外文翻譯--現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)與能力

1、<p>　　本科畢業(yè)設(shè)計（論文）</p><p>　　外文參考文獻譯文及原文</p><p>　　學 院 經(jīng)濟管理學院 </p><p>　　專 業(yè) 工商管理 </p><p>　　年級班別 </p><p>　　學 號

2、 </p><p>　　學生姓名 </p><p>　　指導教師 </p><p>　　年 月 日</p><p><b>　　Contents</b></p><p>　　外文文獻譯文（1）現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)與能力…………

3、………………………..1</p><p>　　外文文獻原文（1）On the Quality and Ability of Modern Professional Manager…….5</p><p>　　外文文獻譯文（2）家族企業(yè)的成長與職業(yè)經(jīng)理人…………………………..……..11</p><p>　　外文文獻原文（2）Growth of Family Bus

4、iness and Professional Managers……..….18</p><p>　　現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)與能力</p><p><b>　　王健菊</b></p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)處在一個變化迅速、競爭激烈的環(huán)境中，企業(yè)規(guī)模擴大，經(jīng)營管理智能化，這要求企業(yè)的經(jīng)營管理者具有相當高的經(jīng)營管理素質(zhì)，但另一方面，企業(yè)資本擁有者素質(zhì)相

5、對低下，無法再像其在古典企業(yè)中那樣繼續(xù)扮演資本所有者和企業(yè)經(jīng)營者的雙重角色。雇傭職業(yè)經(jīng)理來扮演公司經(jīng)營者這一角色，是現(xiàn)代公司經(jīng)營管理的一個重要發(fā)展趨勢，這樣可以緩和企業(yè)管理復雜化和資本所有者素質(zhì)相對低下的矛盾，使企業(yè)管理適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的需要，促進企業(yè)成長與壯大。</p><p>　　1 職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生的背景及發(fā)展歷程 </p><p>　　職業(yè)經(jīng)理人最早出現(xiàn)在美國，并在世界范圍內(nèi)發(fā)展起

6、來。職業(yè)經(jīng)理人階層的形成、發(fā)展與管理學科本身的發(fā)展是緊緊地聯(lián)系在一起的。18世紀中葉到 19世紀最初幾十年，西方國家生產(chǎn)力水平相對低下，生產(chǎn)經(jīng)營的社會化程度不高，企業(yè)規(guī)模較小，企業(yè)經(jīng)營范圍較狹窄，技術(shù)化程度較低，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者是合一的。這種以企業(yè)所有者與經(jīng)營者“一體化”為特征的企業(yè)制度，成為當時普遍采用的企業(yè)制度模式。</p><p>　　伴隨著 19世紀 7O年代初到90年代初生產(chǎn)力的發(fā)展加速了生產(chǎn)的社會

7、化，企業(yè)規(guī)模日益擴大，企業(yè)所有者人數(shù)經(jīng)過“單一業(yè)主制”、“合伙業(yè)主制”、“股份制”等幾個階段大大增加；層出不窮的科學技術(shù)成果在生產(chǎn)中得到廣泛應(yīng)用，生產(chǎn)力水平不斷提高，企業(yè)的經(jīng)營管理變得復雜起來，企業(yè)所有者在追求經(jīng)濟利益最大化目的驅(qū)動下，放棄直接控制和經(jīng)營管理企業(yè)，并在企業(yè)所有者與經(jīng)營者分離的前提下，產(chǎn)生了尋求合適的經(jīng)理人來管理企業(yè)的現(xiàn)實需求。1933年，美國學者阿道夫·A·伯利(Berle)和加迪納C·米恩

8、思(Means)分析了美國 200家大公司，發(fā)現(xiàn)占公司總數(shù) 44％、占公司財產(chǎn) 58％的企業(yè)是由未掌握有公司股權(quán)的經(jīng)理人員控制的。由此他們得出結(jié)論，現(xiàn)代公司的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生了“所有權(quán)與控制權(quán)的分離”，公司實際上已經(jīng)由職業(yè)經(jīng)理人組成的“控制者集團”所控制。一種新的由經(jīng)理階層控制的企業(yè)制度也就應(yīng)運而生，這種企業(yè)制度被稱為“經(jīng)理控制型”的企業(yè)制度模式，采取這種制度模式的企業(yè)被稱為“經(jīng)理控制型企業(yè)”或“經(jīng)理式企業(yè)”。企業(yè)控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象被伯

9、納姆(J·Burnham)于1941年首次稱為“經(jīng)理革命”。</p><p>　　西方的“經(jīng)理革命”，伴隨著企業(yè)制度的變革，是在經(jīng)歷了一個漫長時期和不同的發(fā)展階段才逐步形成的，從 1841年在美國馬薩諸塞州產(chǎn)生的第一家經(jīng)理控制型企業(yè)算起，到20世紀60年代，前后走過了120余年的發(fā)展歷程。西方“經(jīng)理革命”完成的標志主要是：社會上形成了一個職業(yè)化的經(jīng)理階層，這一階層是在市場經(jīng)濟的激烈競爭中產(chǎn)生的。隨著西方

10、社會文化教育事業(yè)的發(fā)展，特別是以職業(yè)經(jīng)理人為主要培養(yǎng)方向的 MBA教育的興起，職業(yè)經(jīng)理人的隊伍迅猛發(fā)展，并在世界經(jīng)濟舞臺上扮演著重要的角色，職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)中的中心地位和重要作用為人們所公認。</p><p>　　2 職業(yè)經(jīng)理人概念界定 </p><p>　　在國內(nèi)外的研究著作中，對職業(yè)經(jīng)理人概念給出了不同的定義。</p><p>　　彼得·德魯克(Pe

11、ter i7．Drueker，1974)將職業(yè)經(jīng)理人定義為“對企業(yè)的績效負有責任的人”，并認為傳統(tǒng)的僅將經(jīng)理人定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的。</p><p>　　薩繆爾森(Paul A Samuelson，1987)也是較早提出職業(yè)經(jīng)理人概念的經(jīng)濟學家，他在《經(jīng)濟學》一書中這樣敘述：誰決定公司的事務(wù)?主要決定于日益重要的職業(yè)經(jīng)理階級——即加爾布雷斯所說的“技術(shù)專家體制”……一個又一個公司最初的創(chuàng)建者

12、逐漸被一個非親屬的新型經(jīng)理所代替，新型的經(jīng)理們往往是哈佛大學商學院的畢業(yè)生，而不是由于自我奮斗而從隊伍中被提升出來的，他們多半已經(jīng)具備了特殊的訓練和經(jīng)營企業(yè)的技術(shù)。</p><p>　　熊彼特 (Sehumpeter)認為，職業(yè)經(jīng)理人是社會發(fā)展的帶頭人，其職能就是“創(chuàng)新”。</p><p>　　我國著名經(jīng)濟學家茅于軾認為：職業(yè)經(jīng)理人是“一類彬彬有禮、懂得妥協(xié)、懂得怎么與合作者謀求利益，而內(nèi)

13、心仍有強烈的意志和高度原則的管理專業(yè)人才”。</p><p>　　綜合上述觀點，結(jié)合職業(yè)經(jīng)理人的主要職能就是管理企業(yè)，同時兼顧職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展趨勢，本文將職業(yè)經(jīng)理人定義為：在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)為謀求進一步發(fā)展，通過中介機構(gòu)尋找或者內(nèi)部自我培養(yǎng)的，受雙方協(xié)商后契約關(guān)系所制約，對企業(yè)部分性擁有控制權(quán)，并通過自身擁有的知識和經(jīng)營管理能力，對企業(yè)現(xiàn)有資源進行重組和利用，能夠代替企業(yè)所有者行使決策、監(jiān)督、考核等管理職能的

14、企業(yè)雇員。</p><p>　　3 職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特征 </p><p>　　職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生的歷史背景及發(fā)展歷程，決定了職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)雇員中的重要群體，有著特殊的職業(yè)特征，這種特殊性表現(xiàn)在四個方面。(1)職業(yè)經(jīng)理人的工作是代理行為。職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，接受企業(yè)所有者的委托，代理所有者行使經(jīng)營管理企業(yè)的職權(quán)，企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人是委托人與代理人的關(guān)系。(2)職業(yè)經(jīng)理人的職

15、業(yè)具有較強的流動性。職業(yè)經(jīng)理人以自己的知識、管理能力和經(jīng)驗作為資本投入到企業(yè)中，這種無形資本所具有的流動性，決定了職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)具有較強的流動性。從某種意義上說，職業(yè)經(jīng)理人的價值是在流動中實現(xiàn)的，是其自身價值在市場中的體現(xiàn)(3)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)具有較大的風險性。在市場經(jīng)濟條件下，職業(yè)經(jīng)理人既要面對來 自企業(yè)外部競爭對手的壓力，又要面對實現(xiàn)企業(yè)所有者效益最大化的壓力，時刻存在被解聘的風險。企業(yè)所面臨的一切風險，如經(jīng)營風險、決策風險、財務(wù)風

16、險、政策風險等，職業(yè)經(jīng)理人都要面對，因此職業(yè)經(jīng)理人必須具有較強的風險承受能力。</p><p>　　4 現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)與能力 </p><p>　　職業(yè)經(jīng)理人是以經(jīng)營管理企業(yè)為職業(yè)，掌握著企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)，其行為直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，激烈的市場競爭要求職業(yè)經(jīng)理人必須具備以下幾個方面的素質(zhì)和能力。 </p><p>　　4.1 以誠實信用為核心的

17、道德素質(zhì)</p><p>　　道德素質(zhì)是衡量職業(yè)經(jīng)理人的首要指標，也是其生存之本。這種道德素質(zhì)包括：第一是對股東、對企業(yè)的忠誠，把維護企業(yè)利益、確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值和實現(xiàn)股東投資價值最大化作為自己的經(jīng)營管理目標；第二是高度的敬業(yè)精神，即盡全力履行職責；第三是嚴守企業(yè)商業(yè)秘密，包括曾經(jīng)服務(wù)過和正在服務(wù)的企業(yè)。 </p><p>　　4.2 以卓越的管理才能為核心的專業(yè)素質(zhì)和復合型知識結(jié)構(gòu)

18、</p><p>　　職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)素質(zhì)包括管理方面的專業(yè)素質(zhì)和所從事行業(yè)的專業(yè)技術(shù)，應(yīng)包括：有卓越的管理才能，既有長遠的戰(zhàn)略發(fā)展觀念，又有具體可行的管理辦法和手段；能敏銳地把握國內(nèi)外市場的變化，并從變化中抓住機會；適時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 ；有團隊精神，善于塑造企業(yè)文化；有與時俱進的精神隨時掌握前沿知識信息和管理手段；重視人力資源開發(fā)，注重員工的培訓和繼續(xù)教育，將企業(yè)培養(yǎng)成一個學習型和創(chuàng)新型組織。</p

19、><p>　　職業(yè)經(jīng)理人還應(yīng)具備復合型的知識結(jié)構(gòu)。復合型知識結(jié)構(gòu)的特點是精深的專業(yè)知識和寬廣的知識面，即職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具有“T”型知識結(jié)構(gòu)?！癟”字的“橫”是指職業(yè)經(jīng)理人知識的廣博性，職業(yè)經(jīng)理人的知識 面不能局限在管理知識上，還應(yīng)掌握相關(guān)學科的知識，如哲學 、自然科學及社會科學的一般知識等；“T”字的“豎”則是指職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)知識的精深。</p><p>　　4.3 以決策能力為核心的綜合能力

20、素質(zhì) </p><p>　　能力是職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)的外在表現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人的能力素質(zhì)是綜合性的，主要包括：一是決策能力。管理就是決策，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的決策系統(tǒng)負有全面的責任。職業(yè)經(jīng)理人只有具備出色的決策能力，才能做出正確的決策，領(lǐng)導企業(yè)走向成功。二是協(xié)調(diào)能力。職業(yè)經(jīng)理人必須善于與人溝通，包括與客戶和外部關(guān)系的溝通、與上級管理者的溝通、與同僚的溝通 以及與下屬的溝通。三是創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是職業(yè)經(jīng)理人的核心能力之一，它表

21、現(xiàn)為在經(jīng)營管理活動中，善于觀察舊事物的缺陷，準確地捕捉新事物的萌芽 ，提出大膽的設(shè)想，進行周密的論證，拿出可行的方案并付諸實施。職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新能力包括：觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和制度創(chuàng)新；四是承擔風險的能力。職業(yè)經(jīng)理人做出決策時由于存在各種不確定性，不確定性就意味著存在風險。企業(yè)所面對的一切風險，職業(yè)經(jīng)理人都要面對。同時，由于經(jīng)營失敗會使職業(yè)經(jīng)理人的聲譽受損，從而使其人力資本貶低，職業(yè)經(jīng)理人還必須面對人力資本的經(jīng)營風險。</

22、p><p><b>　　4．4 其他能力</b></p><p>　　除了三種上述素質(zhì),職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備有資深閱歷,法律素質(zhì),較好的心理素質(zhì)和身體素質(zhì)。</p><p>　　職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)與能力已決定其人力資本價值以及他的職業(yè)生涯。在很大的程度上,職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力是決定著企業(yè)的經(jīng)營水平和影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。</p>&l

23、t;p>　　On the Quality and Ability of Modern Professional Manager</p><p>　　Jianju Wang</p><p>　　Modern enterprises are in the environment changed rapidly and with keen competition．The size of t

24、he enterprises is expanding and management is intelligent．This requires the administrators of enterprises to have quite high quality of management．On the other hand，with social development the enterprise owners cannot ac

25、t the double roles of capital owner and enterprise’ s operator as in classical enterprises．It is an important development trend of modern management to employ professional managers t</p><p>　　1．The Course o

26、f Professional Manager Came Into Being and Its Development </p><p>　　Professional manager first appeared in America，and has developed worldwide. The development of professional manager was linked tightly wi

27、th the development of management science．From middle period of the 18th century to initial decades of the 19th century, western countries’productivity was relatively low．The social cooperation degree of producing and man

28、aging was not high．The size of the enterprises was smaller．The enterprise business scope was narrower and the technology was lower．Such enterpr</p><p>　　2 The Concept of Professional Manager </p>&l

29、t;p>　　In domestic and international researches，different professional manager’s definitions have been provided． </p><p>　　Peter F. Drucker defined professional manager the person who had responsibility fo

30、r the performance of enterprises． </p><p>　　Paul A Samuelson was one of the economists who put forward the professional manager’s concept earlier．In the book of Economics he narrated as follows：Who determine

31、s the affairs of the company? It is decided by the increasingly important professional manager’s stratum mainly．In one and an other companies，the initial founders have been replaced gradually by the new-type managers．The

32、 new-type manager is often the graduate of Business College of Harvard University, and he is not promoted from the te</p><p>　　Schumpeter considered the professional manager a leader of the social developmen

33、t；its function was to innovate．</p><p>　　Famous economist Yushi Mao of China thinks：The professional manager is qualified personnel in management field．He is well mannered and with strong will and high princ

34、iple in heart．He knows how to</p><p>　　compromise and seek the interests with the cooperator． </p><p>　　Synthesizing above-mentioned views，combining the main function and the development trend o

35、f professional managers，this paper defines professional managers as follow：They are special employees in</p><p>　　enterprises．Under the modem enterprise system，in order to develop further, the enterprise loo

36、ks for them through the intermediary agency or trains them inside the enterprise．The agreement relation of both sides restricts them. They possess part control power of the enterprise，recombine and utilize existing resou

37、rces through their knowledge and management ability．They can replace the enterprise owners to perform making decision，supervising an d examining etc．</p><p>　　3 Occupation Characteristics of Professional Ma

38、nagers </p><p>　　Historical background and development course of professional manager have determined that professional manager’s stratum is an important group of enterprise employees．Its special occupation

39、characteristics are in four aspects．(1)The work of professional manager is the behavior of agency．The professional manager accepts the commission of the enterprise owners as the administrator of enterprise and replaces t

40、he owners to operate enterprise．The relations between enterprise owner and professional ma</p><p>　　market economy, professional managers must face the pressure from outside rivals of enterprises and also mu

41、st face the pressure to maximize the owners’ benefit，and have the risk of being dismissed at any moment．Professional managers have to face all risks that enterprises face，such as decision-making risk，financial risk，polic

42、y risk，etc．</p><p>　　4 Quality and Ability that Modern Professional Manager Should Possess </p><p>　　Professional manager is responsible for making decisions on operating enterprises．His decisi

43、ons concern the survival and development of enterprise directly．The fierce market competition asks professional managers to possess quality and ability of the following． </p><p>　　4.1 Moral Quality with Hone

44、st and Keeping Promise as Kernel 9+ </p><p>　　Moral quality is a primary target of assessing professional manager and it is the foundation for professional manager to survive in the market too．This kind of m

45、oral quality includes：The first is the loyalty to the shareholders and enterprise，taking it as one’s management aim to protect enterprise’s benefits，to preserve enterprise’s assets value and to maximize shareholders’ inv

46、estment value．The second is to dedicate to occupation，namely to fulfill the duty with all endeavors．The third is to kee</p><p>　　4.2 Professional Quality and Complex Knowledge Structure with Excellent Manage

47、ment Ability as Kernel </p><p>　　The professional quality of professional manager includes management ability and techniques of one industry that professional manager engages in．That is to say professional

48、 manager should has a long-term strategic development idea，concrete and feasible management method and means．Professional manager should seize the opportunities from the change of domestic and international markets and

49、adjust the strategy and decision in good time．At the same time，it is also important for professional manage</p><p>　　Professional manager also must have complex knowledge structure．The characteristics of the

50、 complex knowledge structure are intensive professional knowledge and broad fields of knowledge．Namely, professional manager should have knowledge structure of T shape．The horizontal of T means the broad fields of knowle

51、dge．The professional manager’s knowledge can’t be confined to management field．He should master the knowledge of relevant subjects，such as general knowledge of philosophy, natural science an</p><p>　　4.3 Int

52、egration Quality with Decision-making Ability as Kernel </p><p>　　The professional manager’s quality is comprehensive and his ability is the external manifestation of quality．The first is the ability of maki

53、ng decision．Management is to make decision．Only professional manager possesses outstanding decision-making ability, could he lead enterprises to success．The second is the ability of coordinating．Professional manager must

54、 be good at communicating with people，including communicating with superior administrators，colleagues，customers and the relation outside of</p><p>　　4.4 Other Quality </p><p>　　Besides the three

55、 kinds of above-mentioned qualities，professional manager should possess experienced quality, legal quality, better psychological quality and physique． </p><p>　　The quality and ability of professional manage

56、r have decided professional manager’s human capital value and his occupation life．To a great extent，the professional manager’s quality and ability have determined the operating level of enterprise and influenced enterpri

57、se’s survival and development．</p><p>　　家族企業(yè)的成長與職業(yè)經(jīng)理人</p><p><b>　　張維迎</b></p><p>　　華人企業(yè)基本上都是家族企業(yè)。改革開放以后中國大陸新成立的企業(yè)，尤其是民營企業(yè)、私營企業(yè)，基本都是家族化管理，也就是以血緣關(guān)系和朋友關(guān)系為紐帶的控制。家族化管理常常受到學者和

58、媒體的批評。企業(yè)要發(fā)展壯大，要在市場上有競爭力，不走出家族化管理的體制，不利用市場上的人力資源、管理資源，不行。但是，中國企業(yè)家面臨的一個困惑是，當他們試探著邁出這一步，引入現(xiàn)代化的“所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的管理體制時，又缺乏可以信賴的職業(yè)經(jīng)理人，大量的資產(chǎn)被偷竊，痛定思痛，最后發(fā)現(xiàn)“任人唯賢”還是不如“任人唯親”，雇來的經(jīng)理還是不如“自家人”值得信任，于是又要回到家族管理。</p><p>　　這是家族企業(yè)成長中

59、的一個重要問題，甚至可以說是關(guān)鍵問題。這里我并不想多談?wù)摗捌髽I(yè)家”與“職業(yè)經(jīng)理人”在概念上的區(qū)別，但必須指出，有些人其實是職業(yè)經(jīng)理人，但也稱自己為企業(yè)家。企業(yè)家應(yīng)該是個創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是個開拓者、創(chuàng)新者，是承擔企業(yè)經(jīng)營風險的人。</p><p>　　企業(yè)家總是想把自己的企業(yè)做大，把自己的市場做大。但要把企業(yè)做大，靠你一個人又不行，所以一定要雇傭更多的經(jīng)理，雇傭更多的員工來幫助你把企業(yè)管理好。從這個意義上講，一個企業(yè)發(fā)

60、展壯大，也就是企業(yè)的委托－代理關(guān)系不斷的延伸，不斷的擴展。但如何控制代理人的行為就成為一個關(guān)鍵問題。</p><p>　　顧名思義，“代理”建設(shè)讓別人替你干事。但要想使你的員工、高級經(jīng)理能夠按照你的意旨實現(xiàn)你的理想，你就一定要給他們授權(quán)，要使他們有機會接觸企業(yè)的核心資源、客戶、技術(shù)，要把他們放在一個非常關(guān)鍵的崗位上。但是當這些員工、這些經(jīng)理獲得了企業(yè)的核心資源，或者知道得到這些核心資源的渠道后，他們可能會想：我為

61、什么要為你干？為什么不利用這些技術(shù)自己干，自己創(chuàng)業(yè)，與你競爭？這可能是我們好多的民營企業(yè)面臨的非常殘酷的現(xiàn)實。</p><p>　　一個企業(yè)搞大之后，就可能會發(fā)現(xiàn)好多“叛將”出來了。“叛將”通常也不是一個人，他下面還有好多人，“叛將”走的時候可能會帶走好多“叛軍”。我們知道孫子對父親比對爺爺更親，一個副總、部門經(jīng)理離開企業(yè)的時候，老總可能很難留住副總、部門經(jīng)理下面的人。這個問題不僅僅是中國存在的問題，在西方也存在

62、。美國硅谷就存在好多這樣的例子，比如說著名的英特爾（Intel）公司，它的兩個創(chuàng)始人Noyce和Moore，一個是以前Fairchild（仙童）的總經(jīng)理，一個是研發(fā)部主任。在他們離開之前，F(xiàn)airchild的一個技術(shù)人員發(fā)明了一個新的芯片，這個芯片后來就成為Intel的核心技術(shù)。我們知道現(xiàn)在Intel已經(jīng)壟斷了芯片市場，F(xiàn)airchild已經(jīng)變得沒有人知道了。據(jù)Inc的統(tǒng)計，全球500家增長最快的企業(yè)中，71%的核心技術(shù)都來自于他原來企

63、業(yè)的雇員，所以西方企業(yè)中有一個忠告：從來不要讓你的員工干你對你過去的雇主干過的事情。</p><p>　　中國企業(yè)的問題又有非常特殊的一面。在西方有相對完善的法律制度來保護企業(yè)家的產(chǎn)權(quán)，而中國的法律非常的弱。在前段時間，我聽到硅谷有6個中國人被判刑，就是因為盜竊了企業(yè)的技術(shù)，然后拿去創(chuàng)辦自己的企業(yè)。在這樣一個環(huán)境下，中國企業(yè)家面臨的一個任務(wù)是怎么能夠保證你雇來的人，幫你創(chuàng)業(yè)的人，真正是為你的企業(yè)服務(wù)，而不是利用你

64、的企業(yè)來獲得技術(shù)、資源，然后離開你，與你競爭。最重要的一點，就是對產(chǎn)權(quán)的法律保護。一個人要離開你，他要承擔他的成本，包括盜竊你的技術(shù)引起的法律成本。產(chǎn)權(quán)保護越好，他離開你的成本就越大，剽竊你的技術(shù)的可能性就越小，企業(yè)的規(guī)模才能做得越大。如果法律制度對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)沒有給予很好的保護，企業(yè)就不可能做大。世界上有好多這樣的例子，好比在意大利，那里的黑社會很多，產(chǎn)權(quán)的有效保護非常的弱，所以意大利流行小企業(yè)。</p><p>

65、;　　產(chǎn)權(quán)的保護的有效性也與企業(yè)的資產(chǎn)本身的特點有關(guān)系。要保護一個鋼鐵企業(yè)，那是很容易的。因為如果要防止一個人從鋼鐵企業(yè)那里偷走鋼材、機器，我們只要雇傭兩個彪形大漢守在門口就可以了。但如果我們經(jīng)營的是一個知識型企業(yè)，企業(yè)最核心的技術(shù)都要通過工程師、管理人員的腦子來保存，然后再傳輸、再生產(chǎn)，那么這時候門口的兩個彪形大漢對于保護產(chǎn)權(quán)就沒有多大的作用。所以越是知識型的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)保護就越困難。</p><p>　　對企業(yè)

66、家來講，最重要的資源是什么？就是一個想法，就是知識。我們知道好多成功的企業(yè)家都是因為有一個好的想法，然后再去組織資源、人力，把這個想法變成產(chǎn)品，在市場上出售，就能夠賺錢了。但如果這個想法本身不能得到有效的保護，企業(yè)家就很難成功。事實上，企業(yè)家之所以要成為企業(yè)的所有人，一個重要的原因就是因為我們沒有辦法使他那個主意在市場上得到一個合理的定價。好比你現(xiàn)在有一個很好的主意，這個主意能賺錢。然后你拿這主意到市場上賣，買的人就要聽你解釋這個主意。

67、如果他沒有聽明白，當然不會付錢；而當他聽明白了，覺得是個好主意后，自然也就沒有必要付你錢了。所以你這個主意沒法直接變現(xiàn)，只能雇人進行生產(chǎn)。在企業(yè)收入扣除支出的成本，剩下的就是你的收入，這就是你的主意的價格。所以保護企業(yè)家的剩余索取權(quán)就變得非常重要。</p><p>　　如果你無法阻止“叛軍”離開你的企業(yè)，那么你就要賄賂他，使他不背叛你，也就是如何通過激勵手段使他覺得，呆在你的企業(yè)里面比他自己干、與你競爭，能得到更

68、大的利益。所以，在一個高科技的企業(yè)，一個知識型的企業(yè)，激勵機制變得更為重要。知識型的企業(yè)，甚至非知識型的企業(yè)，高層的員工一定要持有企業(yè)的股票。</p><p>　　在這里我要特別強調(diào)，產(chǎn)權(quán)保護越困難，產(chǎn)權(quán)的分享就越重要。記得我在農(nóng)村的時候，我們家有一棵蘋果樹，這棵蘋果樹離我們家比較遠，離另一家人比較近，我們很難保護這棵蘋果樹。所以我們家每年秋天摘了蘋果都要送兩筐給這家人，這樣他就不偷蘋果了。這個道理適合所有的企業(yè)

69、，當你的產(chǎn)權(quán)沒法有效保護的時候，你一定要送兩筐蘋果給最容易偷竊你的資產(chǎn)的人，也就是讓他自己在里面也有產(chǎn)權(quán)。但是我知道我們的企業(yè)家經(jīng)常不愿意出讓產(chǎn)權(quán)，這樣最后不但蘋果沒收獲，連蘋果樹也讓人家扛走了。企業(yè)家要有核心員工保駕護航。最安全的護航員是誰呢？就是你身邊最有可能性接觸到你的核心技術(shù)、核心資源的人。拉攏住了這些人，其他人就好辦了。</p><p>　　初始的合約對產(chǎn)權(quán)保護也非常重要。我們好多企業(yè)家在開始創(chuàng)業(yè)的時候

70、，都不注意初始合約，幾個人糊里糊涂就走到一塊辦企業(yè)。一個原因是開始的時候誰也沒想到能賺很多錢，但一旦企業(yè)做大之后，產(chǎn)權(quán)的糾紛就來了。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)說不清是誰的，不清楚誰有多少股，自然也就無所謂偷，法院也沒辦法判這個案。我要提醒企業(yè)界的朋友注意，一定要在一開始，在“結(jié)婚”之前就能想到“結(jié)婚”后的事，盡量減少“離婚”時的沖突。</p><p>　　如果防止“叛將”很困難，如何做到有“叛將”無“叛軍”就變得非常重要。也就是

71、說，怎么能夠使到，也許你的副總、部門經(jīng)理背叛你，但他下面的人不跟他走。當然，如果能做到這一點，他背叛你的積極性就小多了。這里我想提供一個例子，就是北京慧聰公司的例子。慧聰是我們國家一個非常成功的信息企業(yè)，它一年的收入比我們最著名的三個網(wǎng)絡(luò)公司加起來還要高好多倍。這個企業(yè)基本是做到了有“叛將”無“叛軍”。它有一個部門經(jīng)理跑了，但是沒有人跟著他跑。為什么呢？因為企業(yè)里的產(chǎn)權(quán)進行了很好的分割，由于“叛將”手下的人在企業(yè)里面有股票，他們?nèi)绻?/p>

72、“叛將”走了，其持有的股票也就一分錢也不值了，所以寧可留下來，也不愿意跟他走。</p><p>　　除了產(chǎn)權(quán)問題、激勵機制外，我還要強調(diào)一個問題，就是職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德。沒有職業(yè)經(jīng)理，就沒有大企業(yè)。什么是職業(yè)經(jīng)理？第一他有管理的專業(yè)技能，第二他要有職業(yè)道德。當我們?nèi)ミx一個人當經(jīng)理的時候，我們能夠信賴他，愿意把權(quán)力交給他。光有能力是不夠的，他還要有很好的職業(yè)道德、誠信責任。就好象你上火車，你是個老太太，背著個很重的

73、包，看到一個年輕小伙子，年輕力壯，你愿意把背包交給這個年輕小伙子幫你扛嗎？肯定不愿意，盡管他的力氣很大，你最擔心的是你把包給他以后，他又跑得快，你就追不著他了。所以在西方，經(jīng)理人的職業(yè)道德非常重要，不值得信賴的人不可能成為經(jīng)理人。</p><p>　　在中國，可信賴的經(jīng)理人比能干的經(jīng)理人更稀少。有一次我去北京郊區(qū)的一個企業(yè)訪問，那里養(yǎng)了好幾條狗。我問老板為什么養(yǎng)這么多狗。他說，養(yǎng)狗比雇人便宜多了，狗也比較忠誠，不

74、會偷你的財產(chǎn)，不會拉走你的客戶。這當然是一個笑話了，但也說明一個職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的忠誠是多么重要。我們已經(jīng)有好多這樣的例子，好比鄭百文就是這么一個例子。大家都知道，鄭百文是個上市公司，已經(jīng)垮了，現(xiàn)在正在商量怎么重組它。鄭百文的失敗有好多原因，包括個人素質(zhì)、經(jīng)營戰(zhàn)略、政府干預等。但是我相信里面有一個重要的原因，就是職業(yè)經(jīng)理人的背叛。當西方的大公司派人到中國等發(fā)展中國家來辦分公司的時候，幾年以后，當?shù)氐钠髽I(yè)就很有規(guī)模、很象樣，像摩托羅拉、諾

75、基亞等等。但我們想一下，當中國的企業(yè)要派出一個經(jīng)理到其它地方開拓市場、辦一個企業(yè)的時候，你最大的危險是幾年之后，這個企業(yè)就變成他的了，已經(jīng)不是你的了。包括我剛才講的慧聰公司，也出現(xiàn)過這個問題。有些地方經(jīng)理竟然在北京的老板不知道的情況下，把公司的注冊改了，變成了自己的公司。當然這里面有我們的工商部門的配合，否則這種事情是做不成的。鄭百文在全國建立了大大小小好幾百個子公司，他們相當一部分子公司的經(jīng)</p><p>　

76、　為什么我們中國這樣缺乏好的經(jīng)理人呢？我想這不是我們中國人品性比較差，我們水平比較低，而是因為我們的制度有問題。職業(yè)經(jīng)理人要有職業(yè)道德，首先對職業(yè)道德要有市場需求。在計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)只需要職業(yè)官員，經(jīng)理的職業(yè)道德是不值錢的，因為我們的政府部門對于職業(yè)道德不是很欣賞。在外國，在市場是缺乏良好聲譽的經(jīng)理是很難找到工作的。但在我們國有企業(yè)用人的時候，我們并不考慮這一點，政府官員甚至與企業(yè)經(jīng)理合謀盜竊企業(yè)資產(chǎn)。所以說職業(yè)經(jīng)理的道德是一個制度

77、問題。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德是由企業(yè)家、資本家培養(yǎng)起來的，就像保姆的職業(yè)道德是由家庭主婦教養(yǎng)出來的一樣。如果我們不能夠改變我們的產(chǎn)權(quán)制度，經(jīng)理的職業(yè)道德的建設(shè)就會非常難。</p><p>　　我們現(xiàn)在改革國有企業(yè)的辦法，盡管對擺脫政府對企業(yè)的干預方面可能有積極的效果，但從長遠看，可能對經(jīng)理人職業(yè)道德的建設(shè)帶來一些負面的影響。好多國有企業(yè)都說自己已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。標志是什么呢？第一，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)多元化了，不僅有

78、國有股，也有非國有股，甚至股票已經(jīng)上市了；第二，企業(yè)已經(jīng)成立了董事會，總經(jīng)理已經(jīng)由董事會任命了。那么，我們就要分析一下：為什么要產(chǎn)權(quán)多元化？為什么有董事會？在西方，產(chǎn)權(quán)多元化無非兩個理由：一是，項目的投資太大，沒有一個人能拿得出錢來；二是，即使有人能拿得出錢來，他也不愿意冒這么大的風險，而要與其他人分擔風險，所以他只向這個項目投入10％、20％的錢，邀請其他人跟他合伙，也就是招股了。但是產(chǎn)權(quán)多元化之后，馬上就面臨怎么控制代理人的問題。如

79、果你買了這個企業(yè)的股票，投資了，但你并不是這個公司的經(jīng)理，那你就面臨著經(jīng)理可能會侵吞企業(yè)財產(chǎn)的危險。在股權(quán)很分散的情況下，讓每個股東都直接監(jiān)督經(jīng)理是不可能的，也是不必要的。怎么行使你的所有權(quán)？怎么約束經(jīng)理？就是通過一個董事會。所以董事會是所有者在產(chǎn)權(quán)多元化的情況下行使所有權(quán)的一種方式，一個工具。但我們國家的情況不是這樣，國有企業(yè)的</p><p>　　這樣，我們前面所講的困惑就很容易理解了。我們的民營企業(yè)都是家族

80、化經(jīng)營，好多的經(jīng)濟學家、管理專家都在批評這個現(xiàn)象，認為一個企業(yè)要搞好，要發(fā)展，一定要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，要用能人，要由職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)。這個道理沒有錯。但我們的民營企業(yè)家都覺得非常的困難，不是他不愿意，而是太缺少值得信賴的人了。沒有職業(yè)經(jīng)理，沒有職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)道德，我們的企業(yè)就只能停留在家族企業(yè)的層面上。過去的家族企業(yè)可以搞得比較大，你生了七八個兒子，兒子又生孫子，一家有一二百人，也可以組成一個有一定規(guī)模的企業(yè)?，F(xiàn)在一家人只生一個，搞一

81、個家族大企業(yè)就非常困難了。</p><p>　　這就又引出了另一個問題，就是企業(yè)的發(fā)展速度問題。前面講了，我們的民營企業(yè)的發(fā)展，要得到政府的關(guān)愛就要非?？斓卦鲩L，民營企業(yè)家自己也有沖動想很快的發(fā)展。但發(fā)展速度太快了，就會掉進一個陷阱。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要有忠實的、有能力的職業(yè)經(jīng)理人。而忠實的、有能力的經(jīng)理人隊伍的形成，需要有一個漫長的培養(yǎng)過程。不是說你一天在市場上招了500個人，你的企業(yè)規(guī)模就真的有西方500人企

82、業(yè)那樣大。因為市場上招進來的人還沒有跟企業(yè)里的人融合，沒有跟企業(yè)的利益的關(guān)聯(lián)度提到很高的情況下，是最有可能從你企業(yè)里盜取資產(chǎn)、盜取資源的人。所以企業(yè)的發(fā)展速度主要取決于員工的融合程度，而不是取決于你一下子雇傭了多少人，一下子投入了多少資本。我在好多場合講過這樣的話，就是在下面的一層沒有夯實之前，千萬不要往上鋪新土。我分析了我們國家在90年代興起來的民營企業(yè)，大體上可以劃分為兩類，第一類，我用打壩的例子，是撒一層土夯一層，速度不是非常的快

83、，但是壩打起來后就堅不可摧。另外一類企業(yè)，用推土機一個晚上就把壩填平了，但是下面的土是虛的，要從壩頂往下夯，但怎么也夯不實，所以來個小洪水，壩就給沖垮了。這是農(nóng)民都懂的道理，但是我們的企業(yè)家，</p><p>　　我還要忠告的是，企業(yè)家在企業(yè)新創(chuàng)立的初期不要當甩手掌柜，你必須直接控制企業(yè)。一個成熟的企業(yè)內(nèi)部一定會有完善的管理制度，企業(yè)的資源不會是單個的個人能夠完全控制。但是新興的企業(yè)最重要的資源就是一個想法，一個

84、市場關(guān)系。這時候一定是一個人控制。如果你當了甩手掌柜，資源由你的經(jīng)理來控制的話，你就變成多余的了，企業(yè)就成了他了，而不是你的。</p><p>　　政府可以給你資源，給你資金，給你貸款，但政府不能夠給你員工的忠誠。沒有員工的忠誠，更多的貸款可能意味著企業(yè)破產(chǎn)的可能性更大。怎么辦？除了我們剛才講的激勵制度外，企業(yè)家必須還要有很好的內(nèi)部控制制度，也就是企業(yè)這個大廈的“承重結(jié)構(gòu)”。設(shè)計內(nèi)部控制制度的目的是什么？就是要保

85、證在企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的同時，企業(yè)的核心資源不會由少數(shù)人來掌握，不會對企業(yè)家構(gòu)成很大的威脅。一個大樓能蓋多高，取決于地基，取決于材料的品質(zhì)。企業(yè)組織可以是一個非常高的金字塔科層結(jié)構(gòu)，也可以是扁平的水平結(jié)構(gòu)。如果你的產(chǎn)權(quán)不容易被盜竊，你可以用高科層的制度，有副總，下面有部門經(jīng)理等等。但如果你的產(chǎn)權(quán)很容易被盜竊的話，你的科層越高，你的危險就越大，那就要實行一個相對比較扁形的企業(yè)結(jié)構(gòu)。在扁形的企業(yè)結(jié)構(gòu)下，由于“叛將”手下的兵很少，他背叛你的積極性也

86、就比較小一些。但如果你是高科層的話，內(nèi)部股權(quán)也不會很奏效，那就非常危險了。</p><p>　　企業(yè)還要設(shè)計很好的財務(wù)審計制度。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，事后的審計是非常重要的，財務(wù)上的相對集中控制也非常重要。</p><p>　　企業(yè)家也要設(shè)法提高一些重要崗位的可替代性，降低經(jīng)理人討價還價的能力。這就像劇團一樣，如果一出戲只有一個名角演的話，那么劇團老板就會經(jīng)常受到這個名角的要挾，要你漲工資，不

87、漲今晚就罷演了。所以一個劇團一個劇目一定要有兩個人演主角，一是以防意外的情況，二是要降低每個人討價還價的能力。所以怎么使到你的崗位有可替代性，對于保護你自己的企業(yè)非常重要。但這里有個問題，就是激勵與約束的沖突，你這個位子的可替代性越強，對他的約束就越強，但激勵就變低了。他想著你隨時可以替換他，他就不愿意在你的企業(yè)吸引新的知識，專業(yè)化與你的關(guān)系。</p><p>　　另外，完善的勞動合同也非常重要。在西方，重要的資

88、產(chǎn)、技術(shù)保密方面有競業(yè)條款的限制條款。比如說，你離開我的企業(yè)，在幾年內(nèi)都不能到我的競爭對手的企業(yè)里工作。但中國沒有，這是因為中國的合同精神跟西方很不一樣，西方的合同法是尊重個人選擇的自由、簽約的自由；但我們中國的合同法帶有更多政府的意旨，使當事人的選擇空間變得很小。再有，一些高科技的企業(yè)，一些直接研究開發(fā)、市場營銷這樣的部門，是堅決不能搞第二職業(yè)的，因為第二職業(yè)是企業(yè)內(nèi)部人盜竊企業(yè)資產(chǎn)的一個非常重要的渠道。如果我們沒有辦法限制這一渠道，

89、沒有辦法直接控制它，那么我們就只能限制你，不允許搞第二職業(yè)。</p><p>　　Growth of Family Business and Professional Managers</p><p>　　Weiying Zhang, D.Phil.</p><p>　　Enterprises owned by Chinese or those of Chinese

90、 origin are largely family businesses. The enterprises established on China’s mainland since the beginning of reform and opening up, especially the private ones, are more or less managed on a family basis. In another wor

91、d, they are controlled by the bonds of blood and friends. Family-based management often encounters criticisms from scholars or media institutions. If an enterprise of this nature is to grow and become market-competitive,

92、 it must go </p><p>　　This is an important or even a crucial issue to the growth of family businesses. Here I do not intend to dwell on the conceptual difference between an “entrepreneur” and a “professional

93、 manager”. But I must point out that some people who are actually professional managers also claim to be entrepreneurs. An entrepreneur should be a starter-up, an explorer, an innovator, and someone who assumes the risks

94、 of business operations.</p><p>　　An entrepreneur always wants to expand his enterprise and his market share. But he cannot do it all alone by himself. He must recruit more managers and more employees to hel

95、p him manage the enterprise well. In this sense, the growth and expansion of an enterprise means a constant extension and expansion of the enterprise’s principal-agent relationship. Here comes another crucial question of

96、 how to control the behaviors of the agents.</p><p>　　By definition, the term “agent” means that someone else works for you. If you want your employees and senior managers to accomplish what you wish in the

97、way you want, you must give authorization to them to enable them to have access to the core resources, clients and technologies of your enterprise and you must place them on very important posts. However, after these emp

98、loyees and senior managers have had access to the enterprise’s core resources or know the channels to access to these core reso</p><p>　　After an enterprise grows larger, it may find it has many “traitorous

99、generals”. More often than not, they are not just one person. A “traitorous general” has many people under his leadership. When a “traitorous general” leaves the enterprise, he may take away many “traitorous soldiers”. W

100、e all know that a grandson is closer to his father than to his grandfather. When a vice president or departmental manager leaves the enterprise, the president finds it very difficult to retain those under the v</p>