國電內(nèi)蒙古晶陽能源有限公司競爭戰(zhàn)略研究.pdf

1、國電內(nèi)蒙古晶陽能源有限公司（以下簡稱晶陽公司）從2010年投資5000噸/年太陽能級多晶硅項目，經(jīng)過4年的建設，2014年4月進入試生產(chǎn)階段，9月滿負荷性能測試成功完成，即將開始正式的生產(chǎn)運營。與此同時，國內(nèi)外多晶硅產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，與當年可行性研究時相比，晶陽公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件均發(fā)生了劇烈的變化:我國多晶硅產(chǎn)業(yè)在近十年迅速崛起，大量資本涌入引發(fā)了嚴重的產(chǎn)能過剩，市場價格大幅下跌，在市場調(diào)節(jié)和政府干預的雙重作用下，多晶硅行業(yè)經(jīng)歷了殘酷

2、的去產(chǎn)能化過程，大批企業(yè)停產(chǎn)、落后產(chǎn)能慘遭淘汰，一些技術先進、具有成本優(yōu)勢的企業(yè)得以生存，國內(nèi)多晶硅行業(yè)整體成本、技術水平和市場競爭力明顯進步;近期，雖然歐美光伏裝機增速放緩，但國內(nèi)光伏市場的開始啟動，光伏市場重心向亞太轉(zhuǎn)移，多晶硅的需求仍保持了較快增長，多晶硅產(chǎn)業(yè)前景一片光明;然而，國外7家多晶硅寡頭企業(yè)具有明顯的成本優(yōu)勢，大量對我國進口，對國內(nèi)多晶硅企業(yè)造成巨大威脅。而此時的晶陽公司，由基建轉(zhuǎn)入生產(chǎn)經(jīng)營，正經(jīng)歷著企業(yè)發(fā)展歷程中的一次

3、重大轉(zhuǎn)折，作為新進入者，必須做出正確的競爭戰(zhàn)略才能在市場競爭中，求得生存和發(fā)展。
　　論文運用了PEST、五力競爭模型和SWOT相結合的分析方法，對晶陽公司外部環(huán)境的現(xiàn)狀和變化趨勢進行了研判，總結了晶陽公司面臨的機會和威脅，就內(nèi)部資源能力與多晶硅在生產(chǎn)企業(yè)進行了比照分析，歸納提煉了晶陽公司的優(yōu)勢和劣勢，提出了晶陽公司的戰(zhàn)略基礎四要素，研究確定了低成本戰(zhàn)略的選擇。依據(jù)競爭戰(zhàn)略理論提出了在價值創(chuàng)造上的每一個環(huán)節(jié)都嚴格控制成本、建立和完

4、善公司低成本價值鏈、培養(yǎng)低成本企業(yè)文化三條戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑，并進一步規(guī)劃了“擴張規(guī)模工程、對標先進工程、精簡提效工程、高效物流工程、戰(zhàn)略互保工程、政策效益工程、低成本文化工程”等七項戰(zhàn)略重點。論文從晶陽公司4年來的管理效果和現(xiàn)狀入手，就如何走出成功實施低成本戰(zhàn)略之路，以全新的角度，提出了“基于低成本戰(zhàn)略的組織結構調(diào)整、基于低成本戰(zhàn)略的績效管理完善、基于低成本戰(zhàn)略的全面預算管理和基于低成本戰(zhàn)略的企業(yè)文化培育”的保障措施，為晶陽公司健康可持續(xù)發(fā)