淺議企業(yè)績效管理畢業(yè)論文

1、<p>　　XX財經(jīng)大學網(wǎng)絡教育本科畢業(yè)論文</p><p><b>　　淺議企業(yè)績效管理</b></p><p>　　作 者 </p><p>　　學籍批次 </p><p>　　學習中心 </p>

2、<p>　　層 次 </p><p>　　專 業(yè) 電子商務 </p><p>　　指導教師 </p><p>　　內(nèi) 容 摘 要</p><p>　　近年來，全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展，對公司、員工都產(chǎn)生了深刻的影響，對

3、一個公司來講，公司的機構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。同時，員工也可以有更多的發(fā)展機會，擁有更廣闊的發(fā)展空間，他們可以不斷地尋求更適宜的公司，以實現(xiàn)個人價值。雖然公司可以對員工實行優(yōu)勝劣汰，但忠實、富有責任感的員工無疑是公司的一筆巨大財富。公司可持續(xù)發(fā)展的一個核心問題是如何實現(xiàn)公司目標與個人發(fā)展的平衡。解決這一問題的關(guān)鍵就是要有一套完善有效的管理體制和管理方法。而績效管理可以說正是我們要尋找的方法和手段。本文從績效管理的發(fā)展理論出發(fā)，論述了績效管

4、理達到實施，以及在實施過程中的判斷標準，績效的目標、績效的反饋、績效的評估、績效的輔導以及績效的改進等問題。并以一個通信行業(yè)的案例分析，來討論績效計劃的實施，。</p><p>　　… </p><p>　　關(guān)鍵詞：績效 目標 反饋</p><p>　　目 錄</p>

5、<p><b>　　前言</b></p><p>　　一、績效管理的發(fā)展與理論……………………………………………………………1</p><p>　　（一）績效管理的出現(xiàn)與發(fā)展………………………………………………………… 1</p><p>　?。ǘ┛冃Ч芾淼母攀觥?2</

6、p><p>　　二、績效管理的實施………………………………………………………… 4</p><p>　　（一）績效管理系統(tǒng)的判斷標準………………………………………………… 4</p><p>　?。ǘ嵤┛冃Ч芾響裱脑瓌t…………………………………………………… 4</p><p>　?。ㄈ┐_立績效目標………………………

7、…………………………………… 5</p><p>　　（四）績效反饋…………………………………………………………… 6</p><p>　?。ㄎ澹┛冃лo導 7</p><p>　?。┛冃гu估

8、 7</p><p>　?。ㄆ撸┛冃Ц倪M 8</p><p>　　三、A電信公司案例分析 8</p><

9、;p>　?。ㄒ唬〢電信公司績效管理改革的基本框架 8</p><p>　?。ǘ┌咐治鲈u價 11</p><p>　　四、結(jié)論

10、 11</p><p>　　參考文獻 …………………………………………………………………………… 13</p><p><b>　　淺議企業(yè)績效管理</b></p><p>　　企業(yè)績效管理理論在最近幾年被眾多企業(yè)廣泛運用在企業(yè)管理實踐之中，但在實際運用過程中存在一些重此輕彼的情況，有的重評估，有的重反饋，有的側(cè)重目標計劃，因此造成績效管理

11、運用不全面。針對目前的情況，我認為企業(yè)績效管理是一個系統(tǒng)，各種操作不能孤立執(zhí)行，而需要協(xié)調(diào)運作，方能發(fā)揮企業(yè)績效管理的作用。協(xié)調(diào)企業(yè)績效管理的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮企業(yè)績效管理的潛在作用，不能只重表面，不重實質(zhì)，通過將計劃、評估、反饋等環(huán)節(jié)有效的組織，達到發(fā)揮企業(yè)績效管理的真正作用，以提高企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，增強企業(yè)的市場競爭力。本文從實際出發(fā)，理論聯(lián)系實際，并結(jié)合案例分析，淺議企業(yè)績效管理。</p><p>　　一、績

12、效管理的發(fā)展及理論</p><p>　?。ㄒ唬┛冃Ч芾淼某霈F(xiàn)與發(fā)展</p><p>　　企業(yè)競爭從未像今天這樣激烈，提高公司績效、激勵員工是企業(yè)管理人員的頭等大事。解決這些難題，無不需要進行績效管理。在國外，八十年代一些公司就開始對績效管理進行探索，進入九十年代，越來越多的公司認識到績效管理的作用，對績效加以管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識?？梢哉f，這一共識的形成是與企業(yè)發(fā)展環(huán)境的變化有著密

13、不可分的關(guān)系。綜合來講，主要與下面五大因素有關(guān)。</p><p>　　1、市場競爭環(huán)境的要求</p><p>　　二十世紀八十年代，市場競爭日趨激烈，公司的績效直接影響到公司的市場份額，進而影響公司的生存。因此，使人們?nèi)找骊P(guān)心如何提高績效。一些研究者（如Lawler1995）甚至認為競爭的性質(zhì)是九十年代商業(yè)環(huán)境“最大的差異”。世界范圍內(nèi)的商業(yè)競爭越來越激烈，公司發(fā)展必須面向世界，面向全球化

14、。公司要在全球競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位，獲得成功，就必須在以下三個領(lǐng)域取得更高層次的績效：產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、生產(chǎn)成品、創(chuàng)新及將新產(chǎn)品和服務投入市場的速度。在國外，即使是政府機構(gòu)或者公共事業(yè)部門，如學校、醫(yī)院以及醫(yī)療系統(tǒng)內(nèi)部的其他單位，也開始關(guān)注績效和績效管理。</p><p>　　2、管理理論和實踐更追求卓越與質(zhì)量</p><p>　　人們關(guān)于企業(yè)管理和績效的看法也發(fā)生了變革。追求管理上的卓越和

15、對質(zhì)量的注重，進行全過程的管理，確保結(jié)果的最優(yōu)，使得人們重新開始認識“績效”這一概念，并由此帶來了生產(chǎn)和服務交付過程的變革。</p><p>　　表1.1所示是一個企業(yè)在管理上達到“卓越”應遵循的八條原則。其中第二條“接近顧客”，以發(fā)現(xiàn)顧客的需求，從而識別并滿足不斷變化的顧客需求和期望，這一觀點被企業(yè)普遍接受。又如第六條“各盡所能”，反映了企業(yè)“核心能力”這一概念。而且許多人進一步認為應通過激勵員工發(fā)揮潛能來提高

16、生產(chǎn)力率</p><p><b>　　和競爭力。</b></p><p><b>　　第1頁共13頁</b></p><p>　　表1—1 管理“卓越”企業(yè)的特征</p><p><b>　　偏重行為</b></p><p><b

17、>　　接近顧客</b></p><p><b>　　自主性和企業(yè)家能力</b></p><p>　　激勵員工發(fā)揮潛能以提高生產(chǎn)率</p><p><b>　　共同參與、價值驅(qū)動</b></p><p><b>　　各盡所能</b></p><

18、;p><b>　　體制簡單、員工精干</b></p><p><b>　　亦松亦緊</b></p><p>　?。ㄙY料來源：Peters and Watennan 1980）</p><p><b>　　3、技術(shù)進步</b></p><p>　　技術(shù)的進步尤其是IT（信息

19、技術(shù)）的發(fā)展，使績效管理成為可能。同時，IT技術(shù)又為績效管理提供了一個有效工具，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。</p><p><b>　　4、政府政策的變化</b></p><p>　　政府政策的變化對企業(yè)發(fā)展帶來了許多影響，對公共部門的影響尤為顯著。如有關(guān)就業(yè)和勞資關(guān)系的立法變革等，帶來的結(jié)果是獎金分配更多地建立在個人而不是集體的基礎上，并且考察的是績效而不是傳統(tǒng)意義上的目

20、標考核。</p><p>　　5、其他管理方法的不足</p><p>　　過去公司的管理重點主要放在公司目標的考核上，因此以目標管理為主的管理方法在企業(yè)中長期以來占據(jù)著主要地位。雖然這些方法中，目標的制定可能也是由經(jīng)理和員工雙方共同制定的（對大多數(shù)公司來說，更多地是由上級單方面決定），但更多的是考慮公司的目標，而對員工個人的發(fā)展不考慮或很少考慮。我們知道，人的需求是有不同層次的，當?shù)蛯哟蔚?/p>

21、需求滿足以后，會有更高層次的需求。特別是在競爭激烈的現(xiàn)代社會，人們的物質(zhì)生活水平已相當高，員工對個人事業(yè)的發(fā)展非?？粗亍＿@對公司管理方法的探索和選擇提出了更高的要求，就是要以人為本，在追求企業(yè)目標實現(xiàn)的同時，注重員工的素質(zhì)和能力的培養(yǎng)，使企業(yè)與員工兩者都實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。只有這樣才有可能最大程度地激發(fā)員工的工作熱情，使公司在競爭中立于不敗之地。</p><p>　　以上五個方面的因素，使人們對績效管理日益重視起來。

22、</p><p><b>　?。ǘ┛冃Ч芾砀攀?lt;/b></p><p>　　1.績效管理組成部分</p><p>　　績效管理是由四個部分組成，形成一個有機統(tǒng)一的系統(tǒng)，這四個部分分別是：確定目標計劃、績效輔導與反饋、績效評估、行動發(fā)展。</p><p>　　（1）確定目標計劃——建立績效標準</p>&l

23、t;p>　　確定目標計劃，建立績效標準是績效管理過程的起點，制定績效目標的主要依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標，并結(jié)合員工所在職位的工作職責確定。在制定績效計劃的過程中，管理者要和下屬溝通，確定計劃期內(nèi)下屬的工作目標。溝通內(nèi)容包括：</p><p>　　①應該完成什么樣的工作？②如何完成？行動計劃具體措施是什么？評價完成</p><p>　　的標準是什么？③完成時間、階段標準是什么？④完成這些工作

24、的主要障礙⑤周期有多長？</p><p><b>　　第2頁共13頁</b></p><p>　?。?）績效輔導與反饋——目標計劃調(diào)整</p><p>　　績效輔導與反饋是管理者和下屬共同完成績效目標的過程。在此階段雙方就極小目標、內(nèi)容進行階段性的回顧和反饋，檢查進度，探討為達到績效目標所需要改善的方面，幫扶員工達成工作目標，并根據(jù)需要對績效目

25、標進行調(diào)整。</p><p>　?。?）績效評估——績效面談與評估</p><p>　　績效評估是按預先標準和方法對下級工作成果進行的評估，并給予反饋。反饋是正面的，可以指導和激勵員工積極的行為；反饋是負面的，則幫助員工改進工作中的不足和問題。</p><p>　?。?）行動發(fā)展——評估結(jié)果應用與員工技能發(fā)展</p><p>　　績效評估的結(jié)

26、果除了給予員工獎勵之外，應該被更多地運用在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、人力資源發(fā)展、員工技能發(fā)展、人力資源的合理配置、工作改善等方面，只有這樣績效評估價才會得到充分的體現(xiàn)。績效評估結(jié)果是對員工工作目標的完成情況、員工技能的一種確認。在整個評估過程中，通過上下級之間的溝通，對完成工作目標過程進行管理，使績效管理變成一個有機系統(tǒng)，也就是這一系統(tǒng)成為一種高級管理工具。</p><p>　　績效管理過程的四個環(huán)節(jié)是績效管理過程中不可缺

27、少的，但在實際工作中，還有許多管理人員只將目光放在績效評估這一單一環(huán)節(jié)，這種想法促使許多管理人員過多的關(guān)注績效評估本身和方式本身，而忽略了績效管理是一個有機系統(tǒng)。在實際管理過程中，想單純通過一種考核方法去解決績效評估的問題是不可能的，績效評估只是績效管理系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)，它是在其他幾個績效管理環(huán)節(jié)的基礎上進行評估的。</p><p>　　2. 績效管理應用中的三個主要觀點</p><p>

28、　　像許多管理概念一樣，不同專家對績效管理有不同的認識，因而在實踐中產(chǎn)生了許多模式。綜合起來有三種理論具有廣泛的代表性。</p><p>　　（1）績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)</p><p>　　這種觀點主要是強調(diào)組織績效管理，它是一個基于組織管理的系統(tǒng)，這個模型的核心在于決定組織戰(zhàn)略以及通過組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、事業(yè)系統(tǒng)和程序等加以實施。員工個體的發(fā)展雖然受到技術(shù)、結(jié)構(gòu)、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響

29、，但并不是績效管理系統(tǒng)的一個主要組成部分。</p><p>　　（2）績效管理是管理員工績效的系統(tǒng)</p><p>　　這一觀點則將績效管理限定為員工績效管理，績效管理的過程是一個周期。在這個模型下績效管理周期通常被分為幾步，如艾恩斯沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith 1993）認為績效管理的周期分為三步：</p><p>　　第一步：業(yè)績計劃，確定目標

30、或類似的業(yè)績指標計劃并達成一致和承諾。</p><p>　　第二步：業(yè)績評估，對實際期望的業(yè)績進行客觀衡量（若可能）或主觀估價。</p><p>　　第三步：通過相互反饋進行修正，并采取相互適應的行動，承諾行動期望，接受發(fā)展目標。</p><p>　　所有這些都有一個共同觀點，既管理者和被管理者之間在員工的期望達成共識，并且在企業(yè)與員工之間經(jīng)常為達到共同期望目標進行

31、溝通和協(xié)商。支持績效</p><p>　　管理被視為基層管理者的一項職責，而且它在考查績效中也起著特定的作用。但</p><p>　　重點完全放在員工績效上，員工管理被賦予了過高的戰(zhàn)略重要性。在我公司的績</p><p>　　效管理前期，也是依據(jù)這樣的觀點，經(jīng)過兩年的運行，結(jié)果偏離了公司管理的最終目標。</p><p><b>　　

32、第3頁共13頁</b></p><p>　?。?）績效管理是管理組織和員工績效的系統(tǒng)</p><p>　　這種觀點意在加強企業(yè)績效管理的同時，也注重發(fā)展員工自身的能力，通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨聯(lián)系在一起，以支持公司的目標。在將績效管理視為綜合體系的模型中，員工績效管理被限定在組織框架內(nèi)發(fā)生，而組織目標框架又是非常明晰的。</p><p

33、>　　團體戰(zhàn)略—部門目標—個體目標設置—績效評估—績效獎懲—反饋到部門目標，形成一個閉環(huán)，最終確保團隊戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。</p><p>　　顯然，第三種理論吸取了前兩者的積極思想，是前面兩個理論的綜合，把企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展緊密結(jié)合起來，一個企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，是建立在員工發(fā)展的基礎上的，與員工個體價值的不斷實現(xiàn)是分不開的。我認為這個理論十分正確，它真正體現(xiàn)了績效管理的核心思想。</p>&

34、lt;p><b>　　二、績效管理的實施</b></p><p>　　一個有效的績效管理系統(tǒng)應該能夠幫助經(jīng)理和員工不斷提高工作熱情和質(zhì)量來使企業(yè)實現(xiàn)它的短期和長期目標，同時經(jīng)理和員工也得到發(fā)展，并逐步走向成功。那么我們?nèi)绾尾拍芙⒁粋€有效的績效管理體系呢？</p><p>　?。ㄒ唬┛冃Ч芾硐到y(tǒng)的判斷標準</p><p>　　要建立一個有

35、效的績效管理系統(tǒng)，首先要了解企業(yè)、經(jīng)理和員工的成功需要些什么。只有這樣，我們才能理解一個有效的績效管理系統(tǒng)應該是什么樣的系統(tǒng)，才能設計出一個有效的績效管理系統(tǒng)。一個有效的績效管理系統(tǒng)應當具備：</p><p>　　1、協(xié)調(diào)工作的工具，以便將企業(yè)、內(nèi)部單位和員工個人的目標統(tǒng)一起來。</p><p>　　2、不斷發(fā)現(xiàn)問題的方法，保證企業(yè)的成功。</p><p>　　3、

36、記錄績效問題的途徑</p><p>　　4、職務晉升、員工發(fā)展和培訓方面的決策所需要的信息。</p><p>　　5、足夠的信息，以便經(jīng)理和主管部門能阻止問題的發(fā)生、幫助員工完成工作、協(xié)調(diào)工作和能夠有見解的向他們上司進行匯報（而不是顯得很尷尬）。</p><p>　　6、一種能讓經(jīng)理和員工一起找出問題、分析原因，并采取行動以解決這些問題的方法。</p>

37、<p>　　7、給經(jīng)理一種協(xié)調(diào)他所管轄員工的工具。</p><p>　　8、定期地、持續(xù)地向員工們反饋信息的途徑，以保持他們工作的動力。</p><p>　　9、明確告訴員工們對他們的期望，他們自己能決策什么和不能決策什么，以及他們每個人的工作對整體影響的方法，以減少錯誤的發(fā)生。</p><p>　　10、制定員工發(fā)展培訓計劃的手段。</p>

38、<p>　　上面這十點有助于將績效管理定位于提高組織和每位員工績效的目標。 </p><p>　?。ǘ嵤┛冃Ч芾響裱脑瓌t</p><p>　　績效管理的目的是提高員工的績效，實現(xiàn)公司的目標，同時使員工也得到</p><p>　　發(fā)展。有些公司在應用績效管理時之所以失敗，一個重要的原因就是沒有把它同公司的實際聯(lián)系起來，也沒有同公司的目標

39、、戰(zhàn)略發(fā)展方向、績效提高、員工發(fā)展和員工工資獎勵制度等聯(lián)系起來?？梢哉f公司往往把績效管理看作是目的，而</p><p><b>　　第4頁共13頁</b></p><p>　　不是促進企業(yè)和員工發(fā)展的一種手段和方法，這樣失敗也就不足為奇了。因此，要使一個績效管理系統(tǒng)真正起作用，在設計時就必須遵循以下四個原則：</p><p>　　1、公司戰(zhàn)略計

40、劃和公司發(fā)展方向相統(tǒng)一</p><p>　　2、公司人力資源計劃相統(tǒng)一</p><p><b>　　3、全員參與原則</b></p><p><b>　　4、簡易、實用原則</b></p><p><b>　?。ㄈ┐_立績效目標</b></p><p>

41、　　績效目標，一般稱為目的和責任，他給評估者和被評估者提供所需的評價標準，以便客觀地討論、監(jiān)督和衡量績效，個體績效目標和部門或整個企業(yè)的目標緊密相連?？冃繕耸强冃Ч芾淼幕A。</p><p>　　1、績效目標的重要性</p><p>　　績效目標為評估者和被評估者提供了進行客觀地討論、監(jiān)控和評估績效的標準，由于員工個人與單位或部門、公司的目標密切相關(guān)，績效目標就成了有效的績效管理的基石。

42、績效目標可以為回顧和討論績效結(jié)果提供以前的、客觀的、相互理解的和相互接受的基礎；可以減少存在于管理者和員工之間對他或她被期望取得的績效結(jié)果的誤解；可以明確每個員工在完成對工作單位和企業(yè)有重要意義事情時的角色；可以提供明確的目標，幫助員工對進展進行自我控制。</p><p>　　績效目標的種類有多種，如長期、短期、創(chuàng)新等。不管何種目標類型，過程都是一樣的，既要建立清晰、適當?shù)哪繕撕蛯δ繕说某兄Z。</p>

43、<p><b>　　2、確定績效目標</b></p><p><b>　?。?）目標的制定</b></p><p>　　在確定績效目標時，應考慮以下幾點：①明確性，績效目標應該用容易理解的語言準確的描述要實現(xiàn)的成就。②數(shù)量有限性，只對主要工作任務或要執(zhí)行的項目書寫績效目標。③富有挑戰(zhàn)性，好的績效目標表示這在過去的基礎上的進步，所以要

44、有一定的難度。④連貫性，績效目標應該有目標日期，不應該僅僅指向未來。⑤現(xiàn)實性，如果目標不具有現(xiàn)實性，將挫傷企業(yè)、個人的積極性，造成目標流產(chǎn)。⑥靈活性，為了適應業(yè)務條件和其他不可預測環(huán)境的變化，績效目標應該有一定的靈活性。⑦可衡量性，績效目標應該是可以根據(jù)質(zhì)量或數(shù)量可以證實的。</p><p>　?。?）使用合適的測量績效目標的方法</p><p>　　不能被測量的目標是模糊不清的，令人迷惑

45、的。我們必須有一個測量每一個目標的方法，我們不應該采用復雜無效的測量手段，目標只能在很少幾個方面被測量，那就是：質(zhì)量、數(shù)量、成本和時限。</p><p><b>　　（3）目標的溝通</b></p><p>　　雙方溝通至關(guān)重要，它可以將個人績效目標和部門績效目標結(jié)合起來，將特</p><p>　　定的績效目標和期望的結(jié)果達成一致，隨后使部門目

46、標和員工目標、管理者和員</p><p>　　工就績效目標達成共識，及時修正不合適或過時的目標，確保目標的合理及通過共同努力而最終實現(xiàn)的既定結(jié)果。</p><p><b>　?。ㄋ模┛冃Х答?lt;/b></p><p><b>　　何為績效反饋</b></p><p><b>　　第5頁共13

47、頁</b></p><p>　　績效反饋與指導是任何一個經(jīng)理人員都必須掌握的重要技能之一。反饋是績效管理過程中的重要手段，是指部署在完成目標計劃過程中，管理者將工作行為，包括正面行為和負面行為，及時告訴下屬。有效的績效反饋應具備以下幾個特點：①目標導向②及時持續(xù)③具體相關(guān)④富有成效。</p><p>　　2、績效反饋中使用的技巧</p><p>　　績效

48、反饋過程中應采取管理藝術(shù)：應該就事論事，列舉具體行為。避免使用可能導致反抗情緒的詞匯。強調(diào)別人的長處，善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和長處，在肯定成績的同時指出員工的不足，這樣員工更容易接受。讓員工自己做出反應，避免直接告訴員工應該做什么，應該通過啟發(fā)式的談話，讓員工自己總結(jié)出該做什么，以減少員工的抵觸情緒。</p><p>　　溝通是雙向的，為此，管理者應積極地營造一種雙向愉快的溝通氛圍，這樣可以保證雙方交流暢通，反饋及時

49、。反饋最好在雙方進行真誠交流之時，不應該就單向的討論，讓對方感到消極或受挫。談話的時間和地點非常重要，時間地點不合適，我們寧可不進行談話。</p><p>　　談話的時間我們應該自己控制，不能將幾分鐘解決的問題，而你卻花上一個小時，這樣決不能贏得別人的好感。為了更好的談話，我們應掌握以下談話技巧：①話說速度緩慢平和，一次只談一個問題。②避免居高臨下的談話，找出平等談話的方法。③即使受到對方的攻擊，也不要攻擊別人。

50、④不要發(fā)表侮辱性的評論，或者顯示傲慢的態(tài)度，或者將你的想法強加與人。⑤不能告訴對方什么對他有利。⑥給對方提供充分的時間表達自己的觀點。⑦要善于鼓勵員工講出自己的感受。⑧一定要等到員工準備接受時再提出你的建議。⑨注意時刻保持心平氣和，多聽少說。</p><p>　　績效不佳比好的績效需要更多直接而坦率地指導，績效優(yōu)良的員工對自己工作充滿信心，他們很愿意征詢改進績效的建議。而績效不佳的員工并不知道如何才能做好，他們需

51、要快速直接的反饋指導，告訴他們應該注意什么。事實上，可以坦率的告訴員工做出想法的改變，或者至少建議員工做出你認為對員工有利的改變。我們可以按照以下方法來操作：①與你要溝通的員工建立一種共識，既，你同意為他們提供直接的、以建設性的改進為基礎的不良績效反饋。②建立定期指導和反饋談話時間表。③記錄你對員工行為的想法。④你的指導干預盡可能平繁。⑤在談話中要坦誠相見，但也應該謹慎評論。⑥提供有效的績效反饋，幫助員工促進學習。作為一名反饋提供者，在

52、績效反饋中需要做好三件事：一是用成功行為的具體實例，給員工清楚而有效的反饋。二是尋找可以指導的時機，多運用表揚的手段。三是與員工共同解決問題。</p><p>　　指導和反饋不是一個單向的過程，在整個過程中可以和員工學到一樣多的東西，隨著員工能力的不斷提高，他們能提出越來越多的見解和解決問題的方案。</p><p>　　這樣你就和員工之間由指導和被指導的關(guān)系變成了伙伴關(guān)系，這種角色的轉(zhuǎn)變自

53、然而然，而這種轉(zhuǎn)變將受到雙方的歡迎。</p><p><b>　　（五）績效輔導</b></p><p>　　績效輔導是管理人員作為教練隊員共同完成工作目標的過程進行的指導，幫助員工不斷改進工作方法和技能，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現(xiàn)的</p><p><b>　　第6頁共13頁</b></p>&

54、lt;p>　　偏離，激勵員工正面的行為，并對目標和計劃進行跟蹤和修改。</p><p>　　績效輔導是連接績效目標和績效考核的中間環(huán)節(jié)，這一階段是體現(xiàn)管理者管理水平和領(lǐng)導藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)，這個過程的好壞將直接影響最終的業(yè)績成敗。</p><p>　　績效輔導必須在以下三個方面發(fā)揮作用：①與員工建立一對一的密切聯(lián)系，給他們提供反饋，幫助他們制定能拓展他們的目標和任務，并在他們遇到困難時提

55、供支持。②營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創(chuàng)新的氛圍，使他們能夠從過去的經(jīng)驗中學習。③積極地為員工提供學習的機會，使他們有機會與不同的人在一起工作，為他們提供新的具有挑戰(zhàn)性的工作，為他們提供接觸某些人或環(huán)境的機會，而這些人或環(huán)境是員工自己很難接觸到的。</p><p>　　除了以上三個層次外，指導還應包括：給予認可，以鼓勵和獎勵員工的優(yōu)良績效；在員工需要提高績效時，給他們提供正確的反饋。</p>&l

56、t;p>　　對員工進行績效輔導，一般情況下分為四個步驟：觀察與反饋----尋找問題與原因----教導分析----改善計劃。</p><p><b>　?。┛冃гu估</b></p><p>　　績效評估專注于被評估個人，同時兼顧組織層面，是對整個績效管理過程的評價，也是對這一過程在多大程度上是有效的，在多大程度上發(fā)揮了正面影響的評價?？冃гu估只是績效管理系統(tǒng)中

57、的一個環(huán)節(jié)，他必須在其他幾個環(huán)節(jié)的基礎上進行評估。</p><p>　　績效評估的根本目的是通過員工業(yè)績改進和發(fā)展分析，提高員工未來績效。而從組織層面來講，績效評估的目的還包括以下一個方面：目標發(fā)展----確定未來目標及行動計劃，解決問題----工作成果檢討與輔導改善，意見溝通----提供相互溝通、反饋與建議的機會，前程規(guī)劃----員工潛能與發(fā)展評估，論功行賞----獎懲與新酬的重要依據(jù)，人力發(fā)展----換崗、升

58、遷及培訓需求，激勵士氣----創(chuàng)造提升士氣的機會。</p><p>　　績效評估的方法很多，但大的方面來看，主要從三個方面進行評估：品質(zhì)導向型，該方法是以評估員工品質(zhì)為主的考核方法。主要是看被考核員工品質(zhì)如何，如員工忠誠度、責任心、誠心道德水準等，這是一種傳統(tǒng)的考核方法。行為導向型，該評估方式是由企業(yè)建立工作行為中的行為標準或規(guī)范，強調(diào)在完成工作目標過程中必須符合這種標準或規(guī)范，通過員工行為和企業(yè)行為標準或規(guī)范的

59、比較和評估，推斷出員工的工作業(yè)績。結(jié)果導向型，該方法是由上級和下級建立共同的工作目標，考核是重視結(jié)果，而不是過程和被考核者的品質(zhì)，該方法強調(diào)結(jié)果，關(guān)注員工最終績效。</p><p>　　下面列舉幾種常用的考核方法：①排序法，該方法就是把部門內(nèi)的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的排到最后一名。②配對比較法，該方法就是將部門內(nèi)的</p><p>　　員工兩兩配對比較，然后計算得分的高低。③強制分布

60、法，該方法就是強迫被評</p><p>　　估者在不同的等級之間分布。企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)一般會有一個正態(tài)分布，既，優(yōu)秀占10%，良好占20%，滿意占40%，需改善占20%，不可接受占10%。④尺度評估法。⑤行為等級評價法。⑥目標管理法，該方法就是根據(jù)企業(yè)整體目標為每</p><p>　　一位員工建立的職位工作目標，并通過目標的自我計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整和評</p><p

61、>　　估五個階段進行業(yè)績評估的一種方法，目前該方法已成為企業(yè)績效管理中使用最</p><p><b>　　第7頁共13頁</b></p><p>　　廣泛的方法。目標管理主要有五個步驟組成：目標確定，執(zhí)行。計劃檢查，自我調(diào)節(jié)，目標評價。</p><p><b>　　（七）績效改進</b></p><

62、;p>　　績效改進是一種正式而有計劃的工具，通過它可以系統(tǒng)的建立一種文化。在這種文化中，所有人都真實的感受到結(jié)果是由人自己掌握的?？己说慕Y(jié)果不是企業(yè)的目的，不應該為考核而考核，考核后必須有相關(guān)的工作，確?？己瞬粏渭兊赝Ａ粼诩埫?、薪酬、獎懲上，還應該體現(xiàn)在人力資源、員工培訓、新目標的制定、個人發(fā)展上等。</p><p>　　評估完成以后，首先要對評估進行統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果必須符合正態(tài)曲線分布的等級比率，其次，對員

63、工績效評估結(jié)果進行分析。</p><p>　　對于員工評估結(jié)果，管理者一定要和員工進行充分溝通。要完成一次成功的績效改進，不管是管理者還是被評估者，雙方都應做好充分準備?？冃Ц倪M是一個重要工具，它能確保給每一個員工一個正式的機會，讓他們討論自己現(xiàn)在的績效，確保他們在迷失工作方向時及時的將他們帶回正規(guī)上來，這樣才能幫助員工發(fā)揮最大的績效潛力。</p><p>　　三、A電信公司案例分析<

64、;/p><p>　?。ㄒ唬〢電信公司績效管理改革的基本框架</p><p>　　上面論述了企業(yè)績效管理體系的重要性和必要性以及績效管理實施步驟，下面僅以A電信公司全員績效管理體系為例，進行簡要剖析。</p><p>　　某市A電信公司是全國大型國有企業(yè)，該公司員工人數(shù)達2000多人。目前A電信公司經(jīng)營著所有電信業(yè)務，是一個全業(yè)務的電信運營公司。擁有各種業(yè)務</p&

65、gt;<p>　　用戶300余萬，年收入達20多億。自1998年開始，電信行業(yè)進行了全國性的重</p><p>　　組，將電信一分為中國電信、中國移動、中國聯(lián)通等6大電信運營公司。中國的電信市場從此結(jié)進入了競爭經(jīng)營時，各地市公司為爭奪市場份額，開始了激烈的</p><p>　　市場競爭戰(zhàn)。各公司為保持市場領(lǐng)先，從內(nèi)到外采取了各種手段，減低成本，提高效率，增加利潤率。A公司就是

66、在這樣的競爭環(huán)境下，開始了全范圍的績效改</p><p><b>　　第8頁共13頁</b></p><p>　　革，經(jīng)過多年的改革，在探索實踐中逐步發(fā)展形成了一套以全員績效管理為主的科學有效的內(nèi)部管理控制體系。</p><p>　　2002年9月為進一步深化薪酬制度改革，建立以崗位管理為核心的企業(yè)人力資源管理體制，實現(xiàn)企業(yè)崗位管理的制度化、科

67、學化、規(guī)范化，根據(jù)省公司的改革精神，并結(jié)合多年來的績效管理經(jīng)驗，制定并出臺了《A電信公司績效改革辦法和實施方案》，搭建了公司績效管理的基本框架與平臺，以建立員工績效考核檔案為主線，突出業(yè)績考核，定性與定量相結(jié)合，對員工進行分層分類的量化考核、動態(tài)管理，員工的薪酬、崗位調(diào)整、晉級、培訓等各方面均以績效考核為依據(jù)。為了保證績效管理的順利與成功實施，公司根據(jù)整個績效管理體系中不同層次（人力部、各單位、員工）的分工不同，明確他們各自的工作目標與

68、努力方向，在考核執(zhí)行的同時不斷加以規(guī)范和完善，以使績效管理體系更加科學、公平、合理。A電信公司為確?？冃Ц母锏某晒Γ闪⒘艘怨究偨?jīng)理為組長的績效改革小組，各部室、各單位成立由負責人、技術(shù)業(yè)務骨干、工會代表組成的考核竟聘領(lǐng)導小組，負責本單位崗位考核、竟聘上崗的組織和實施。小組人數(shù)按以下標準設定：50人以下單位不應少于5人，50人以上單位不應少于7人。</p><p>　　A電信公司將所有公司人員根據(jù)工作性質(zhì)分為管

69、理類、技術(shù)業(yè)務類、通信生產(chǎn)崗和非通信生產(chǎn)崗四大類。管理崗按等級分為八個等級，技術(shù)業(yè)務崗分為五個等級，通信生產(chǎn)崗和非通信生產(chǎn)崗則根據(jù)實際情況，在考慮崗位職責、技能要求、工作強度、工作環(huán)境等因素的基礎上，分別分為四個等級和五個等級。每個等級設定多個檔次，管理和技術(shù)業(yè)務各個等級的崗位按ABCD四個檔次設定，通信生產(chǎn)崗和非通信生產(chǎn)崗各個等級按ABCDE五個檔次設定。對各個崗位的任職資格規(guī)定了硬性條件，只有符合條件的員工才能競爭相應的崗位。根據(jù)各

70、類員工的工作特點，人力資源部首先制定出各類人員通用考核辦法和考核標準以及各考核等級的描述。在明確了這些之后，公司各單位進行了大量的深入有效的分析，以進一步明確每位員工的崗位職責與分工，從而制定各部門、各崗位分層分類的明確、具體的考核標準，讓員工對各自的工作流程與職責以及考核指標有十分清楚的認識，保證了考核工作的順利實施。</p><p>　　崗位考核是依據(jù)一定的考核程序、運用合理的考核方法，按照一定崗位的考核標準

71、，對員工的德才表現(xiàn)和工作績效事實考察和評價，內(nèi)容主要包括工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績，以工作業(yè)績?yōu)橹鳌７彩强己瞬环Q職的員工均為考核不合格不具備上崗條件。</p><p>　　公司為了增強員工的責任感和競爭壓力感，在竟崗的同時，實行了竟標的舉措，將公司的任務指標層層分解到每一位員工的工作中去，每位員工帶著標的竟崗，既有崗位說明書，又有崗位竟標書，這樣一來目標明確，責任明確，廣大員工有了工作目標，有了工作壓力，也就更

72、有了工作動力。</p><p>　　考核結(jié)果按分數(shù)分為四個等級：A級為優(yōu)秀90—100分、B級為稱職80—89分、C級為基本稱職60—79分、D不稱職60分以下。其中優(yōu)秀控制在20%以內(nèi)。</p><p>　　考核分數(shù)的計算方法為：各部室各單位考核小組組長考核分數(shù)占被考核者分值的30%，副組長的分值占20%，其他為50%。</p><p>　　公司人力資源部將員工考

73、核等級分為A類、B類、C類、D類等四大類多個等級，并分別規(guī)定了各等級的分布比例，對員工進行動態(tài)的考核與管理。具體見下表：</p><p><b>　　第9頁共13頁</b></p><p>　　公司對員工實現(xiàn)量化考核、動態(tài)管理，強化考核結(jié)果的應用，員工各方面待遇均以績效考核為依據(jù)，將績效考核納入員工培訓、職業(yè)化體系。公司規(guī)定為連續(xù)在企業(yè)服務一年以上的所有員工建立業(yè)績考

74、核檔案，每年至少兩次報人力資源部鑒定備案。檔案是內(nèi)部員工調(diào)動、勞動合同續(xù)簽、轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)制等的重要依據(jù)。</p><p>　　同時，為了保證績效管理工作的公平、公正、合理，A電信公司還成立了嚴格的監(jiān)督檢查機制，由人力資源部對各單位的考核情況進行檢查、監(jiān)督與指導，從而提供了一條暢通的溝通、反饋渠道，倘若員工對單位考核結(jié)果存有異議，將可進入績效考核申訴流程，向人力資源部提出申訴。</p><p>　

75、　“工欲善其事，必先利其器”，要想更好的真正發(fā)揮出A電信公司績效管理體系的牽引與導向作用，擁有一群優(yōu)秀、忠誠、敬業(yè)的骨干員工就顯得格外重要。公司成功的建立了一套“能者上，庸這下”的人才成長機制和競爭流動機制，讓每個員工都找到合適的工作崗位，讓每個職位都有最合適的員工，讓每個員工都最充分的發(fā)揮潛能，多出成果，快出成果。</p><p>　　前面介紹了公司將員工分為三類：其中A類員工是最富有價值的核心部分，單位對他們

76、重用，并給予相應的豐厚待遇，對他們的考核也相應非常嚴格。因為只有保持這一層次的穩(wěn)定并激發(fā)起工作熱活力，企業(yè)的科技進步與快速發(fā)展才有保證；B類員工，公司為其安排合適的崗位，充分調(diào)動他們的積極性，讓他們在各自的崗位上發(fā)揮特長與優(yōu)勢，各盡多能。同時公司盡量加強其能力培訓，不斷提升其業(yè)務能力，以保持企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。C和D類員工中有相當一部分后進員工和不合格員工，怎樣才能避免他們給企業(yè)帶來不良的影響？告訴結(jié)合國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，制定了一套員工

77、的淘汰轉(zhuǎn)崗辦法，規(guī)定了不同類別的淘汰比例。對于淘汰下來的員工，按其職別納入培訓和職位循環(huán)體系，給予他們更多的機會，尋找適合這些員工的工作崗位。</p><p>　　在充分激活員工積極性的同時，員工的工作業(yè)績及貢獻也需要肯定、回報和有效的激勵，這體現(xiàn)了價格與價值相符的市場原則。因此從上世界90年代末開始，A電信公司專門聘請了知名專家對人力資源部人員進行了長期的培訓，經(jīng)過多年的工資改革，摸摸索并制定了一套有效的多層次

78、、多方式的職能工資體系。</p><p>　　職能工資標準由薪等和薪級兩項來確定，共分七個薪等十個薪級，一共七十個薪級，完全打破了原來的工資概念。其中薪等的基礎是職務等級，由員工素質(zhì)的智</p><p>　　能、體能、工作目標、任務與責任、工作的重要性及復雜性等決定；薪級有學歷決定。每年末根據(jù)員工能力、貢獻、工作目標完成情況確定調(diào)整一次，真正做到了多勞多得，公正合理。</p>

79、<p><b>　　第10頁共13頁</b></p><p><b>　?。ǘ┌咐治鲈u價</b></p><p>　　A電信公司全員績效管理體系自實施以來，①在企業(yè)內(nèi)形成了以貢獻、價值為核心的文化氛圍，員工思想觀念發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，績效考核思想基本能夠深入員工心里，員工從心里意識上已經(jīng)接受并認同考核。②使企業(yè)人力資源始終處在一個

80、良性的循環(huán)體系之中，建立了一種良好的人才成長機制。員工個性得到了充分尊重，樹立了明確的事業(yè)方向和工作目標，獲得了多渠道的成長路徑和充分的發(fā)展空間，員工對企業(yè)有了更強的歸屬感。③企業(yè)內(nèi)部各方面管理水平得到大幅度的提升。④以績效管理為切入點，建立起一套全新的企業(yè)內(nèi)部信用體系。⑤通過客觀、公正的考核，將公司的目標、壓力分解到每位員工身上，員工積極性普遍提高，形成了一股強大的合力，由此產(chǎn)生高效率、高效益，保證了公司規(guī)模不斷發(fā)展與壯大，2004年

81、A電信公司實現(xiàn)銷售收入近30億元，創(chuàng)歷史新高。</p><p>　　A公司在績效管理中無疑取得了前所未有的良好佳績，但是在具體的事實過程中依然存在一些不足。而這些不足是帶有普遍性的，需要引起我們足夠的重視，不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：</p><p>　?。?）缺少足夠充分正式的績效理論的培訓，員工在績效管理過程中缺乏對績效管理理論的充分認識，有一定的被動性。尤其是公司對中層管理人員的績效

82、培訓，公司的中層管理人員是績效管理的具體執(zhí)行者，他們首先應該是績效管理的專家，只有這樣才能確?？冃Ч芾碜钣行У陌l(fā)揮作用。</p><p>　?。?）績效反饋工作沒有真正作到位，缺乏規(guī)范的績效反饋制度，在績效反饋中沒有建立起計劃和書面記錄資料?？冃Х答伇缓鲆?，而在績效評估中投入了過多的精力，錯誤的認為績效管理就是績效評估。A公司如果能夠做好績效反饋工作，那么該公司的績效管理工作將會給企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟效益，將會給公

83、司培養(yǎng)出更多忠誠且出類拔萃的骨干層員工，那么企業(yè)的生命力和競爭力將更加強大。</p><p><b>　　四、結(jié)論</b></p><p>　　雖然A電信公司在績效管理的具體實施中存在一些不足，但是就預期結(jié)果來說，他是成功的。</p><p>　　針對A電信公司在績效管理中的具體情況，為了有效促進我國績效管理，提出自己的幾點想法：</p&

84、gt;<p>　　1、加強績效理論培訓，尤其是對中層管理人員的績效理論培訓很重要。中層管理人員是績效管理的具體執(zhí)行人，對績效管理要有明確、清晰的認識，掌握必要的管理工具，才能確?？冃Ч芾淼玫接行嵤?。</p><p>　　2、績效合約書周期要適當，制訂要自下而上?？冃Ш霞s書太長了不利于評估和考核，所以，周期要適當，各企業(yè)可根據(jù)具體情況確定，通信運營企業(yè)一般周期掌握在按月比較好?？冃Ш霞s書由員工根據(jù)崗

85、位職責來制定，由所在部門負責人閱后，如有不同意見，不能以員工制訂的績效合約書為準，部門負責人也不能簡單粗暴的給予否定，要與員工進行雙向交流溝通，使雙方達成共識。</p><p>　　3、注重績效指導，增強員工對完成績效的信心。指導的成功應該建立在信任、雙向開放的溝通，正直、公正、誠實、坦白、耐心和合作之上。在績效實施過程中要善于發(fā)現(xiàn)每個人的正確表現(xiàn)，對做得好的事情要給予認可、鼓勵，建立</p>&l

86、t;p><b>　　第11頁共13頁</b></p><p>　　積極的談話氛圍，傳達積極的愿望。對做得差的，要幫助分析，找出影響績效的原因存在，并提出有效提高績效的意見。</p><p>　　在實踐中，我國更多企業(yè)在績效管理方面所做出的努力尚未取得預期的效果，有些淺嘗輒止，有些流于形式，有些不了了之?？冃Ч芾硎且粋€優(yōu)秀的管理系統(tǒng)，它的最大特點就是將管理者與員工

87、全部納入管理活動，管理者對員工的績效負責，員工也可以就自己的績效尋求管理者的幫助，全體員工共同努力，雙響溝通，企業(yè)做大做強，更加成熟，員工實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。因此，在這個急劇變革的時代，我們只有更加努力，因為成功決非一朝一夕，這是一個任重而道遠的事業(yè)，我相信隨著市場的不斷開放，隨著廣大管理者對績效管理的深入研究并實踐，實施績效管理的成功企業(yè)將不斷增加，必將為繁榮我國經(jīng)濟建設做出越來越大的貢獻。</p><p>&

88、lt;b>　　第12頁共13頁</b></p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　[1]（美）弗洛倫斯*斯通 著，《績效與獎勵管理》-北京：華夏出版社，2004.1</p><p>　　[2]（美）羅伯特*巴克沃 著，《績效管理-如何考評員工表現(xiàn)》-北京，中國標準出版社，2000.1</p>

89、;<p>　　[3]（英）理查得*威廉姆斯 著，《業(yè)績管理》-大連，XX財經(jīng)大學出版社，1999.8</p><p>　　[4]（美）戴維*沃爾里奇 著，《人力資源教程》-北京，新華出版社，2000.1</p><p>　　[5]（美）斯蒂芬*P*羅賓斯 著，《組織行為學》（第七版）-北京，中國人民大學出版社，1997.11</p><p>　　[6]

90、（美）加里*德斯勒 著，《人力資源管理》（第六版）-北京，中國人民大學出版社， 1999</p><p>　　[7]吳必達 編著，《成功企業(yè)如何管人》-北京，企業(yè)管理出版社，2000.3</p><p>　　[8]吳國存 編著，《企業(yè)職業(yè)管理與雇員發(fā)展》-北京，經(jīng)濟管理出版社1999.6</p><p>　　[9]王志宇 著，《績效魔方》-北京，中國標準出版社，20