基于EVA的SG銀行業(yè)績管理體系重塑研究.pdf

1、隨著我國商業(yè)銀行法人治理結構的日益完善，商業(yè)銀行所有權與經(jīng)營權相分離，由此產(chǎn)生了商業(yè)銀行股東與銀行管理者之間的利益沖突，即委托代理問題。如何協(xié)調(diào)商業(yè)銀行股東與管理者之間的利益，建立起與法人治理結構相適應的商業(yè)銀行業(yè)績管理體系，實現(xiàn)銀行股東價值的最大化，已成為當前我國商業(yè)銀行亟待解決的重要問題。
　　 EVA(EconomicValueAdded)也稱經(jīng)濟增加值，是由美國SternStewart公司于20世紀80年代初提出的一種應

2、用于企業(yè)業(yè)績評價管理的方法，其核心思想是企業(yè)的稅后凈經(jīng)營利潤減去企業(yè)所投入的全部資本成本后的差額。與傳統(tǒng)會計利潤評價指標相比，EVA不僅考慮了債務資本，而且同時考慮了企業(yè)股東所投入資本的機會成本，體現(xiàn)了企業(yè)真正的價值增加部分。將EVA引入商業(yè)銀行業(yè)績管理體系之中，能有效彌補傳統(tǒng)財務指標在商業(yè)銀行業(yè)績管理方面存在的不足，實現(xiàn)商業(yè)銀行股東價值的不斷增長。
　　 EVA理論引入國內(nèi)的時間較短，國內(nèi)理論界對EVA應用研究中介紹性的文章居

3、多，研究的主要方向集中于EVA與企業(yè)價值的相關性以及EVA作為業(yè)績評價指標的有效性研究上，而對EVA如何與我國企業(yè)，尤其是與我國商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)績管理體系相結合，構建起基于EVA的業(yè)績管理體系的研究較少，研究層次不夠深入。本文以SG銀行作為案例，在研究借鑒國內(nèi)外相關研究成果的基礎上，深入分析了SG業(yè)績管理體系中存在的問題，然后結合SG銀行自身特點，從EVA業(yè)績計量體系、EVA業(yè)績評價指標體系及EVA獎金激勵機制三個部分構建了基于EVA的S

4、G銀行業(yè)績管理體系。首先，以產(chǎn)品EVA為主線，構建了以產(chǎn)品EVA為基礎的分機構、部門、員工維度的EVA業(yè)績計量體系，為實施對各維度的業(yè)績評價打下基礎;第二，將EVA與平衡計分法相結合，分別從機構、部門、員工維度設計了以EVA為核心的業(yè)績評價指標體系，并將各維度業(yè)績指標評價結果折算為獎金發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)，為實現(xiàn)對各維度的獎金激勵做好準備;第三，在借鑒國內(nèi)外EVA獎金激勵理論的基礎上，結合SG銀行機構、部門及員工各自的特點，對EVA獎金庫的設置

5、及其發(fā)放方式進行了改進，實際獎金發(fā)放金額由基本發(fā)放比例及獎金發(fā)放調(diào)節(jié)系數(shù)兩個指標共同確定，有效地將業(yè)績指標評價體系與獎金激勵機制結合起來，克服了EVA獎金激勵只重視EVA改善值而忽視其他評價指標評價結果的弊端。最后，本文從管理信息系統(tǒng)建設、經(jīng)濟資本管理體系建設及企業(yè)文化建設等方面，對該業(yè)績管理體系如何實施提出了相應對策與建議，以更好的推進EVA在SG銀行業(yè)績管理體系中的應用，同時為我國商業(yè)銀行構建基于EVA的業(yè)績管理體系提供有價值的參考