企業(yè)并購與核心競爭力

1、78《商場現(xiàn)代化》2006年8月（中旬刊）總第476期企業(yè)并購是一家企業(yè)以現(xiàn)金、證券或其他形式購買取得其他企業(yè)的部分或全部資產(chǎn)或股權，以取得對該企業(yè)的控制權的一種經(jīng)濟行為。越來越多的企業(yè)將并購與企業(yè)核心競爭力的構建緊密結合起來。關注這一點對處于并購熱潮中的我國企業(yè)而言，是十分重要的。在目前國內(nèi)已發(fā)生的并購案例中，戰(zhàn)略投資者所占的比重越來越高，其并購的目標更多地著眼于長期的目標，以期從根本上提高企業(yè)核心競爭力，而不僅僅局限于短期的投資回報

2、。一、企業(yè)并購的基本動因在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷地發(fā)展壯大，才能在競爭中求得自身的生存。企業(yè)發(fā)展壯大的途徑一般有兩條；一是靠企業(yè)內(nèi)部資本的積累，實現(xiàn)漸進式的成長；二是通過企業(yè)并購，迅速擴展資本規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。美國著名經(jīng)濟學家施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出:“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來。”從企業(yè)成長的角度來看，與企業(yè)內(nèi)部資本積累相比較，

3、企業(yè)并購可以給企業(yè)帶來多重績效。綜合考察，企業(yè)兼并的原始動因主要有以下幾個方面。1.追求利潤的動機。在市場經(jīng)濟中，一個企業(yè)的經(jīng)濟活動，必然是一個追逐利潤的過程。這是其生產(chǎn)的目的，在資本主義社會尤其如此。追求利潤最大化是西方企業(yè)家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本宗旨，企業(yè)兼并作為一種商品經(jīng)濟活動也不例外，它最初產(chǎn)生的動力就源于資本家追求利潤最大化的動機。由于通過企業(yè)兼并可以提高經(jīng)濟規(guī)模，增加產(chǎn)品產(chǎn)量，獲得更多的利潤，因此企業(yè)家總是想方設法地利用企業(yè)

4、兼并的途徑獲得更大的利益。投資銀行家受高額傭金的誘使，也在極力促使企業(yè)兼并的成功。因此，利潤最大化的生產(chǎn)動機刺激了企業(yè)兼并的不斷產(chǎn)生和發(fā)展。2.競爭壓力的動機。企業(yè)兼并的另一動力來源于競爭的巨大壓力。有市場就會存在競爭，這幾乎是市場經(jīng)濟中一條鐵的法則。盡管競爭的形式多種多樣，但從最根本上講，競爭還是單位成本的競爭。哪一廠商產(chǎn)品的單位成本低，就會獲得比其他企業(yè)更多的利潤，從而在市場上站住腳，占有更多的市場份額，打敗對手。當然，競爭的前提是

5、其產(chǎn)品適銷對路。以上兩點僅僅是西方企業(yè)兼并的原始動力。在現(xiàn)實的經(jīng)濟生活中，兼并的原始動力又是以各種不同的具體形態(tài)表現(xiàn)出來的。也就是說，企業(yè)并不僅僅由于某一種原因進行兼并，實際的兼并過程是一個多因素的綜合平衡過程。西方學者認為，主要有五個方面的因素影響西方企業(yè)兼并活動:（1）經(jīng)營協(xié)同效應；（2）財務協(xié)同效應；（3）企業(yè)發(fā)展動機；（4）市場份額效應；（5）企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略動機二、企業(yè)并購的新特點企業(yè)并購在經(jīng)濟發(fā)展的早期就已出現(xiàn)，但是在業(yè)主企業(yè)

6、或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀60年代開始，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開始活躍起來。在迄今為止的一百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀末至20世紀初，其高峰時期在1899年～1903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大型企業(yè)，形成行業(yè)寡占。通過這次橫向并購，在美、日、德形成了一批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團。如美國鋼鐵公司

7、，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95％第二次并購浪潮發(fā)生在1915至1930年之間，1928年～1929年達到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，采取“大魚吃小魚”的辦法并購大量中小企業(yè)。此次并購另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)后的整個50～60年，1967年～1969年達到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進一步發(fā)展為

8、大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)第四次并購浪潮發(fā)生于1975年～1992年間，1988年～1989年達到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替出現(xiàn)，并出現(xiàn)了“大魚吃小魚，弱者打敗強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購的目標也逐漸拓展到國際市場第五次并購浪潮始于1994年，至今方興未艾，可以說，現(xiàn)在正是第五次并購的高潮。這次并購浪潮和前四次相比，出現(xiàn)了一些新的特點。1.并購

9、的進展空前地迅速，從20世紀90年代以來，整個的跨國并購平均的增長速度是30.2%，超過了全球國際的直接投資的增長速度。2.巨型化趨勢更為明顯。近年來，全球企業(yè)的強強并購幾乎涉及所有的重要行業(yè)，并購額也不斷創(chuàng)出新高。1998年4月6日起，在短短7天的時間內(nèi)，美國連續(xù)發(fā)生了6家大銀行的合并，其中，美國花旗銀行和旅行者集團的合并涉及金額高達725億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購價值的最高紀錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達7000億美元，并形成了國際

10、性超級金融市場，業(yè)務覆蓋100多個國家和地區(qū)的1億多客戶。2000年1月，英國制藥集團葛蘭素威康和史克必成宣布合并計劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場占有率計算，合并后的葛蘭素史克制藥集團將成為全球最陳六憲詹華慶張才志攀枝花學院經(jīng)濟與管理學院[摘要]自20世紀90年代以來，在全球范圍內(nèi)掀起了新一輪企業(yè)并購熱潮。與前四次并購浪潮不同，第五次并購浪潮呈現(xiàn)出許多不同的特點，主要是很多企業(yè)正試圖通過并購在全球范圍內(nèi)進

11、行有效的資源配置來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。[關鍵詞]企業(yè)并購動因特點核心競爭力經(jīng)營管理企業(yè)并購與核心競爭力79《商場現(xiàn)代化》2006年8月（中旬刊）總第476期大制藥公司。2000年1月10日，美國在線公司和時代華納公司的合并，組建美國在線一時代華納公司，新公司的資產(chǎn)價值達3500億美元。2000年2月4日，全球最大的移動電話運營商英國沃達豐公司以1320億美元收購德國老牌電信和工業(yè)集團曼內(nèi)斯曼，成為

12、當時全球最大并購案。企業(yè)并購單位規(guī)模的不斷擴大，表明企業(yè)對國際市場的爭奪已經(jīng)到了白熱化階段。這種強強合并對全球經(jīng)濟的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場結構，刺激了更多的企業(yè)為了維持在市場中的競爭地位而不得不卷入更加狂熱的并購浪潮之中。3.許多跨國公司的并購產(chǎn)生了一種新的企業(yè)形式，這就是全球企業(yè)。就是從跨國公司變成一個全球公司，全球公司的本質(zhì)就是生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)進行有效的配置，因此他就代表了一種最先進的生產(chǎn)方式，因此他就具有最先進

13、的生產(chǎn)力，成為一個不可阻擋的歷史潮流。所以人類進入了經(jīng)濟全球化，最根本的標志就是全球企業(yè)的誕生，并購的特點就是并購造就了全球企業(yè)，并購造就了全球化。4.企業(yè)并購的動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢。在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業(yè)，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期

14、獲利動機。許多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢互補，共同應對來自各方面的挑戰(zhàn)。5.全球并購的高峰正在流向中國，因為中國是21世紀世界經(jīng)濟的火車頭，因此這個浪潮必然會進入中國的。2005年，日趨成熟的并購環(huán)境激發(fā)出中國并購市場巨大的熱情，各行各業(yè)都彌漫著并購的氣息，中國并購市場整體交易規(guī)模也達到新的歷史水平，單筆成功交易金額也創(chuàng)下41.8億美元的歷史記錄。一股全球化的力量正在引導和推動中國企業(yè)的全球化進程。2005年中國企業(yè)出海博弈

15、掀起波瀾。中海油、海爾、中石油、南汽集團的海外并購自然是尋找自身的戰(zhàn)略優(yōu)勢:資源、技術和品牌，這三個中國目前最短缺要素成為中國企業(yè)大肆海外并購的內(nèi)在動因，2005年中國企業(yè)海外并購整體趨勢也恰恰反映了這一點。三、核心競爭力：企業(yè)并購的實質(zhì)第五次全球企業(yè)并購浪潮所呈現(xiàn)出的新特點表明，隨著經(jīng)濟信息化、全球化進程的日益加快，企業(yè)之間的競爭越發(fā)激烈，企業(yè)要想求得自身的生存和發(fā)展，必須具備一定的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟如何形成傳統(tǒng)的以梅森一貝

16、恩范式為代表的“結構一行為一績效”理論和波特的以這一理論為基礎的競爭戰(zhàn)略認為，決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的首要的和根本的因素在于企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)基本的競爭結構。但越來越多的事實表明，產(chǎn)業(yè)內(nèi)長期利潤率的分散程度要比產(chǎn)業(yè)間的分散程度大得多?？梢姡髽I(yè)的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量，而是企業(yè)自身的某種因素。正是在此基礎上，構建并提升企業(yè)的核心競爭力以贏得競爭優(yōu)勢，已受到越來越多的企業(yè)的重視。核心競爭力這一概念最初是由普拉哈拉德和哈默提出來的。他們認為，企業(yè)

17、的核心競爭力是指能夠在一批產(chǎn)品或服務上取得領先地位所必須依賴的能力。蒂斯、皮薩諾和舒恩則將核心競爭力定義為“提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎的一組相異的技能、互補性資產(chǎn)和規(guī)則”。而巴頓則認為，企業(yè)的核心競爭力是識別和提供優(yōu)勢的知識體系。概括而言，我們可以從以下幾個方面來認識和理解企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根基；核心競爭力是各種技術、技能和知識的有機綜合體；核心競爭力的最終目的在于實現(xiàn)顧客所看重的價值；核心競

18、爭力是競爭對手難以模仿的，并具有持久性和可延展性。核心競爭力理論引發(fā)了企業(yè)對基本價值觀的重新思考和思維方式的嬗變，并從更深層面和更長遠的視角進化了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略觀，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠的戰(zhàn)略意義。與傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同的是，它不再片面強調(diào)企業(yè)經(jīng)營的短期效果，不再過多地糾纏于企業(yè)的一時的得失，而是著眼于企業(yè)深層次的競爭力的構建。企業(yè)只有充分調(diào)動和有效運用各種資源，卓有成效地培養(yǎng)和強化企業(yè)的核心競爭力，才能獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，從而

19、在激烈的市場競爭中立于不敗之地。從核心競爭力的角度來看近年來全球企業(yè)的并購浪潮，不難發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)正是試圖通過并購來構建新的、更高層次的核心競爭力，以期實現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。一般而言，企業(yè)構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到

20、實現(xiàn)并購，并進行資源重組，構建企業(yè)的核心競爭力的過程也需要一定的時間，但這比通過自我發(fā)展構建核心競爭力要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。思科公司通過并購提升自己的核心競爭力而獲得成長就是一個典型的案例。思科公司成立于1984年，是世界領先的網(wǎng)間互聯(lián)解決方案提供商

21、，在ATM網(wǎng)絡方面占有市場最大的份額，互聯(lián)網(wǎng)上80％以上的骨干路由器均來自思科公司，該公司是有史以來增長最快的公司之一。思科公司之所以能夠快速成長，與它的并購戰(zhàn)略密切相關。思科公司在實施其并購戰(zhàn)略時，往往將并購的目標瞄準新興的IT企業(yè)。這些企業(yè)有極具創(chuàng)意的新技術和好產(chǎn)品，最重要的是他們擁有頂級的技術開發(fā)人員。在四年多的并購過程中，思科公司成功地并購了20多家企業(yè)，他們?nèi)加行У厝谌氲剿伎乒镜凝嫶篌w系之中，并且都在為思科公司的高速發(fā)展提

22、供著動力。思科公司的案例告訴我們，企業(yè)并購在增強企業(yè)核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用。同時，我們也應注意到，并購只是一種手段，企業(yè)核心競爭力的提升是最終目的。要使企業(yè)并購真正成為企業(yè)構建核心競爭力的重要手段，必須特別注意以下兩點：一是搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業(yè)作為并購對象。這是通過并購構建企業(yè)核心競爭力的基礎；二是整合核心競爭力要素，即將本企業(yè)所擁有的競爭力要素與目標企業(yè)的競爭力要素進行有機整合，從而構建

23、企業(yè)核心競爭力。在這一階段，要求企業(yè)具有較強的知識管理能力。近幾年來，在資本經(jīng)營和低成本擴張的誘惑和推動下，我國企業(yè)也掀起了一股企業(yè)并購的熱潮。但很多企業(yè)的并購往往更過于看重規(guī)模的擴大，對通過并購來強化核心競爭力這一并購的真正目標缺乏真正的認識，從而使一些企業(yè)并購徒有“大”的外表，根本沒有形成企業(yè)的核心競爭力。這種缺乏核心能力的規(guī)模擴張只是一種不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做強”應成為我國企業(yè)經(jīng)營的新理念。參考文獻:[1]邁克爾