設計單位供應鏈物流管理模型

1、●管理世界《經(jīng)濟師》2003年第11期設計單位供應鏈物流管理模型摘要：基于對設計單位的研究，作者認為在設計單位等服務型企業(yè)同樣存在物流活動，且這種混亂的物流活動所造成的低效率已經(jīng)嚴重地阻礙了設計單位等服務型企業(yè)自身的發(fā)展和服務質量的提高，因而設計單位等服務型企業(yè)同樣有必要開展物流管理。同時，作者認為供應鏈物流管理模型是設計單位開展物流管理的最佳解決方案，并為之建立了具體的供應鏈物流管理模型。關鍵詞：物流供應鏈供應鏈物流管理設計單位中圖分

2、類號：F253文獻標識碼：A文章編號：1004—4914(2003)1l～146—02作為“企業(yè)的第三利潤源泉”，20世紀90年代以來，物流管理(kIgisticSmanagern∞t)在美歐等西方發(fā)達國家蓬勃發(fā)展，方興未艾，各國政府、企業(yè)均將其視為“現(xiàn)代企業(yè)競爭最重要的領域”，“降低成本的最后邊界”，對其投入巨大的熱情。盡管由于市場機制尚不完善，經(jīng)濟體制還不健全，物流科學遠未普及，企業(yè)物流仍處于零散的、次要的、輔助的、潛隱的狀態(tài)，但物

3、流的重要性也逐漸受到中國政府、企業(yè)及個人的關注。并開始了物流管理在中國的實踐。一、設計單位開展物流管理的必要性(一)爭議作為典型的知識服務型企業(yè)，設計單位等服務型企業(yè)存在物流活動嗎即設計單位等服務型企業(yè)有必要開展物流設計，從事供應鏈物流管理(Supplychainlo畫sticsmallage—m∞t)嗎對此，人們頗多疑慮。根據(jù)我國國家標準(GB2001／8／1)，物流(109istics)是“物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據(jù)實

4、際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有效結合。”美國物流協(xié)會認為，“物流是對貨物、服務及相關信息從起源地到消費地的有效率的流動和儲存進行計劃、執(zhí)行和控制，以滿足顧客需要的過程。該過程包括進向、去向、內部和外部的移動以及以環(huán)境保護為目的的物料回收?！蓖ㄟ^對比，可以看出兩種定義之間存在一定的區(qū)別。首先，在物流對象的界定上，美國定義比中國定義更為廣泛。后者認為物流對象包括實體、服務及有關信息，而不僅僅

5、是實體。其次，美國定義認為物流是一個雙向的過程，包括從起源地到消費地的流動及以環(huán)境保護為目的的物料回收；而中國定義只強調物品從供應地向接受地的實體流動，即一146一單向流動。最后，美國定義強調顧客導向，符合當今社會的經(jīng)營服務理念。我們認為，設計單位等服務型企業(yè)同樣存在物流行動，因而同樣需要物流管理。(二)設計單位物流現(xiàn)狀廈開展物流管理的必要性長期以來，因為存在認識上的偏差，加之物流在我國正蹣跚起步，設計單位等服務型企業(yè)的物流活動一向為人

6、們所忽視。根據(jù)筆者在設計單位多年的工作經(jīng)驗，在設計單位內部，普遍缺乏物流觀念。上自領導，下至一般技術人員，頭腦里毫無“物流”概念，當然也就更談不上開展“物流管理”了。物流觀念的缺乏與陳舊，直接導致設計單位等服務型企業(yè)由于由于內部物流不暢而影響企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動和持續(xù)發(fā)展。在設計單位的采購、生產(chǎn)及銷售活動中，從原始資料的收集(供應物流)、設計(生產(chǎn)物流)直至交付報告(銷售物流)、報告修改(回收、廢棄物流)的整個過程中，企業(yè)物流對象，即原

7、始資料、中間成果、設計報告的運輸、保管、搬運、傳送、遞送等過程顯得極為素亂，極大地妨礙了企業(yè)及時、高質量地完成設計任務，增大了工作成本，損害了企業(yè)信譽和自身的發(fā)展，也給業(yè)主造成極大的困擾與不滿。既然設計單位等服務型企業(yè)存在物流活動，且由于這種無組織的物流活動所造成的低效率已經(jīng)阻礙了企業(yè)的日常經(jīng)營活動和自身的發(fā)展，因此，設計單位等服務型企業(yè)開展物流管理就有其必然性，也是非常必要的。1改善企業(yè)日常經(jīng)營管理，提高效率及客戶服務質量的需要。2塑

8、造企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。3降低成本，提高企業(yè)競爭力，適應企業(yè)改制的需要。4減少企業(yè)經(jīng)營風險和不確定性的需要。5信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展為企業(yè)開展物流管理奠定了物質基礎。二、供應鏈物流管理模型的建立(一)設計單位工作流程分析由于設計單位等服務型企業(yè)在性質、作用、生產(chǎn)流程等方面與傳統(tǒng)的生產(chǎn)企業(yè)有本質的區(qū)別，因此其物流活動也就有其自身的物點。設計單位物流活動過程是典型的需求拉動，其物流過程中的各個環(huán)節(jié)，從上游供應商(資料提供部門)

9、到生產(chǎn)企業(yè)(設計單位)、生產(chǎn)企業(yè)到下游顧客(業(yè)主)，以及生產(chǎn)企業(yè)內部各專業(yè)間，并不是孤立的，而是相互聯(lián)系、●張杰柳瑞禹緊密結合的。任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)，都會導致供應鏈延遲甚至中斷，整個價值形成過程與價值增值過程也會延遲甚至中斷。設計單位過去的物流活動紊亂、無序的最根本原因，就在于各環(huán)節(jié)各自為政，互不協(xié)調，彼此脫節(jié)，形成單一的孤島，導致低效率甚至無效率。因此，設計單位等服務型企業(yè)在開展物流管理時，應將企業(yè)物流活動看作一個有機的系統(tǒng)。用系統(tǒng)工程

10、的觀點來看待企業(yè)的物流管理。(二)基本思路有鑒于此，供應鏈物流管理模型應是設計單位等服務型企業(yè)開展企業(yè)物流管理的最佳解決方案。供應鏈(supplychain)是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流及資金流的控制，執(zhí)行采購原材料，將它們轉換成中間產(chǎn)品和成品，再將產(chǎn)品銷售到用戶，并將供應商、制造商、零售商直至最終用戶連成一體的功能網(wǎng)絡。它涉及生產(chǎn)與支付最終產(chǎn)品和服務的一切環(huán)節(jié)，而有僅僅局限于生產(chǎn)企業(yè)的內部過程。供應鏈管理(supplychail

11、lmanagernellt)是一種集成的管理思想和方法。它執(zhí)行供應鏈中的從供應商到最終用戶的。對采購、生產(chǎn)、庫存、向顧客輸送產(chǎn)品與服務等的協(xié)調、計劃及其控制過程。供應鏈管理的重要性在于其對客戶需求的即時響應，企業(yè)可以根據(jù)客戶的需求隨時調整產(chǎn)品，滿足客戶個性化和多樣化的需求以適應市場需要。設計單位建立供應鏈物流管理模型的基本思路正是以設計單位為供應鏈的核心企業(yè)，通過將生產(chǎn)企業(yè)(設計單位)與上游供應商(資料提供部門)、下游顧客(業(yè)主)整合在

12、一條供應鏈上，對供應鏈實行整體協(xié)調、計劃和控制，實現(xiàn)供應鏈各部門、各環(huán)節(jié)的JIT采購、生產(chǎn)、銷售與無縫對接(No—slotjoint)，以提高效率，降低成本，滿足顧客多樣化、個性化的需求。(三)模型的建立基于對設計單位生產(chǎn)流程和物流活動的動態(tài)、系統(tǒng)的分析。從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，以上述基本思路為指導，可建立設計單位的供應鏈物流管理模型。模型的整個流程如下：首先，業(yè)主向設計單位下達訂單(合同)，驅動整個供應鏈物流活動正式開始。設計單位作為供應鏈

13、上的核心企業(yè)。根據(jù)合同要求，向相關資料提供機構發(fā)出采購要求，并進行采購管理——供應物流。同時，設計單位內部的生產(chǎn)設計活動也正式展開——生產(chǎn)物流。生產(chǎn)活動的產(chǎn)品(設計報告)完成后，交萬方數(shù)據(jù)《經(jīng)濟師》2003年第11期●管理世界(上接第145頁)主要領導直接領導，各實體經(jīng)營管理部為預算編制的組織機構，各職能部門為分子項預算編制單位。預算的目標及審定，由所屬實體主要領導、經(jīng)營管理部、財務部及各職能部門共同確定。2全面預算的編制。集團公司全面

14、預算的模式與單純進行費用預算編制有很大的區(qū)別。全面預算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段期間全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數(shù)量說明和管理工具。全面預算涉及公司所有主要經(jīng)營和財務活動。戰(zhàn)略目標往往由集團公司管理高層確定，是制定預算的基本的前提條件。根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標所確定經(jīng)營方針、預算依據(jù)、重大舉措等構成預算綱要。預算綱要是制定預算的直接依據(jù)。具體步驟有：(1)預算編制時，首先須擬訂“預算編訂進度表”，此進度

15、表一方面用作時間進度的跟蹤控制，另一方面明確編制單位及編制表格。(2)“預算編訂進度表”須呈報公司主管財務經(jīng)理審核，并經(jīng)公司有關會議通過后予以公布。(3)編制預算前，應擬訂“預算編制共同基準”作為各單位編制預算的遵循依據(jù)。(4)經(jīng)營計劃說明書、銷售計劃說明書與生產(chǎn)計劃說明書是預算編制中最重要的文字說明資料，負責編制的部門主管應親自起草，并經(jīng)主管財務經(jīng)理核閱后公布，才能延伸后續(xù)的預算編制。(5)預算編制時間應從7月份開始，以便能有充裕的時

16、間編訂，不可草率行事。(6)確定預算編制的組織單位為公司發(fā)展規(guī)劃部，以便預算執(zhí)行過程中平衡協(xié)調。。(7)如遇重大經(jīng)濟變動或季節(jié)性影響，需修訂預算，必須依程序辦理。3預算管理配套制度。健全管理制度，確保全面預算有效實施。全面預算是企業(yè)經(jīng)營目標得以實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，推行預算管理對企業(yè)來說是一項行之有效的財務管理手段。(1)預算審計制度。將預算管理和內部審計相結合，成為企業(yè)內部控制體系的主要組成部分。為客觀、真實地反映基期年度的企業(yè)資產(chǎn)狀況及盈

17、利情況，確保下一年度預算編制依據(jù)的可靠性，可以通過委托公司內部審計部門對基期資產(chǎn)狀況、盈利情況進行審計，并在第二年對上一年預算執(zhí)行結果進行審查，分析差異原因，促使企業(yè)提高經(jīng)營效果。(2)預算評審制度。審核分、子公司預算，必須有嚴格的評審制度與一整套可操作的標準。(3)健全項目預算內部審計制度。建立獨立的內審機構，建立兩級審計網(wǎng)絡。總審計師有權參與公司上層工作，及時了解公司的發(fā)展方向和經(jīng)營預算決策，便于審計監(jiān)控。兩級審計隊伍職責清楚，規(guī)范

18、開展內審工作。同時，完善財務結算制度，建立財務結算中心。為了更好地控制預算費用，公司預算委員會可下設預算管理處(常設在財務金融部)，全面負責監(jiān)控預算執(zhí)行情況。采取計算機內部聯(lián)網(wǎng)，隨時掌握各子公司、分公司的資金流轉和預算執(zhí)行情況，對項目投資、管理費用等預算費用均進入計算機設定。通過建立財務結算中心，加強了對子、分公司的財務預算監(jiān)控，使資金運行更安全，有效地避免了財務管理的漏洞。(4)健全分配和激勵機制。為體現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的宗旨，可建

19、立嚴格的預算考核獎懲制度。全面預算指標與經(jīng)濟責任制考核相結合，以激發(fā)員工的積極性，穩(wěn)定員工隊伍，保證企業(yè)長遠的利益。(5)建立例外報告審批程序制度。對預算中未規(guī)定的事項和超過預算限額的事項，以及執(zhí)行預算差異較大的事項，及時向全面預算管理委員會上報，以便及時調整或修訂。參考文獻：1余緒纓管理會計學[M]中國人民大學出版社，19992喬彥軍現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)代企業(yè)會計[M]北京：經(jīng)濟管理出版社19993蔡菊珍從戰(zhàn)略管理到戰(zhàn)略管理會計[J]四川