財(cái)務(wù)外包背景下X公司信用管理的改進(jìn).pdf

1、企業(yè)信用管理自二十世紀(jì)七十年代起，一直是西方發(fā)達(dá)國家中的企業(yè)非常重視的管理應(yīng)用，如果要企業(yè)在十多項(xiàng)管理中挑出一個(gè)作用最大的應(yīng)用管理，百分之八十的企業(yè)會(huì)選擇信用管理，而其他的選項(xiàng)如人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理等的排名則可能莫衷一是，故而在西方管理界，信用管理被譽(yù)為“最能使企業(yè)產(chǎn)生直接效益的管理措施”。
　　本文以山特維克集團(tuán)在華的獨(dú)資 X公司為例，就其集團(tuán)董事決議計(jì)劃在所有業(yè)務(wù)范圍和29個(gè)國家內(nèi)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)，

2、從而建立一個(gè)更高效、更靈活的、可擴(kuò)展、保持一致和強(qiáng)大內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的金融組織的背景下，如何將現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員的工作重心從原有的日復(fù)一日的重復(fù)勞動(dòng)中解脫出來，由此將他們轉(zhuǎn)換身份，轉(zhuǎn)變成為公司業(yè)務(wù)的合作伙伴。建議原有的財(cái)務(wù)人員能轉(zhuǎn)化身份，繼續(xù)在公司內(nèi)擔(dān)任信用管理的職責(zé)，確保在公司內(nèi)不再存在模糊區(qū)，從而為信用管理的改進(jìn)貢獻(xiàn)一份力量。
　　通過對(duì) X公司現(xiàn)有信用管理現(xiàn)狀，按事前控制—事中控制—事后控制的時(shí)間順序，具體分析各個(gè)階段X公司在操作流