求生之道。 　 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)也是一種漸進(jìn)的發(fā)展過(guò)程。企業(yè)所處的階段不同，采取的策略不同

31、。企業(yè)應(yīng)根據(jù)國(guó)際化程度動(dòng)態(tài)調(diào)整進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的策略有：貿(mào)易撇脂，貿(mào)易滲透，聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，獨(dú)資經(jīng)營(yíng)。中小企業(yè)若想在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，而不宜采用多元化模式。中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，可以采取多種方式，初期宜采用貿(mào)易進(jìn)入方式，在積累一定經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，再采取其他的進(jìn)入方式，如合資或獨(dú)資。</p><p>　　參考文獻(xiàn)： 1《從一則案例看中小企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略[J

32、].商業(yè)研究》修改版，馬有才,王同吉2011.3 2《天生的國(guó)際企業(yè)——概念、現(xiàn)象、成因與啟示[J].國(guó)際商務(wù)研究》，趙優(yōu)珍.2010.3 3《中小企業(yè)國(guó)際化——企業(yè)家精神視角的分析與啟示[J].國(guó)際商務(wù)》，趙優(yōu)珍.2008.6 4《淺析中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇[J].商業(yè)研究》，柳海英，張瀟.2005.4</p><p>　　5《中小企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)資源和政府資源對(duì)國(guó)際化能力和績(jī)效影響的研究》 李衛(wèi)寧，周連