從公司治理角度分析國美控制權(quán)的爭奪案例

1、從公司治理角度分析國美控制權(quán)的爭奪案例從公司治理角度分析國美控制權(quán)的爭奪案例摘要：摘要：以黃光裕和陳曉為主角的國美控制權(quán)之爭，是我國民營企業(yè)發(fā)展史上的一個影響深遠的事件。國美事件涉及公司治理、經(jīng)理選用、倫理道德等多方面的范疇，對現(xiàn)代企業(yè)制度的完善具有重大參考意義。本文對國美控制權(quán)之爭產(chǎn)生的原因進行了詳細剖析，指出爭奪董事局席位和股權(quán)比例是該事件的本質(zhì)所在。最后，本文從委托代理機制下建立企業(yè)創(chuàng)始人保護機制、控股權(quán)的安全邊際設(shè)置、職業(yè)經(jīng)理人

2、在情理法之間的抉擇等幾個方面總結(jié)了國美控制權(quán)之爭帶給我們的啟示。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：國美公司治理委托代理自律國美控制權(quán)之爭，震驚業(yè)內(nèi)。最后，黃氏保住了第一大股東地位并成功地削弱了國美董事局權(quán)力，而陳氏保住了職位和面子，黃氏得實，陳氏得名，各有斬獲和遺憾，辯證地看結(jié)果還是很理想的。更重要的是，拋開黃陳之爭的恩恩怨怨、是是非非，國美控制權(quán)之爭是研究公司治理實踐的無比生動、鮮活和極具代表性的案例，涵蓋公司治理、經(jīng)營管理、資本運作、品牌管理、公共關(guān)

3、系與危機管理、投資者關(guān)系、體系建設(shè)、人才選用、文化管理、倫理道德、經(jīng)理人權(quán)利義務(wù)角色定位、商戰(zhàn)博弈等企業(yè)管理和社會生活諸多方面的問題，特別是對我國公司治理的理論研究、操作實務(wù)等都將產(chǎn)生深遠的影響。一、國美控制權(quán)之爭始末一、國美控制權(quán)之爭始末（一）黃光裕時代（（一）黃光裕時代（1987.1—2008.12）根據(jù)國美發(fā)展史，1987年，黃光裕懷揣僅有的4000元錢只身來京，艱難起步，在北京創(chuàng)立了第一家國美電器店，經(jīng)營進口家電產(chǎn)品，由此揭開了

4、國美輝煌的發(fā)展史。1987年7月11日，國美率先在《北京晚報》刊登中縫報價廣告，借助廣告這一當(dāng)時先進的創(chuàng)新營銷手段引導(dǎo)顧客消費，走出了坐店經(jīng)營的傳統(tǒng)模式，國美也贏得了“中縫大王”的稱號。1993年，國美學(xué)習(xí)國外先進連鎖經(jīng)營模式，成立了總公司，各門店統(tǒng)一命名為國美電器，開始連鎖經(jīng)營、統(tǒng)一管理。1999年，國美電器率先走出北京，在行業(yè)內(nèi)首次邁出了異地連鎖的步伐，吹響了發(fā)起全國性商業(yè)戰(zhàn)爭的號角，最早最成功地實現(xiàn)了跨區(qū)域連鎖經(jīng)營，并長期保持先發(fā)

5、優(yōu)勢。在家電市場由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變過程中，國美電器抓住機遇，以“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”為經(jīng)營理念，將超低價格視為制勝的法寶，同時開展包銷定制等經(jīng)營創(chuàng)新，所到之處迅速掀起降價風(fēng)暴，被譽為“價格殺手”，使“買電器，到國美，花錢不后悔”傳播為家喻戶曉的企業(yè)宣傳語，在給老百姓帶來實惠的同時促進了家用電器的普及和中國家電制造業(yè)的發(fā)展，摧枯拉朽般地打破了中國傳統(tǒng)的商業(yè)格局，推進了中國家電渠道的扁平化進程，國美高速發(fā)展的現(xiàn)象被理論界譽為“商業(yè)資

6、本抬頭”。依靠強大的商業(yè)邏輯，國美以薄利多銷促使規(guī)模迅速增長，規(guī)模增長又反過來推動低價戰(zhàn)略的實現(xiàn)，國美盈利模式類似于家樂福模式—即以通過向上游廠商收取渠道費用實現(xiàn)電器業(yè)務(wù)的主要盈利。2005年開始，國美在全國掀起并購狂潮，先后成功收購哈爾濱黑天鵝、廣州易好家和中商家電、常州金太陽、上海永樂、北京大中、4、部分管理層的支持力被懷疑，近年經(jīng)營業(yè)績不夠認同，戰(zhàn)略上搖擺4、策略失誤（如推動去黃化、放言“黃光裕政治生命已結(jié)束”、“魚死網(wǎng)不破”等狠

7、話使自己變得被動）貝恩貝恩中長期賺取投資厚利，具體包括：1、控制國美董事局2、通過增發(fā)等方式低成本獲得國美股權(quán)3、用海外先進的零售管理經(jīng)驗和工具方法改造國美通過良好的投資者關(guān)系影響機構(gòu)投資者投票良好的投資者關(guān)系資本本性表現(xiàn)過于強烈，給公眾留下較多負面印象蘇寧蘇寧利用國美內(nèi)戰(zhàn)的戰(zhàn)略機遇加速發(fā)展，謀求行業(yè)龍頭地位。1、鷸蚌相爭，漁翁得利2、隔岸觀火，超脫事外，不參與是非之爭3、埋頭苦干，彎道超車1、加速開店2、內(nèi)部實施普惠制股權(quán)激勵無明顯失

8、誤。二、國美事件中雙方核心矛盾和交戰(zhàn)焦點二、國美事件中雙方核心矛盾和交戰(zhàn)焦點（一）股東在董事局的責(zé)權(quán)利不對等（一）股東在董事局的責(zé)權(quán)利不對等國美控制權(quán)之爭，一爭董事局席位。在國美股東大會上，黃光裕方五項提議四項圍繞董事局構(gòu)成，包括即時撤銷陳曉國美執(zhí)行董事兼董事局主席職位，即時撤銷孫一丁國美執(zhí)行董事職務(wù)，即時委任鄒曉春作為國美執(zhí)行董事，即時委任黃燕虹作為國美執(zhí)行董事?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的股份公司特別是上市股份公司中，董事局是公司常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，

9、經(jīng)股東大會授權(quán)后，董事局往往集經(jīng)營決策大權(quán)、財務(wù)大權(quán)、人事任免大權(quán)于一身。在這一點上，董事局是個組織，組織的背后是制度，制度的背后是利益。董事局由董事組成，董事是股東利益的代言人，對董事會議案有表決權(quán)。在股份公司的操作實踐中，董事局的構(gòu)成體現(xiàn)出一種出資比例和董事比例相匹配的特征，這反映了一種責(zé)權(quán)利相匹配的理念。大股東出資比例最大，承擔(dān)的風(fēng)險也最大，因此與之相對應(yīng)的權(quán)力也應(yīng)該最大。國美控制權(quán)之爭主要原因之一便是國美董事局責(zé)權(quán)利嚴重不均勢，