從海航成功看企業(yè)家素質的內涵及重要性

1、企業(yè)家天地2008年11月中旬刊經營Manage人定勝天，一切成敗的最重要因素和直接動因都是人，只有杰出的人才方能干出杰出的事業(yè)，因此一個優(yōu)秀的企業(yè)家，不管市場環(huán)境如何變化，總能利用各種資源，創(chuàng)造各種條件，抓住機遇，排除萬難，經營一個優(yōu)秀的企業(yè)。我們不應以企業(yè)的一時紅火或陷入低潮而去評價一個企業(yè)和企業(yè)家，而要看企業(yè)領導者和團隊是否具有經營企業(yè)的能力和素質。認識到這點，對投資人選擇項目及企業(yè)選擇領導人及接班人，甚至包括求職者選擇一個有潛力

2、的公司都很有幫助。曾經美國著名風險投資家索羅斯在投資海航時，航空業(yè)其實一直是處于虧損邊緣，并且中國航空業(yè)長期被國航、南航等巨頭控制，但索羅斯仍給予海航這個地方性航空公司2000萬美元的投資。這對當時連個機翼都買不起的海航來說是個救命稻草，為什么索羅斯會選擇海航呢，因為以其敏銳的眼光當時就看出海航創(chuàng)始人陳峰及其團隊的素質很高，企業(yè)管理很規(guī)范。當時僅憑這點，索羅斯就看準了海航必定會有遠大的前途，從而給予投資。后來索羅斯又給海航追加了2500

3、萬美元投資，在接受采訪時表示海航是一家好公司，它擁有一支非常企業(yè)化、具有敏銳市場意識的團隊，并善于傾聽客戶的聲音，這是公認的無疑索羅斯的投資是非常正確的，海航10多年來獲得飛速發(fā)展，如今已成為中國第四大航空集團。在安全方面，海航連續(xù)獲得了中國民航總局頒發(fā)的“金鷹杯”和“金雁杯”；在正常率方面，連續(xù)五年獲得中國民航航班正常率第一名；在服務方面，連續(xù)六次獲得“旅客話民航”活動第一名。陳峰也曾獲“2005年亞洲最佳商業(yè)領袖獎”，這充分說明企業(yè)

4、家素質對企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。既然企業(yè)家素質企業(yè)最重要的資源，那么我們應該看重企業(yè)領導人哪些具體能力呢？從海航領導人陳峰身上看，有以下幾點要素對海航的成功非常重要，也可以作為對領導人素質的內涵的一個解讀。帶領團隊的能力現(xiàn)代企業(yè)的競爭是團隊的競爭，任何重大項目都不可能由一個人獨立完成，而只能依靠團隊。同時杰出領袖領導下的高效團隊是戰(zhàn)無不勝的，可以說好的團隊是經營企業(yè)的充要條件。因此一個企業(yè)領導人必須具備組建并領導團隊的能力。兵熊熊

5、一個，將熊熊一窩。領導人無能肯定不能帶出好的團隊，并且即使領導人其他方面很有能力，但不具備團隊領導能力，同樣不能培養(yǎng)組建一支好的團隊，這樣的企業(yè)家僅憑個人能力經營企業(yè)、處理問題，也不能使企業(yè)維持長久。相反企業(yè)領導人雖然不是杰出的專業(yè)人才和業(yè)務能手，但領導者周圍一定要有這樣的左右手，并且都能為他所用，這樣的企業(yè)家才是成功的企業(yè)家。就如漢高祖劉邦，治理國家他不行，帶兵打仗他不行，但大漢的江山卻是姓劉的。因此企業(yè)領導人的團隊工作能力是首要的。

6、陳峰并非單槍匹馬，他率領的是一個相當穩(wěn)定的管理團隊。在海航的核心管理層中，以53歲的陳峰最為年長。這個團隊早在1993年創(chuàng)業(yè)之初即已成型，90年代后期，當海航集團取代早期股東走上“海航系”控股前臺時，這些核心人員依舊保持穩(wěn)定，或掌控上市公司，或留在集團公司董事會，或主導集團上游控股股東大權。團隊中，第二號人物王健身兼海航集團、海航股份副董事長，兩人一同下海創(chuàng)建海航，這么多年二人始終同進同退，親密合作。建立規(guī)范的企業(yè)管理制度的能力企業(yè)能否

7、永續(xù)經營與發(fā)展，必須以規(guī)范的合理的企業(yè)管理制度為保障與基礎。有較高管理水平的企業(yè)在同行業(yè)中毫無疑問是處于領先地位的，而相反，未能建立良好管理制度的企業(yè)，即使一時能抓住機遇并快速發(fā)展，但最終會因管理混亂而從內部瓦解，丟失大好的市場機會。因此杰出領導者必須具有建立先進管理制度的遠見和思維，能在企業(yè)建立好的制度并身體力行。這種素質并非每個企業(yè)領導者都具備，特別對一些家族企業(yè)及企業(yè)家而言，往往比較薄弱。陳峰創(chuàng)辦海航前曾到德國留學，感受到了德國嚴

8、謹的管理文化和先進的管理制度，因此在海航成立之初，就能特別重視制度建設。嚴謹、規(guī)范、科學的管理，也一直是陳峰追求的目標。他意識到，盡管企業(yè)的創(chuàng)始人幾乎不可避免地對企業(yè)擁有強大的影響力，但為了企業(yè)的長遠發(fā)展，必須從一開始就要運用先進的管理理念和技術，提升經營管理品質，用制度管人管事，讓每個人包括自身的權力都置于制度的約束之下。涵蓋企業(yè)管理各個要素的一整套管理規(guī)則、程序和制度因此逐漸建立起來。例如在公司法人治理結構上，海航集團及下屬各成員公

9、司都依法設立了股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層，形成各負其責、高效運轉和有效制衡的關系。注重維護股東權利，嚴格依法召開股東大會，建立了股東會議事規(guī)則。集團及各成員公司董事會和監(jiān)事會成員按股權比例進行選派，代表投資者行使所有者權力。明確了董事會和監(jiān)事會的具從海航成功看企業(yè)家素質的內涵及重要性□陶沙內容摘要我們不應以企業(yè)的一時紅火或陷入低潮而去評價一個企業(yè)和企業(yè)家，而要看企業(yè)領導者和團隊是否具有經營企業(yè)的能力和素質。27企業(yè)家天地2008年1

10、1月中旬刊體職責。在企業(yè)人事制度上，不受資歷約束，德才兼?zhèn)湔咂聘裉岚危返碌拖?、能力平庸者下，做到了干部能上能下。并建立明確的崗位責任制，嚴格管理，嚴格考核，重獎重罰，獎賞分明。建立良好企業(yè)文化的能力21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內容。企業(yè)擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務的基礎企業(yè)文化的人文力量，

11、可以為員工創(chuàng)造一個具有和諧的人際關系、能夠充分發(fā)揮各自能力、實現(xiàn)自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境。企業(yè)文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業(yè)目標，把員工凝聚在企業(yè)周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標上，把個人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上，從而凝結成推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。在文化的選擇上，海航把視點聚集在了中國的傳統(tǒng)文化上。陳峰發(fā)現(xiàn)，中華民族思想庫中有很多寶貴的遺產，運用中國傳統(tǒng)文

12、化教育和感化員工的效果非常好。中國文化的內涵就是“以人為本”、“做人的學問”，用中國傳統(tǒng)文化凝聚大家，就會眾志成城，產生很大的力量。在實踐探索的基礎上，海航逐漸形成了“內修中華傳統(tǒng)文化精粹，外融西方先進科學技術”的企業(yè)經營管理思想，在企業(yè)內部樹立了兩面旗幟:一面是以中國傳統(tǒng)文化為企業(yè)文化內涵的內治之道，一面是以現(xiàn)代企業(yè)制度為管理體制的外用之術，將中國傳統(tǒng)文化的深厚渾樸與西方管理的銳利求新有機結合起來。在海航陳峰每年都親自給下屬進行海航文

13、化培訓，包括“做人的學問”等。正是以獨特的企業(yè)文化為依托，海航才得以在海南經濟最困難的時期開拓出一條快速發(fā)展之路。敏銳的市場把握能力和高瞻遠矚的市場戰(zhàn)略分析能力市場是在不斷發(fā)展變化的，把握住了現(xiàn)在的市場機遇，并不能證明一個優(yōu)秀企業(yè)家的能力高低，因為大家都希望看到真正的百年老店，而不是眾多快速成長與消亡的流星企業(yè)，因此評價一個企業(yè)家素質必須考察他對市場的戰(zhàn)略思考，能從紛繁復雜的市場環(huán)境中看出未來的機遇，并帶領企業(yè)積極準備，為未來儲備力量。

14、這樣的企業(yè)家才能讓投資者與企業(yè)員工放心，才能經營起百年老店。海航雖然成立時間不長，但其對市場敏銳的把握能力仍然值得我們重視。在航空主業(yè)發(fā)展上，海航采取了“高起點切入”的起步戰(zhàn)略，一反地方航空公司支線開飛的慣例，從干線入手，進入航空競爭的主航道。海航在站穩(wěn)東部干線市場之后，早把支線航空鎖定為新的戰(zhàn)略目標，1995年就提出打造中國最大支線航空的“毛細血管”戰(zhàn)略。2000年重組長安航，推行毛細血管戰(zhàn)略，組建中國最大的支線機隊。2002年創(chuàng)立揚

15、子江快運公司，成為海航開拓海峽兩岸市場、歐美市場的戰(zhàn)略先鋒隊；于2005年創(chuàng)立云南祥鵬航空有限公司，積極介入低成本航空市場。同時將其觸角向國際市場延伸，于2004年開通匈牙利航線、獲得歐洲的戰(zhàn)略出?？凇Ｄ壳斑M一步整合海航現(xiàn)有資源，成立新華航空。在多元化經營方面，海航集團見微知著，為支持航空主業(yè)發(fā)展、儲備優(yōu)質資產、培育新的利潤增長點、降低整體風險，早就開始了構筑產業(yè)鏈的嘗試，形成了密接航空運輸主業(yè)上游產業(yè)的“戰(zhàn)略鏈”。2000年，海航在海

16、南航空股份有限公司基礎上，組建了以航空運輸為主業(yè)，向機場管理、酒店旅游業(yè)等上下游緊密關聯(lián)的經營領域延伸的多元化產業(yè)集團。整合各種資源的能力有效整合各種資源的能力是企業(yè)家最重要的素質之一，有能力的領導者敢于說：有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上。實際上創(chuàng)造條件的過程就是整合各種社會資源為我所用的過程。這些資源包括：財務資源、技術資源、人力資源、政策資源、市場資源等等。具備這種整合素質的領導者能夠帶領一個即使目前一窮二白的企業(yè)創(chuàng)造奇跡、走向

17、輝煌。陳峰就是一位特別能整合資源的人，在資本市場上，因航空業(yè)是資本密集型產業(yè)，需要巨大的資本投入，但創(chuàng)辦海航時公司僅靠海南省政府投入的1000萬資本起家，通過不斷的資本運作，在國內外大量融資，巧妙利用財務杠桿，解決了公司發(fā)展的資金瓶頸，現(xiàn)在海航的停機坪上有了越來越多的飛機。在資本整合方面，海航主要采用兩種方式：一、通過出讓股權進行直接融資，包括1993年實施股份制改造，成為中國民航第一家經過規(guī)范化改造的股份制企業(yè)；1995年向美國航空有

18、限公司出讓1億外資股股份，成為境內唯一的中外合資航空公司；1997年、1999年分別國內市場發(fā)行B股及A股。二、通過建立銀企合作和發(fā)行企業(yè)債券進行間接融資，海航以良好的經營業(yè)績，樹立了市場信譽，陸續(xù)與中國銀行、中國農業(yè)銀行、中國工商銀行、中國建設銀行等金融機構簽訂了銀企協(xié)議。在市場整合方面，陳峰同樣長袖善舞，按照市場專業(yè)化不斷深入，海航進入的領域包括重組美蘭機場，開創(chuàng)中國航空公司控股機場的先河；挺進西北，重組長安航空公司；成功重組新華航

19、空，一躍成為中國第四大航空集團，并依托航空，向周邊產業(yè)發(fā)展，經營業(yè)務包括航空運輸、地產、機場、旅游、商業(yè)、酒店、海運等七大板塊，旗下上市公司就有五家，目前更是積極進入零售及金融產業(yè)，可以預見不遠的將來，一個更強大的海航企業(yè)集團將活躍在國內外市場的舞臺上。以上就是從海航領導人陳峰在海航集團發(fā)展歷程中所起到的重要作用，總結分析作為一個現(xiàn)代企業(yè)領導人首要應具備的幾種素質，以及這種素質在企業(yè)發(fā)展的過程中起到的不可替代的作用。作者簡介陶沙，職務：