跨國公司內(nèi)部合作流程管控優(yōu)化——以某跨國公司為例探討銷售流程的優(yōu)化.pdf

1、國際跨國公司技術(shù)及知識創(chuàng)新通常會遵循一定的軌跡，即以需求國本地（子公司）為技術(shù)創(chuàng)新的起點，在技術(shù)日趨成熟時占領(lǐng)需求國本地大部分市場，順利成章的成為區(qū)域的技術(shù)能力中心(competencecenter)，進(jìn)而由集團(tuán)公司委任，成立技術(shù)能力中心支持集團(tuán)全球范圍內(nèi)各子公司在該業(yè)務(wù)上的需求。近年來，行業(yè)與地理界線日漸模糊，如何充分開發(fā)利用集團(tuán)內(nèi)技術(shù)資源，增進(jìn)集團(tuán)商業(yè)運行效率，進(jìn)而助力集團(tuán)及旗下企業(yè)，便成為了跨國公司要提上日程的一個問題。我們深知，

2、跨國項目通常都是復(fù)雜且多變的，而且在不同階段，根據(jù)階段特殊性，通常會有母公司對子公司，或子公司對子公司的內(nèi)部配合。這對企業(yè)的技術(shù)能力，創(chuàng)新能力，應(yīng)變能力，協(xié)調(diào)能力，決策能力，信息管理能力都大大的提高了要求;跨國的大型項目，都離不開總部技術(shù)能力中心的技術(shù)支持和本地業(yè)務(wù)單元在項目中無可替代的本地銷售支持，如果沒有合理有效的內(nèi)部組織架構(gòu)及流程管控的支持，在實踐中通常會面臨種種問題。例如，當(dāng)該技術(shù)能力中心過于強(qiáng)大，往往會在集團(tuán)內(nèi)部顯現(xiàn)出壟斷帶來

3、的一系列負(fù)面影響，技術(shù)能力中心通常會因高度自治并且在技術(shù)壟斷的情況下缺少同集團(tuán)內(nèi)成員相互分享知識的動力，使得高新技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部的應(yīng)用受到非常大的限制。
　　 本文就正是通過“知識產(chǎn)權(quán)過度保護(hù)”這一問題而展開討論的，希望通過優(yōu)化現(xiàn)有的公司內(nèi)合作路徑來解決這一問題，即通過有效的內(nèi)部控制流程，幫助在管理者不受認(rèn)知局限和地理局限，維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益。能夠協(xié)調(diào)好并有效控制海外運營的子公司也逐漸成為跨國公司海外經(jīng)營的核心競爭力之一。我們

4、迫切需要為這一突出問題盡快找到一個有效的理論指導(dǎo)，并在具體的商業(yè)活動中通過探索性實踐賦予其理論價值。本文正是基于這一目的，希望能通過內(nèi)部控制層面找到突破口，初步構(gòu)筑出一個新的公司內(nèi)合作模式，具體來說，即優(yōu)化現(xiàn)有公司內(nèi)部貿(mào)易銷售分配方式，彌補(bǔ)這一問題在控制體系建設(shè)上的不足。
　　 實踐證明，有效的內(nèi)部控制規(guī)范體系能夠預(yù)防，發(fā)現(xiàn)并及時糾正在該體系規(guī)范下的企業(yè)單位存在的重大缺陷，以及該機(jī)構(gòu)是否有執(zhí)行力的問題。本選題將以世界電力和自動化