肯德基經(jīng)營(yíng)策略

1、從肯德基的經(jīng)營(yíng)看速食業(yè)後行者的賽局策略,指導(dǎo)老師 巫和懋教授指導(dǎo)老師 江炯聰教授第2組 吳美君 王伯松 張安佐 張偉昌 陳建宏 蔡宏明 蔡崇祺 2006.1.8,Agenda,肯德基介紹及行銷策略分析　賽局理論之應(yīng)用：麥當(dāng)勞的阻絕策略及肯德基的對(duì)應(yīng)速食業(yè)動(dòng)態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次重複賽局後的合作解. 其他廠商的競(jìng)爭(zhēng)攻防策略禽流感的可能影響-檸檬車買賣的困境?影響肯德基未來發(fā)展的幾項(xiàng)因素不完全訊

2、息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略肯德基急起直追的最佳策略,臺(tái)灣肯德基歷史,1985第一家肯德基在臺(tái)開幕1986~95以統(tǒng)一為加盟商，九年內(nèi)只開到29家1996~2000加盟轉(zhuǎn)由桑德斯公司經(jīng)營(yíng)，五年內(nèi)開至77家 同時(shí),百勝旗下直營(yíng)店開至50家2001整合加盟和直營(yíng)店，成立臺(tái)灣百勝肯德基，共127家2005目前133家(含三家加盟店),臺(tái)灣肯德基與麥當(dāng)勞比較—開店數(shù),中國(guó)肯德

3、基的成功,自1987進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來，至2005年總共開出了1,565家肯德基!!,中國(guó)肯德基與麥當(dāng)勞的比較,總店數(shù): 肯德基 麥當(dāng)勞,總店數(shù): 肯德基 麥當(dāng)勞,,,臺(tái)灣肯德基與麥當(dāng)勞比較—品牌經(jīng)營(yíng)策略,,Flat,Improve,KFC,McD’s,,KFC,,McD’s,Flat,,GRP,KFC,McD’s,,KFC,,McD’s,Improve,Brand Strength -

4、Awareness,Continuous improvement in both TOM and Ad awareness while McD’s declines in TOM,,KFC,McD’s,%,,%,,KFC,,McD’s,KFC,McD’s,KFC in good shape, narrowing gap from McD’s.,Brand Strength - Usage,這麼多的肯定與掌聲之餘，消費(fèi)者卻對(duì)肯德基有一個(gè)

5、很大的抱怨~~~,店數(shù)太少，很難找到!!,Strong Momentum going forward:Winning marketing calendar + operation execution excellence = mid teens UC in 2005Store economics can meet CA hurdle more easilyMore & more new site opportunitie

6、s come in.,2005 Implications,We are ready for store expansion once we build Development team capability,2006 KFC Opportunities,I. Competitors are not doing well:McDonalds’ “I’m lovin’ it!” campaign, NPD and low price p

7、romotion are not affecting KFC’s strategy and momentumNo other strong chicken QSR players.No more strong meal promotion from 7-11 and other CVS. II. KFC has Strong Competitive Uniqueness created by:New product deve

8、lopment & execution capabilitiesClear Brand positioning & insight driven TV commercial HWWT culture develops strong team spirit and ownershipKFC is the most aggressive brand on brand building in QSR,Brand Visi

9、on: “Real Food, Real Life”,,Take good care of one’s self with quality productsRewardingAccessibleExploring fun,Best-in-class food range (Leadership in different categories, e.g. COB, ET)AffordableFun/ CreativeLoca

10、l insight,Real Food, Real Life!,Why can only KFC provide “Real Food, Real Life” to consumers?,Several unique reasonsKFC dominates the QSR chicken market and consumers fully agree that we are the best and only choiceK

11、FC is the most aggressive player in new product development – consumers strongly recognize our products being innovative and deliciousWe know local consumers better and would like to share the same life experience and

12、passion with themWe do the food, TVC, and daily operations in a “fun” spirit that spreads powerfully in all aspects,肯德基品牌行銷策略,賽局理論之應(yīng)用,麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略及肯德基的對(duì)應(yīng)速食業(yè)動(dòng)態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次 重複賽局後的合作解. 與其他廠商的競(jìng)爭(zhēng)攻防策略禽流感的因應(yīng)策略不完全訊息下麥當(dāng)勞的

13、阻絕進(jìn)入策略影響肯德基未來發(fā)展的因素,麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略(Entry Deterrence)及肯德基的對(duì)應(yīng),店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭(zhēng)-麥當(dāng)勞策略,麥當(dāng)勞在全臺(tái)擁有340家店的優(yōu)勢(shì),肯德基只有133家,面對(duì)3倍的店數(shù),肯德基如何因應(yīng),店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭(zhēng)-肯德基的對(duì)應(yīng),過去四年來觀察Mcd‘s關(guān)的店比開的店多,顯示 麥當(dāng)勞的店面數(shù),己經(jīng)超出市場(chǎng)需求。從2001-2005 合併的頭五年,肯德基的重點(diǎn)不在店面的擴(kuò)充,而在肯德基品牌價(jià)值的經(jīng)營(yíng)及單點(diǎn)店面營(yíng)運(yùn)績(jī)

14、效的追求,是對(duì)的策略?？系禄?005年的平均單店?duì)I業(yè)績(jī)利潤(rùn)已達(dá)可以繼續(xù)展店的規(guī)模經(jīng)濟(jì),2006年以後應(yīng)該可以開始加速展店。經(jīng)肯德基開發(fā)部網(wǎng)路規(guī)劃判斷,全省最適規(guī)模大約在250家店面左右, 中國(guó)肯德基甚至已調(diào)派大將虞國(guó)偉(浙江人)到臺(tái)灣來,期望在2010年前達(dá)成任務(wù),打敗麥當(dāng)勞,成為第一品牌,這個(gè)任務(wù),稱之為問鼎計(jì)畫,並已於年初發(fā)表記者會(huì),展現(xiàn)加碼投資臺(tái)灣的決心 。未來擴(kuò)充店面,將會(huì)再度與麥當(dāng)勞短兵相接。,店面擴(kuò)充戰(zhàn)爭(zhēng)-肯德基的對(duì)

15、應(yīng),全省多家麥當(dāng)勞店面,肯德必須多少代價(jià)才能突破重圍建立類似規(guī)模？,產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)－麥當(dāng)勞策略,為增加產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),麥當(dāng)勞1997年起,也推出了麥脆雞及勁辣雞腿堡等與肯德基極為類似之產(chǎn)品?。ǖ系禄?004-2005年推出這不是肯德基系列廣告後,已經(jīng)使麥當(dāng)勞等copy cat 無法與之競(jìng)爭(zhēng)！）為因應(yīng)消費(fèi)者喜新厭舊之需求，及競(jìng)爭(zhēng)者不斷推陳出新，臺(tái)灣麥當(dāng)勞也ㄧ直努力研發(fā)新產(chǎn)品?。ǖ紱]有造成風(fēng)潮，因其全球化策略限制，新產(chǎn)品及新風(fēng)格廣告都不易

16、快速通過總部的核可！臺(tái)灣麥當(dāng)勞在本土化策略上較沒有彈性. ）,產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)-肯德基的對(duì)應(yīng),以炸雞為主軸,區(qū)隔了麥當(dāng)勞以漢堡為主軸的競(jìng)爭(zhēng)模式在臺(tái)灣設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì), 相較於麥當(dāng)勞的亞洲研發(fā)團(tuán)隊(duì),肯德基的產(chǎn)品可以更接近本土口味,並且大幅縮短新產(chǎn)品推出的時(shí)間每六週即推出新產(chǎn)品, 且配合有趣的廣告！產(chǎn)品變化速度快過麥當(dāng)勞,可以滿足顧客的口味新鮮感。使用Low Tech 技術(shù),相較於麥當(dāng)勞的High Tech 技術(shù),肯德基可以降低材料成本來對(duì)抗

17、麥當(dāng)勞的規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本優(yōu)勢(shì),臺(tái)灣肯德基 Menu,產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)-肯德基的對(duì)應(yīng),漢堡為主軸的速食店競(jìng)爭(zhēng),麥當(dāng)勞是老大,肯德基競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)非常小。,價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)－麥當(dāng)勞策略,在２００１－２００３年間，麥當(dāng)勞曾經(jīng)數(shù)度採(cǎi)用掠奪式定價(jià)策略，試圖在當(dāng)時(shí)７－１１等推出低價(jià)國(guó)民便當(dāng)時(shí)，引起消費(fèi)者青睞，同時(shí)也嚴(yán)重打擊到當(dāng)時(shí)新產(chǎn)品開發(fā)尚未非常順利的肯德基的生意,價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)-肯德基的對(duì)應(yīng),２００２年麥當(dāng)勞推出3個(gè)50元的超低價(jià)策略, 在第一波的攻勢(shì)中搶走大約15％的肯德基客

18、戶, 肯德基不得不跟進(jìn)推出BOGO( Buy One Get One )對(duì)應(yīng),肯德基利潤(rùn)劇減,在半年後重新檢討策略,退出價(jià)格戰(zhàn) ２００４年，麥當(dāng)勞再度推出優(yōu)質(zhì)選低價(jià)策略,,肯德基根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)選擇不跟, 而且順利推出ㄧ檔檔新產(chǎn)品廣告，繼續(xù)執(zhí)行價(jià)值區(qū)隔策略！,價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)-完全訊息靜態(tài)賽局分析,假設(shè)同時(shí)出招,一次賽局, 市場(chǎng)規(guī)模1,000人(不含其他品牌),假設(shè)大約有15%的比例對(duì)低價(jià)資訊較為敏感,會(huì)選擇較低的價(jià)格廠商,假設(shè)每一件商品的成本

19、是10元,商品的單一售價(jià)每件是35元,麥當(dāng)勞及肯德基分別擁有65%及 35%的市場(chǎng)佔(zhàn)有率,雙方的Pay off 可以計(jì)算如下:,雙方都不降價(jià): 麥當(dāng)勞:(35-10)x 650=16,250 肯德基:(35-10)x 350=8,750 麥當(dāng)勞降價(jià),肯德基不降價(jià): 麥當(dāng)勞:(50-30)x (650+15

20、0)/3=5,333 肯德基 (35-10)x (350-150)=5,000 肯德基降價(jià), 麥當(dāng)勞不降價(jià): 麥當(dāng)勞:(35-10)x(650-150)=12,500 肯德基:(35-20)x(350+150)/2=3,750 雙方都降價(jià):

21、 麥當(dāng)勞:(50-30)x 650/3=4,333 肯德基:(35-20) x 350/2=2,625,價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)-完全訊息靜態(tài)賽局分析,肯德基,降,不降價(jià),,降價(jià),麥當(dāng)勞,不降價(jià),降價(jià),價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)-完全訊息靜態(tài)賽局分析,雙方並沒有囚犯困境,也就是為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)而必須都選擇降價(jià)的困惑, 納許均衡落在(不降價(jià),不降價(jià)), 麥當(dāng)勞因?yàn)槭袌?chǎng)佔(zhàn)有率較高,不降價(jià)是他的優(yōu)勢(shì)策略肯德基屬新進(jìn)者,不降價(jià)是他

22、的最佳選擇。麥當(dāng)勞採(cǎi)取低價(jià)策略,並不是他的均衡策略, 其目的很明顯在阻絕其他競(jìng)爭(zhēng)者的生存肯德基選擇在最初半年跟進(jìn)降價(jià),雙方競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果落入右下角的最差報(bào)酬。半年後重新檢討策略, 改採(cǎi)用產(chǎn)品價(jià)值區(qū)隔策略來吸引顧客,擺脫麥當(dāng)勞的壓迫價(jià)格,結(jié)果反而獲得舒緩,利潤(rùn)回復(fù)原有水準(zhǔn)。,速食業(yè)動(dòng)態(tài)賽局下的子賽局完美均衡與多次重複賽局後的合作解?,速食業(yè)動(dòng)態(tài)賽局下的子賽局完美均衡,麥當(dāng)勞先出招,肯德基後出招樹狀圖,速食業(yè)動(dòng)態(tài)賽局下的子賽局完美均衡,肯

23、德基先出招,麥當(dāng)勞後出招樹狀圖,麥,速食業(yè)動(dòng)態(tài)賽局下的子賽局完美均衡,子賽局的納許均衡會(huì)落在(不降價(jià),不降價(jià)) 這一條子賽局樹上, 麥當(dāng)勞預(yù)估不管他降價(jià)或不降價(jià),肯德基都會(huì)選擇不降價(jià),如果麥當(dāng)勞也不降價(jià),可以得到最大的報(bào)酬。麥當(dāng)勞考慮阻絕進(jìn)入,選擇降價(jià)可以置肯德基於痛苦的抉擇(降價(jià)、降價(jià)),肯德基如果在產(chǎn)品上無法區(qū)隔,必須用價(jià)錢回應(yīng),有可能被麥當(dāng)勞的策略趕出速食業(yè)的市場(chǎng),這是最差的結(jié)局根據(jù)連鎖店的矛盾定理, 麥當(dāng)勞必須讓競(jìng)爭(zhēng)者相信他

24、的決心(代價(jià)),否則無法成功肯德基初期相信麥當(dāng)勞的決心而陷入經(jīng)營(yíng)的壓力退出價(jià)格戰(zhàn)後麥當(dāng)勞也暫時(shí)收兵,雙方暫時(shí)達(dá)到子賽局的完美均衡,重複賽局下的均衡,麥當(dāng)勞的低價(jià)阻絕進(jìn)入策略對(duì)某些廠商而言是成功的, 大部份的廠商包括溫娣等都相信麥當(dāng)勞會(huì)無限次的實(shí)施低價(jià)策略, 在他們無法承受的財(cái)力負(fù)擔(dān)下都選擇退出這個(gè)市場(chǎng).對(duì)肯德基而言,阻絕進(jìn)入策略並未完全成功, 重複賽局下的均衡對(duì)麥當(dāng)勞和肯德基而言,仍舊回到(不降價(jià),不降價(jià))的局面。 (麥當(dāng)勞的價(jià)位回

25、歸正常, 目前的價(jià)格略低於肯德基是市場(chǎng)定位問題,構(gòu)不上掠奪式定價(jià)的條件)雙方暫時(shí)達(dá)到子賽局均衡,有隱性勾結(jié)的現(xiàn)象。,多次重複賽局下的合作解,麥當(dāng)勞與肯德基之間的價(jià)錢戰(zhàn),只發(fā)生過一、兩次 , 根據(jù)無名式定理,在多次重複賽局之後,雙方會(huì)趨向一個(gè)合作解！肯德基與麥當(dāng)勞之間在臺(tái)灣速食產(chǎn)業(yè)的賽局,是否己經(jīng)達(dá)到多次重複賽局的合作解,其實(shí)尚難以界定.肯德基在未來幾年大力擴(kuò)展店面之時(shí),麥當(dāng)勞必然會(huì)再度以低價(jià)促銷回?fù)簦?其他廠商的競(jìng)爭(zhēng)攻防策略,競(jìng)爭(zhēng)

26、者只剩下摩斯、漢堡王。摩斯的主力產(chǎn)品在米漢堡,店面開在巷子內(nèi)或二級(jí)戰(zhàn)區(qū), 漢堡王採(cǎi)取大份量及特定地點(diǎn)策略,店面選擇在醫(yī)院、學(xué)校附近,兩家廠商的店面家數(shù)都有限, 尚不足以對(duì)麥當(dāng)勞及肯德基造成威脅, 各家形成一個(gè)暫態(tài)性的均衡。根據(jù) Three Way Duel 的理論推算,如果分開出手,任何新進(jìn)者(較弱者)都會(huì)以麥當(dāng)勞為目標(biāo)攻擊的對(duì)象, 若是同時(shí)出招,不論新進(jìn)者或市場(chǎng)現(xiàn)存者,都會(huì)以最強(qiáng)者為目標(biāo), 對(duì)肯德基及其他市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者而言,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

27、手只有一個(gè),就是麥當(dāng)勞, 因此肯德基不容易以其他廠商作為攻擊對(duì)象,其他廠商也不會(huì)以肯德基作為攻擊對(duì)象 肯德基的目標(biāo)策略非常清楚: 與其他廠商和平共處,既不需要勾結(jié),也不必刻意競(jìng)爭(zhēng),全心全力經(jīng)營(yíng)品牌形象的建立,面對(duì)麥當(dāng)勞。,禽流感的可能影響-,禽流感對(duì)肯德基臺(tái)灣的賽局是個(gè)變數(shù)?禽流感的威脅日趨嚴(yán)重之際,肯德基中國(guó)的業(yè)績(jī)也一度比預(yù)期的成長(zhǎng)落後百分之二十 ,客戶陷入檸檬車買賣的困境?。ㄓ嵪⒉煌暾?肯德基中國(guó)因應(yīng)禽流感的作法,大力宣導(dǎo)

28、雞肉來源的衛(wèi)生保證,全力消除消費(fèi)者的疑慮, -肯德基如果無法做到這一點(diǎn),就會(huì)陷入二手車買賣的困境,當(dāng)消費(fèi)對(duì)產(chǎn)品資訊不清楚而產(chǎn)生疑慮時(shí),就會(huì)有拒絕購(gòu)買的動(dòng)機(jī), 因此如何保證品質(zhì)的安全性,是肯德基必須全力以赴的重點(diǎn)工作 採(cǎi)用促銷價(jià)吸引買氣 -促銷降價(jià)活動(dòng),則必須小心使用,以免顧客誤認(rèn)為降價(jià)是因?yàn)楫a(chǎn)品的問題而不得不為的動(dòng)作,一旦顧客產(chǎn)生這樣的懷疑,肯德基有可能陷入困境。,禽流感的可能影響-檸檬車買賣的困境?,為了消除資訊不清

29、楚所引起的檸檬車買賣危機(jī),肯德基必須考慮幾點(diǎn)作法: 1, 盡力公開雞肉的採(cǎi)購(gòu)來源和品質(zhì)說明,建立一套透明的資訊傳播和監(jiān)督制度以去除顧客的疑慮 2, 善用品牌的優(yōu)點(diǎn),區(qū)隔肯德基雞肉和傳統(tǒng)雞肉之間的不同,甚至和麥當(dāng)勞炸雞之間的不同, 以肯德基的品牌價(jià)值來塑造客戶的信心, 讓肯德基雞肉成為客戶的資產(chǎn),而非負(fù)債或危機(jī)。 3, 小心防止任何可能發(fā)生的瑕疵以免淪為對(duì)手攻擊的弱點(diǎn), 如果瑕疵來自肯德基自身的流程缺失

30、所造成的非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn), 對(duì)於以賣漢堡為主軸兼賣少量炸雞的麥當(dāng)勞而言,將是一項(xiàng)利多 4, 小心低價(jià)促銷所引發(fā)的不必要信心危機(jī),任何促銷活動(dòng)必須有配套措施,並且要儘量避免禽流感所產(chǎn)生的連想,影響肯德基未來發(fā)展的幾項(xiàng)因素,肯德基未來5年計(jì)劃大力擴(kuò)充店面到250家，且大部份均為自營(yíng)店的架構(gòu)下,勢(shì)必牽動(dòng)市場(chǎng)的平衡,造成另一次的賽局競(jìng)爭(zhēng)。,影響肯德基未來發(fā)展的幾項(xiàng)因素,市場(chǎng)胃納量及人口變動(dòng)因素肯德基品牌及產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)禽流感

31、的威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手麥當(dāng)勞阻絕進(jìn)入策略的決心。,不完全訊息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入策略,不完全資訊下的阻絕進(jìn)入造成連鎖店的矛盾,麥當(dāng)勞的決心與信譽(yù)將是影響賽局勝負(fù)的關(guān)鍵,不完全訊息下麥當(dāng)勞的阻絕進(jìn)入,假設(shè)市場(chǎng)規(guī)模成長(zhǎng)到1,500人(市場(chǎng)成長(zhǎng)50%, 不含其他品牌),假設(shè)大約有30%的比例對(duì)低價(jià)資訊較為敏感,會(huì)選擇較低的價(jià)格廠商,假設(shè)每一件商品的成本是10元,商品的單一售價(jià)每件是35元,麥當(dāng)勞及肯德基分別擁有55%及 45%的市場(chǎng)佔(zhàn)有率(擴(kuò)店?duì)顩r

32、下),雙方的Pay off 可以計(jì)算如下:,肯德基擴(kuò)店雙方都不降價(jià): 麥當(dāng)勞:(35-10)x 1,500x55%=20,625 肯德基:(35-10)x 1,500x45%=16,875麥當(dāng)勞降價(jià),肯德基不降價(jià): 麥當(dāng)勞:(50-30)x (825+450)/3=8,500 肯德基 (35-10)x

33、(675-450)=5,625肯德基降價(jià), 麥當(dāng)勞不降價(jià): 麥當(dāng)勞:(35-10)x(825-450)=9,375 肯德基:(35-20)x(675+450)/2=8,437雙方都降價(jià): 麥當(dāng)勞:(50-30)x 875/3=5,833

34、 肯德基:(35-20) x 675/2=5,062 肯德基不擴(kuò)店:麥當(dāng)勞:(35-10)x1500x65%=24,375 肯德基:(35-10)x1,500x35%=13,125,麥當(dāng)勞阻絕策略的決心與信譽(yù),P, 強(qiáng)悍,1-p, 軟弱,擴(kuò)店250家,不擴(kuò)店,擴(kuò)店250家,合作,價(jià)格戰(zhàn),不擴(kuò)店,合作,價(jià)格戰(zhàn),(16,875, 20,625),(5,062, 5,833+extra),(13,125

35、, 24,375),(16,875, 20,625),(5,062, 5,833+extra),(13,125, 24,375),肯,,,麥當(dāng)勞的決心與信譽(yù),雙方如果繼續(xù)合作勾結(jié),對(duì)彼此的利益報(bào)酬最好。勾結(jié)的情況下,肯德基的報(bào)酬將會(huì)有92%的成長(zhǎng),而麥當(dāng)勞只有 27% 的成長(zhǎng)此消彼長(zhǎng)的情況下,麥當(dāng)勞採(cǎi)用掠奪式價(jià)格的決心機(jī)率(P)會(huì)增強(qiáng)在掠奪式價(jià)格的逼迫之下,肯德基不管降不降價(jià)都會(huì)陷入困境, 無法應(yīng)付250家店面的營(yíng)運(yùn)成本假設(shè)市場(chǎng)

36、規(guī)模只增加10%,那麼肯德基的擴(kuò)店計(jì)劃將更危險(xiǎn), 即使在勾結(jié)下,肯德基的成長(zhǎng)只有40%左右,不足以應(yīng)付增加一倍的店面營(yíng)運(yùn)成本。如果麥當(dāng)勞的價(jià)格戰(zhàn)吸引更多的客戶轉(zhuǎn)移品牌,例如35%,那麼肯德基的擴(kuò)店計(jì)劃將更加危險(xiǎn),肯德基急起直追的最佳策略,大幅擴(kuò)展店面的宣示可能招致麥當(dāng)勞的阻絕決心（如大打低價(jià)產(chǎn)品廣告）,顧客可能選擇麥當(dāng)勞，肯德基因此可能要付出極大的代價(jià)來超越麥當(dāng)勞。,結(jié)語(yǔ)：肯德基急起直追的最佳策略.,肯德基必需有更多的優(yōu)勢(shì)才能降低麥當(dāng)

37、勞的決心走向隱性勾結(jié)的局面。。以大中華區(qū)整體營(yíng)運(yùn)策略來看,肯德基有較佳的戰(zhàn)略位置(1565+250 v.s.727+340)目前仍有許多消費(fèi)者找不到肯德基的店,而不得不選擇麥當(dāng)勞甚或其他本土炸雞店扣除麥當(dāng)勞及肯德基以外的市場(chǎng),仍有40%左右的市場(chǎng)空間讓肯德基成長(zhǎng),包括本土炸雞店在內(nèi)。雖然己經(jīng)明確宣示擴(kuò)展店面計(jì)劃, 考慮人口成長(zhǎng)因素,緩步追趕,逐漸縮小第一名和第二名的差距,是可以考慮的務(wù)實(shí)方向。且要視市場(chǎng)狀況適度調(diào)整, 避免麥當(dāng)勞