基于利潤導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略

1、基于利潤導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略基于利潤導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略人最重要的是健康，工作是實現(xiàn)生活的手段之一，不可本末倒置企業(yè)如人，最重要的也是健康，健康的基石是盈利——這是企業(yè)的核心使命。但看似簡單的道理卻常常在企業(yè)發(fā)展的過程中被忽略或扭曲，盡管干擾因素多種多樣，但目標(biāo)的多元化和模糊化，常常會使企業(yè)遭遇危機(jī)或者突然死亡，格林柯爾和德隆的教訓(xùn)，可謂深刻。利潤為王，應(yīng)該成為每一個企業(yè)家的座右銘。我們在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，每一個延伸目標(biāo)都要以利潤作為核心，有了這

2、條主線，決策要素就變得清晰簡約。根據(jù)我個人的經(jīng)驗，應(yīng)該在三個層面進(jìn)行系統(tǒng)跟進(jìn)。一、核心業(yè)務(wù)專一化，價值鏈條多元化每一個企業(yè)都有自己的專長，性價比最優(yōu)的增長模式是不斷加強專長，耐得住寂寞和各種誘惑，不偏離這個軌道。好比種果樹，我們不斷補充水分和營養(yǎng)，使它能夠結(jié)出更多的果實——這是業(yè)務(wù)的專一化。如果我們還要去搞運輸，風(fēng)險就大了。當(dāng)然，一棵果樹、一種果樹，都會碰到產(chǎn)量的天花板。這個時候，我們就需要種一園子或者幾園子不同品種的果樹——這是價值鏈

3、條的多元化。拋開種樹去搞多元化經(jīng)營，不是以利潤為導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。因為那樣你的學(xué)習(xí)成本、市場風(fēng)險都比較大，同樣會面臨其他產(chǎn)業(yè)“溢出”的競爭。二、品牌價值長期化，組織管理精益化終端為王、渠道下沉、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)……營銷資源的過度投放，大量吞噬了企業(yè)的利潤。競爭導(dǎo)向的思維，迫使我們在應(yīng)對競爭中忘記了利潤和現(xiàn)金流。市場占有率代表了“顯性”品牌，代表了品牌的現(xiàn)值；但是高盈利率代表了“隱性”品牌，代表了品牌的期值。我們往往過分關(guān)注了前者而忽略了后者