企業(yè)戰(zhàn)略管理之公司層戰(zhàn)略概述

1、第6章 公司層戰(zhàn)略,,,,一、公司層戰(zhàn)略概述,公司層戰(zhàn)略（corporate-level strategy）指通過選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來贏得在不同產(chǎn)品市場上的競爭優(yōu)勢的行為。公司層戰(zhàn)略幫助企業(yè)選取新的旨在提高公司價值的戰(zhàn)略立場?；?顧業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business-level strategy）是指公司使用的通過對某一特定產(chǎn)品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優(yōu)勢的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動。,公司層戰(zhàn)略VS業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,相同

2、：兩者都通過創(chuàng)造價值來為企業(yè)獲得利潤。不同：公司層戰(zhàn)略-多個產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場； 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略-單一產(chǎn)品業(yè)務(wù)和市場。 聯(lián) 系公司層戰(zhàn)略關(guān)注：公司應(yīng)該參與哪些產(chǎn)品市場與業(yè)務(wù)的競爭；公司總部應(yīng)如何管理這些業(yè)務(wù)。公司會為其決定要參與競爭的每項業(yè)務(wù)或市場選擇一個適宜的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。,,公司層戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造來自于多元化（diversify）的實施。一個有效的公司層戰(zhàn)略在公司所有業(yè)務(wù)中所累積的回報應(yīng)超過沒有實施該戰(zhàn)略時的回報，

3、并要有助于提高公司的戰(zhàn)略競爭力以及獲取超額利潤的能力。,二、多元化層次/類型,（一）企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展過程,1957年 安索夫《多元化戰(zhàn)略》他總結(jié)出企業(yè)成長的四種基本方向，并把他概括為一張圖表，即日后聞名于世的“產(chǎn)品—市場矩陣圖”的雛型 ；并提出協(xié)同性概念。,1962年 錢德勒 《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)——工業(yè)企業(yè)發(fā)展的歷史階段》 他認(rèn)為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。,1970年

4、 賴?yán)?《事業(yè)部制與多元化》他提出了多元化程度的測量方法及類型劃分，將其劃分為四類七種不同的多元化，即專業(yè)化、主導(dǎo)型、相關(guān)型和無關(guān)型。,,,安索夫矩陣與多元化戰(zhàn)略,——企業(yè)多元化為獲得協(xié)同效應(yīng)需進(jìn)行“結(jié)構(gòu)應(yīng)跟隨協(xié)同”的“協(xié)同-結(jié)構(gòu)關(guān)系”決策?！粢菇Y(jié)構(gòu)跟隨協(xié)同，需要有調(diào)整結(jié)構(gòu)的管理需求和管理彈性作為基礎(chǔ)?！嘣瘺Q策與在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的企業(yè)“產(chǎn)品-市場組合”決策。,,①橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平

5、方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。②縱向多元化：即企業(yè)進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實際上就是縱向一體化。③同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型。④混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。,錢德勒 ：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》,他認(rèn)

6、為美國企業(yè)的成長一般都經(jīng)歷了四個階段，與每階段的公司戰(zhàn)略相適應(yīng)則產(chǎn)生了不同形式的組織結(jié)構(gòu)。四個階段的公司戰(zhàn)略可簡述為：1、數(shù)量擴大戰(zhàn)略；2、地區(qū)擴展戰(zhàn)略；3、垂直一體化戰(zhàn)略；4、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。在第四個階段，與多元化戰(zhàn)略相適應(yīng)，產(chǎn)生了總公司本部和事業(yè)部——簡稱“事業(yè)部制”的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)，即現(xiàn)代大型工商企業(yè)最合理的基本組織結(jié)構(gòu)形式。,賴?yán)?魯邁特的多元化類型模型,專業(yè)化率（SR）是指企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。相關(guān)率

7、（RR）是指企業(yè)最大一組以某種方式相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目的銷售額占企業(yè)銷售總額的比例。,希特的多元化類型,低層次多元化：單一業(yè)務(wù)型；主導(dǎo)業(yè)務(wù)型中高層次多元化：相關(guān)約束型；相關(guān)聯(lián)系型特高層次多元化：非相關(guān)型,（二）企業(yè)多元化戰(zhàn)略的含義和標(biāo)準(zhǔn) 企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。它意味著企業(yè)將組織新的發(fā)展方向，即企業(yè)將從現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場中分出資源和精力，投入到企業(yè)不太熟悉或毫不熟悉的產(chǎn)品和市場上，因此

8、，企業(yè)多元化經(jīng)營不可避免地會帶來風(fēng)險。 當(dāng)某類產(chǎn)品銷售額占企業(yè)銷售總額的比例為95%－100%時，我們稱其為專業(yè)化戰(zhàn)略，當(dāng)比例小于95%時，則稱為多元化。,三、多元化動機,——價值創(chuàng)造的多元化規(guī)模經(jīng)濟：行為共享；傳遞核心競爭力市場影響力：通過多點競爭阻止對手進(jìn)入；縱向一體化；財務(wù)經(jīng)濟：有效的內(nèi)部資源配置；業(yè)務(wù)重組——價值不確定的多元化反壟斷條例；稅法；低執(zhí)行力；不確定現(xiàn)金流；降低風(fēng)險——降低價值的多元化分擔(dān)管理

9、層的工作風(fēng)險；增加管理報酬,,1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展① 市場勢力② 范圍經(jīng)濟效益③ 規(guī)避行業(yè)萎縮④ 稅收優(yōu)勢⑤ 政府反壟斷措施影響,2、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營① 剩余資源② 降低風(fēng)險③ 降低交易成本④ 目標(biāo)差距⑤ 代理理論,四、創(chuàng)造價值的多元化戰(zhàn)略,（一）相關(guān)約束型VS相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)約束型：通過經(jīng)營層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，通過行為共享創(chuàng)造價值?！髽I(yè)可以通過共享任一主要活動或輔助活動來創(chuàng)

10、建經(jīng)營層面的相關(guān)性。相關(guān)聯(lián)系型：通過公司層面的相關(guān)性實現(xiàn)多元化，通過傳遞共享核心競爭力創(chuàng)造價值?！竞诵母偁幜κ顷P(guān)系到不同業(yè)務(wù)的資源和技術(shù)的綜合，包括管理和技術(shù)知識、經(jīng)驗和訣竅等。,,（一）相關(guān)約束型VS相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)約束型創(chuàng)造價值：通過有效的業(yè)務(wù)活動的共享實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。——技術(shù)共享；原材料共享；生產(chǎn)運營過程共享；顧客共享；營銷渠道共享等——風(fēng)險：業(yè)務(wù)之間所建立的聯(lián)系會影響最終成果,,（一）相關(guān)約束型VS相關(guān)聯(lián)系型相關(guān)聯(lián)

11、系型創(chuàng)造價值：——將核心競爭力傳遞給另一部門可減少該部門重新開發(fā)此競爭力必須消耗的資源和成本；——由于相關(guān)聯(lián)系型大多涉及無形資源，而無形資源多為難以模仿的。,,（二）多元化創(chuàng)造價值的途徑,,（三）多元化的正負(fù)效應(yīng)分析1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng) 判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。① 內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)② 風(fēng)險分散效應(yīng)③ 協(xié)同效應(yīng)④ 規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)⑤ 范圍經(jīng)濟效應(yīng)

12、⑥ 信息優(yōu)勢效應(yīng),規(guī)模經(jīng)濟,規(guī)模經(jīng)濟(Economics of Scale或Economy of Scale或Scale Economy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟學(xué)中引入到我國經(jīng)濟理論界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟習(xí)慣上是指企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本（或稱為平均成本）下降這一現(xiàn)象。如果企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本上升，則稱作規(guī)模不經(jīng)濟。,規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟,范圍經(jīng)濟,范圍經(jīng)濟(Economies of Scope

13、)，是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)通過擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(Economies of scale)是有區(qū)別的。前者強調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟性，后者強調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟性。要獲得范圍經(jīng)濟，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括品種與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。,規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生,固定成本的不可分割性和分?jǐn)?

14、變動投入生產(chǎn)率的提高 存貨 范圍與規(guī)模經(jīng)濟的特殊來源：（1）市場營銷、（2） 研究與開發(fā)、（3） 采購,2、多元化戰(zhàn)略的負(fù)面效應(yīng)① 管理成本② 過度投資③ 跨行業(yè)補貼④ 信息不對稱⑤ 主營業(yè)務(wù)不突出,,（三）多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險,(四)多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)（適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營）職能制（適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營）職能制+分公司（適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營）事業(yè)部制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）分為功能

15、、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制矩陣制（適用項目為中心的經(jīng)營）產(chǎn)品團隊制（適用產(chǎn)品為中心的經(jīng)營）控股公司制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）,——適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制1、合作型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu),合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：公司必須采用強有力的整合機制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的合作；公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計劃、人力資源、財務(wù)控制和營銷方面具有相當(dāng)大的決策權(quán)（集權(quán)），以此促進(jìn)各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作；科研與開發(fā)一

16、般集中在公司層面；激勵政策主要依靠主觀判斷，強調(diào)以整個公司的效益為評價標(biāo)準(zhǔn)；公司的組織文化強調(diào)合作精神。,2、以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）結(jié)構(gòu),,戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的組織結(jié)構(gòu)特點：加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務(wù)；戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當(dāng)大的預(yù)算權(quán)力和在制訂產(chǎn)品計劃、人力資源、產(chǎn)品財務(wù)控制以及營銷方面的決策權(quán)力

17、，以此促進(jìn)SBU內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作。,3、競爭型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu),,競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：公司總部僅僅保留很小的職能架構(gòu)；公司財務(wù)控制和審計成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；法律服務(wù)為公司通過購并進(jìn)行對外擴張的主要工具；各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立完成管理活動，具有完整的管理職能體系，保持對產(chǎn)品價值鏈所有活動的控制，但是不能保留現(xiàn)金；激勵政策主要根據(jù)各個事業(yè)部的財務(wù)指標(biāo)考核；公司的組

18、織文化強調(diào)競爭精神。,多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,五、多元化戰(zhàn)略決策準(zhǔn)則,（一）多元化的大數(shù)原則企業(yè)多元化經(jīng)營的“大數(shù)法則”可分為：選擇法則和成功法則，其主要內(nèi)容簡要說明如下：1、選擇原則選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化。,2、成功法則,成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。成功法則二：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)

19、進(jìn)入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。成功法則三：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。成功法則四：企業(yè)以內(nèi)部方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進(jìn)入。成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進(jìn)入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。,（二）多元化戰(zhàn)略時機多元化時機到來的五個標(biāo)志：1、現(xiàn)在行業(yè)的增長潛力已達(dá)不到公司的期望；2、公司現(xiàn)有核心能力和資源轉(zhuǎn)移到新行業(yè)的吸引很高；3、進(jìn)行相關(guān)多元化時，業(yè)務(wù)

20、共享能節(jié)約大量成本；4、擁有多元化經(jīng)營所需的資源；5、具備多元化戰(zhàn)略所要求的管理技能。,,（三）多元化程度公司應(yīng)該根據(jù)自身資源和能力，選擇進(jìn)行適度的多元化，避免過度擴張的風(fēng)險。多元化走到什么程度，應(yīng)該視公司的資源、核心競爭力以及外界環(huán)境的機會和威脅而定。多元化戰(zhàn)略的實施應(yīng)該能夠提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者改善現(xiàn)有企業(yè)的競爭地位。,,（四）多元化評估判斷一項多元化業(yè)務(wù)是否具有未來的發(fā)展?jié)摿?，需要進(jìn)行三種檢驗： &