芬尼裂變式創(chuàng)業(yè)

1、第一次聽到宗毅這個名字，是從羅輯思維跟他一塊發(fā)起的特斯拉中國之旅。作為特斯拉在中國的第一批車主，宗毅決定依靠羅輯思維社區(qū)的力量駕駛電動汽車從北京到廣州，沿途走哪，充電樁就裝到哪，事情的結(jié)果是，原計劃3000公里的行程，因為粉絲的熱情參與，歷經(jīng)5000多公里后成功抵達廣州，引發(fā)媒體熱烈討論。宗毅，芬尼創(chuàng)始人兼CEO，中歐創(chuàng)業(yè)營及湖畔大學(xué)一期學(xué)員，被『羅輯思維』譽為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最成功的企業(yè)家，被美國最具影響力的商業(yè)雜志快公司評選為『2

2、014中國商業(yè)最具創(chuàng)意人物』，其開創(chuàng)獨特的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，先后創(chuàng)立8家裂變公司，創(chuàng)業(yè)成功率100％，裂變式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)作為中歐國際工商學(xué)院的經(jīng)典教案和湖畔大學(xué)一號案例。通過連接的力量，憑一己之力打通了中國第一條貫穿南北的電動車充電之路，發(fā)起『互聯(lián)網(wǎng)大篷車』公益行動，組織『芬尼粉絲走天下』，創(chuàng)辦超級幼兒園，從傳統(tǒng)制造業(yè)成功轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)開創(chuàng)了從制造商直接到消費者，在互聯(lián)網(wǎng)上銷售家用熱泵、凈水、空氣凈化等設(shè)備的線上線下一體化的O2O商業(yè)模式；締造芬

3、尼克茲企業(yè)憲法：總經(jīng)理5年一大選……總之，是個話題人物。但熱門話題顯然不是我所關(guān)注的重點，感興趣的是其所提出的裂變式創(chuàng)業(yè)——這個宗毅造出來的詞。裂變式創(chuàng)業(yè)，就是通過公司核心員工的交叉持股，打通。裂變式創(chuàng)業(yè)，就是通過公司核心員工的交叉持股，打通產(chǎn)業(yè)鏈所有利益環(huán)節(jié)，用利益捆綁所有人產(chǎn)業(yè)鏈所有利益環(huán)節(jié)，用利益捆綁所有人。用宗毅的話來說，『創(chuàng)造一種機制，把員工變成合作伙伴，尊重并給予員工機會，包括共享企業(yè)成功的機會?！辉谧谝愕摹读炎兪絼?chuàng)業(yè)》一書

4、中，宗毅很詳細的闡述了為何裂變，以及如何裂變。一、為何裂變？裂變是被逼出來的，傳統(tǒng)企業(yè)高管離職會從原公司帶走兩樣?xùn)|西，第一是人才，因為創(chuàng)業(yè)公司組建新架構(gòu)，用新人不如用老同事；第二是客戶資源，因為他最了解公司的成本結(jié)構(gòu)和人際往來，挖墻腳最便利。這樣的事情自然也會發(fā)生在芬尼，2004年公司核心員工的離職讓宗毅忽然明白這樣一個道理：『核心員工想要當老板，這很正常，但在他有這個想法之前就應(yīng)該準備好相應(yīng)的制度，給這種員工機會，他提出離職創(chuàng)業(yè)，一切

5、可能都晚了，關(guān)鍵人員的離去對企業(yè)可能就是滅頂之災(zāi)。』更進一步，宗毅意識到：傳統(tǒng)劉關(guān)張那種一把鼻涕一把淚的兄弟情義土匪式的組織結(jié)構(gòu)不再適合當下的企業(yè)，而要靠『機制』來保障公司的長期發(fā)展，要讓公司像一個機器一樣自運轉(zhuǎn)，即使某個『零部件』離開了，也能盡快找螺絲擰上。于是，當公司產(chǎn)品有零部件需要采購，宗毅沒有像以往一樣在公司內(nèi)部增加一個生產(chǎn)部門，而是選擇了『忽悠』高管參股投資新設(shè)一家企業(yè)，鼓勵其內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，并承諾芬尼將作為天使客戶采購，確保其穩(wěn)賺

6、不賠。這便是裂變式創(chuàng)業(yè)的開端。后續(xù)裂變出來的其他公司，基本上也都是圍繞芬尼產(chǎn)業(yè)鏈需求這樣的思路。二、如何裂變？1、裂變項目篩選裂變創(chuàng)業(yè)首先要解決的是創(chuàng)什么業(yè)，以及誰來創(chuàng)這個問題。宗毅給的解決方案是：裂變大賽，裂變大賽如常見的創(chuàng)業(yè)大賽那樣，只是參賽者必須是芬尼的員工，自組團隊，參加路演，一輪輪晉級，企業(yè)內(nèi)部員工（主要是中高層以上）真金白銀的認繳資金來投票，決勝出來的，便是裂變出來的正式項目。裂變大賽保證了人、事都是經(jīng)過層層篩選過的優(yōu)質(zhì)項目

7、，用競選而非任命，是裂變大賽主要針對中高層管理人，如何讓更多的基層員工參與共享公司的發(fā)展呢？芬尼的解決方案是給予普通員工兩種投資（捆綁）的機會。（1）虛擬股份虛擬股份是對裂變創(chuàng)業(yè)制度的一個補充，由于新公司成立的時候，創(chuàng)業(yè)元老只有幾個人，其他股東主要是芬尼公司原有的老員工，大部分并不在新公司工作，隨著企業(yè)的發(fā)展，越來越多的員工進入新公司，但是這些新員工是沒有新公司股份的，他們也需要激勵，虛擬部分參與群體是入職三年以上的員工。單筆資金額最少

8、1萬元，紅利來源公司按當年凈利潤的10％作為紅利在全體持股員工中進行分配，芬尼保證最低的紅利分配率為10％，根據(jù)公司盈利計算分配率，超過10％的按實際計算，不設(shè)上限。（2）愛心基金芬尼的愛心基金計劃開始于2011年3月，主要目的是幫扶困難員工，尤其是醫(yī)保不能完全覆蓋的部分，同時兼顧理財。盈利來源是芬尼平臺內(nèi)部各個分公司拆借，以高于銀行貸款利息計算報酬。收益分配原則是20％捐贈，80％向基民分紅。年收益為10％。核心的原則是資助困難職工，

9、按先基民，后職工，再社會的次序資助。不論是裂變創(chuàng)業(yè)，還是虛擬股權(quán)、愛心基金，三者達到的效果都是—樣的：通過盈利共享的方式綁定員工，從而增加員工的積極性。4、如何保持裂變式長青？2014年1月1日，宗毅推出了《芬尼基本法》，核心內(nèi)容是規(guī)定公司總經(jīng)理為五年一大選，大選獲勝可連任，但最多連任一屆。明確規(guī)定了在企業(yè)一把手的位置上，任何人不能在同一個公司連續(xù)任職超過十年，卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其他平臺公司的競選。頒布此項基本法后，芬尼又醞釀了兩

10、個側(cè)翼來配合基本法的運行。第一，隔代學(xué)習(xí)班這是宗毅進入湖畔大學(xué)后，馬云分享給學(xué)員進行接班人梯隊建設(shè)的建議。隔代學(xué)習(xí)班的核心理念是把低層級的年輕干部或優(yōu)秀員工進行集中培訓(xùn)，保證在大選時有大量優(yōu)秀的候選人進行競爭，不至于無人可選，讓隔代競爭沖淡層級的親疏，避免候選人中充斥大量的近親關(guān)系。第二，成立彈劾委員會。委員會成員由數(shù)名股東擔(dān)任，委員會的任務(wù)是監(jiān)控分公司的業(yè)績指標委員會成員由數(shù)名股東擔(dān)任，委員會的任務(wù)是監(jiān)控分公司的業(yè)績指標，如果管理團隊

11、在第一年完不成指標進行警告一次，如果連續(xù)兩年完不成指標便有委員會提交彈劾總經(jīng)理的申請給董事會，由董事會投票把總經(jīng)理撤掉，進行新―輪總經(jīng)理的競選。成立彈劾委員會，就會把監(jiān)督的目標變成對事不對人，委員是股東肯定會盡職盡責(zé)，而且也分解了創(chuàng)始人與管理團隊更換的直接沖突。芬尼基本法從制度上保證了企業(yè)能夠有較為長久的創(chuàng)新力，不至于事業(yè)后繼無人；讓領(lǐng)導(dǎo)人有危機感和被監(jiān)督感，從而減少衰退，防止腐?。豢偨?jīng)理定期更換的制度化設(shè)計，也減少了不必要的內(nèi)部爭斗，