平衡計分卡（bsc）成功運用案例分析

1、2013年9月學(xué)術(shù)理論現(xiàn)代衾薯平衡計分卡(BSC)成功運用案例分析張留占(平頂山工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院河南平頂山461001)摘要：平衡計分卡具有諸多其他業(yè)績評價系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中日益凸顯其作用。結(jié)合w公司實施平衡計分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理的案例，探討平衡記分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的各個步驟、具體指標(biāo)體系的建立和應(yīng)注意的問題，以此幫助企業(yè)科學(xué)合理地運用平衡記分卡，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和自身的可持續(xù)發(fā)展是十分必要的。關(guān)鍵詞：平衡計分

2、卡績效評估考評指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略管理引言1999年《財富》雜志的一期封面報道指出：大多數(shù)企業(yè)(70％以上)，他們失敗的真正原因不是因為策略不好，而是貫徹執(zhí)行的不到位為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會在實施過程中遇到困難呢最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成功實施。而平衡計分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運作目標(biāo)。羅伯特s卡普蘭(哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授)和大衛(wèi)P諾頓(復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁)經(jīng)過為期一年對

3、在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的l2家公司的研究后，發(fā)明了平衡計分法，并最早發(fā)表于1992年的《哈佛商業(yè)評論》中。最初，平衡計分卡作為一種新的績效管理模式，用來解決很多公司面臨的考核問題。過去1O年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴展和運用，他們運用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。所以平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。根據(jù)Ga~nerGroup調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界

4、前1000位公司中有70％的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain＆Company調(diào)查也指出，50％以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。一、用平衡計分卡支撐戰(zhàn)略以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價活動，但這些局部性的測評指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定程序，而平衡記分測

5、評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。而且，平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度(它用對顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測評指標(biāo)補充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo))一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來?，F(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計分法不只是單純地進(jìn)行衡量，它還是一種在產(chǎn)品、

6、程序、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。但是，平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡計分法。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的平衡計分法，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實際上，檢驗平衡計分法是否成功的關(guān)鍵，在于其透明度：一個觀察者通過l5—2O個平衡計分指標(biāo)，應(yīng)該能夠

7、看清該單位的競爭戰(zhàn)略。這里我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來說明。二、案例背景w公司是一家跨國食品公司，在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品，在過去四年里取得了速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。通過努力，公司在第三年實現(xiàn)了持平，第四年開始贏利。公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大，不僅有來自其他跨國食品公司日益加劇的競爭，中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品，質(zhì)量也不錯，而且價格低很多。很顯然如果公司

8、再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭，公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。一方面，高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要，公司需要降低報價以保持市場競爭力，同時需要降低運作成本以保證利潤率。另一方面，管理層也清醒地知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功，關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品，通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用，生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。至此，管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略：1公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本，從而能

9、夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭力；2需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而，新戰(zhàn)略出臺后六個月，管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果：一件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢公司管理層咨詢了一家管理咨詢公司。三、問題與分析咨詢公司和高級管理層一起工作，找出了以下一些比較重要的問題：1新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個人；2沒有具體的實施計劃；3一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投

10、入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務(wù)；4公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；5缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；現(xiàn)代企業(yè)教育MODERNENTERPRlSEEDUCATION261百科論壇6員工不知道他仃】哪些地方需要改變；7沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。對此，w公丸舉辦了個戰(zhàn)略研討會，會上明確了、【的愿景和戰(zhàn)略：1公司的優(yōu)勢在哪里公日的長久的競爭優(yōu)勢是什么2要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略

11、，哪些方面需改進(jìn)3什么是我們可能的機會4哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)區(qū)5運用邁克波特的競爭力量模型，分析五種競爭力量，如何防止這些重要的威脅6我們未來的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是什么四、問題解決方案明確了w公司的戰(zhàn)略以后，咨詢公司和高級管理層一起運用以下框架制訂l『公司的平衡計分：在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動計劃的時候，我仃J盡量做到：1精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素；2揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期I

12、財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo)包括：(1)成果和驅(qū)動指標(biāo)：成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于滯后指標(biāo)，它告訴管理人員發(fā)生了什么。驅(qū)動指標(biāo)屬于超前指標(biāo)(或領(lǐng)先指標(biāo))，它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。(2)財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)(3)內(nèi)部和外部指標(biāo)財務(wù)角度：1由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個哭鍵的平衡計分指標(biāo)，而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標(biāo)，同時還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營

13、業(yè)額和增長目標(biāo)。2將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián)，不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要性，而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動卜，比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當(dāng)定高，為公司帶來更高收入，這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3高級管理層設(shè)定了一個適度的利潤目標(biāo)以便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司建向長期成功的活動上。他們意識到過去幾年他們贏利心切，設(shè)定的利潤目標(biāo)過高，從而忽略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。結(jié)果

14、導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠，延長了產(chǎn)品丁i=發(fā)周期?？蛻艚嵌龋?高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，他們需要提高客戶滿意度以留住老客戶。他們對20／80原則理解得很透徹。因此，從客戶角度來看，客戶保持率和滿意度就是兩個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo)，然后又就產(chǎn)品／N務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公司品牌／形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標(biāo)。2由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先，因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一個暈要戰(zhàn)略fI標(biāo)內(nèi)部流

15、程角度：1公iq為每一項產(chǎn)品都沒定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時fuJ仍然是公，d戰(zhàn)略的一個關(guān)鍵因素。2其余=!個指標(biāo)町以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度，i1j也揭示了他們和財務(wù)以及客戶兩個角度的考評指標(biāo)之問的因果關(guān)系。學(xué)習(xí)／成長角度：1這個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo)，指明了公司需要在哪些地方優(yōu)于競爭對手，實現(xiàn)業(yè)績突破。第一個戰(zhàn)略目標(biāo)一被考評的新產(chǎn)創(chuàng)意數(shù)一和公司的產(chǎn)領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連一起。2余個指標(biāo)示r釬理層

16、在保關(guān)鍵員發(fā)展員r能『J以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方1Ili的工作再點。從這l5個平衡計分指標(biāo)能夠看清該公司的競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了，公司的平衡計分也開發(fā)fn來了。但是，平衡計分卡只停留在公司層面的話，公司的戰(zhàn)略實施是不會成功的。五、問題的真正解決：平衡計分卡績效管理激勵系統(tǒng)開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計分卡后，必須把這些H標(biāo)逐層分解、落實到各個部門和每一位員工。部門根據(jù)公司的平衡汁分卡設(shè)定部門平衡計分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計分沒定一已

17、的計分卡。這個方法幫助公司所有員lI清楚公一日目前的狀態(tài)，并激發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效管理系統(tǒng)，使其和平衡‘分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合?？冃Ч芾硐到y(tǒng)包括兩個評估方而：平衡計分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤，這樣員工將會更多地關(guān)注部門績效，在平時無形的T作中，逐步朝著正確日標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。六、總結(jié)平衡計分卡是一個管理系統(tǒng)，而非只是一個

18、考核系統(tǒng)，他i【織能清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實成具體的行動計劃。它既為內(nèi)部、務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績效和成果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成_『企業(yè)的神經(jīng)中樞。平衡計分卡方法不是一個新概念，也不難理解。許多跨國公司多年來一直把它用作主要的管理工具。然而要成功的實施它卻不是一件容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績效考評指標(biāo)，以及縮短操作時間。參考文獻(xiàn)：[I]劉植培平