企業(yè)集團(tuán)管控模式研究之五十五集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控

1、集團(tuán)管控之集團(tuán)管控之財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控白萬(wàn)綱白萬(wàn)綱博士博士:www.china財(cái)務(wù)管控體系財(cái)務(wù)管控體系3集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見誤區(qū)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控常見誤區(qū)一味照搬照抄西方先進(jìn)的管控模式，妄顧薄弱的基礎(chǔ)管控和人員配備現(xiàn)狀，不僅不會(huì)促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展、管控的提升，反而可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的反感和抵觸，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)管理沒(méi)有體系，或缺乏系統(tǒng)管控思路，導(dǎo)致重要財(cái)務(wù)策略和財(cái)務(wù)管理功能的缺失。比如是集權(quán)還是分權(quán)？財(cái)務(wù)應(yīng)該發(fā)揮什么職能？公司的資產(chǎn)、資金處于

2、什么狀況，關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)有哪些？對(duì)財(cái)務(wù)信息有什么要求，什么是經(jīng)營(yíng)管理決策必須的？如何保證數(shù)據(jù)正確等等。追求規(guī)模和速度超常規(guī)的快速擴(kuò)張使得企業(yè)資金需求旺盛，管控能力能否跟上發(fā)展速度，投資的項(xiàng)目能否盡快由“輸血”變成“造血”，是企業(yè)生死攸關(guān)的首要命題。優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)包裝上市，回購(gòu)資產(chǎn)借機(jī)套現(xiàn)這種經(jīng)典戲碼屢次上演，關(guān)聯(lián)交易、擔(dān)保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也屢見不鮮，隨著上市公司內(nèi)部控制舉措出臺(tái)，政策風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題隱患如何化解，考驗(yàn)企業(yè)的生存智

3、慧。SAP、ERP已經(jīng)成為了這些年的管理時(shí)尚，實(shí)際運(yùn)用效果則不如人意。信息化方面沒(méi)有做統(tǒng)一的規(guī)劃，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)多元化使得信息共享，數(shù)據(jù)集成的難度頗大，此外管控模式未有定論往往導(dǎo)致“穿新鞋走老路”，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控推進(jìn)緩慢，成效甚微。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算在大多數(shù)集團(tuán)型企業(yè)中仍是工作重心，預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析、稅務(wù)籌劃等管控型活動(dòng)弱化。其實(shí)，各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體會(huì)計(jì)職能應(yīng)有所側(cè)重，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部應(yīng)以管理會(huì)計(jì)為主，重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管控；集團(tuán)公司所屬獨(dú)立法人企業(yè)、

4、子公司則以管理會(huì)計(jì)和核算會(huì)計(jì)并重，而非法人的二級(jí)核算單位、分公司則以核算型會(huì)計(jì)為主。常見的現(xiàn)象：子公司抱怨集團(tuán)結(jié)算中心捆住了手腳、壓制了積極性；母公司認(rèn)為子公司不顧全大局，私設(shè)小金庫(kù)，資金回籠打埋伏屢禁不絕。奉行拿來(lái)主義，奉行拿來(lái)主義，畫虎不成反類犬畫虎不成反類犬缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)缺乏系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控思路和辦法管控思路和辦法一味追求跨越式一味追求跨越式發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿發(fā)展，財(cái)務(wù)杠桿過(guò)度使用過(guò)度使用上市公司淪為大上市公司淪為大股東的股東的“提款提