麥肯錫三步打造優(yōu)秀高層團隊

1、麥肯錫：三步打造優(yōu)秀高層團隊麥肯錫：三步打造優(yōu)秀高層團隊引言：引言：隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)里個人的力量越來越難以起到?jīng)Q定性的作用。不斷細化的分工對于領(lǐng)導(dǎo)層的要求越來越高，因此打造一個堅強的高層團隊對于企業(yè)來說是攸關(guān)生死的大事。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：麥肯錫團隊建設(shè)管理團隊很少有團隊能夠發(fā)揮出全部潛力。但對于高級管理團隊而言，這個問題攸關(guān)生死：如果它們運轉(zhuǎn)不靈，就會使整個公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。我們對100多家一流跨國企業(yè)的高

2、層團隊進行了研究，包括對其中30家企業(yè)的600多位高級管理人員進行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)了在組建和管理高效高層團隊方面有三項關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)我們發(fā)現(xiàn)了在組建和管理高效高層團隊方面有三項關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績。1.知人善任，擇優(yōu)汰劣知人善任，擇優(yōu)汰劣確定高層團隊的人員組成是首席執(zhí)行官的職責，往往也是調(diào)節(jié)團隊績效的最有力的杠桿。很多首席執(zhí)行官都后悔沒有及早運用這種杠桿，或者

3、運用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當然地認為職銜、薪酬級別或高管在組織結(jié)構(gòu)圖中的地位就足以保證他們有資格進入高層團隊。這就難怪在我們調(diào)查的高管中，有13的人表示，他們的高層團隊中既沒有合適的人員，也不具備適當?shù)哪芰?。如果要讓一支高層團隊由適當?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個團隊以及其中各個成員必須做出怎樣的貢獻才能實現(xiàn)組織制定的績效目標，然后對團隊進行必要的變動。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識地予

4、以關(guān)注，并拿出勇氣來否則，高層團隊可能會長久處于績效低下的狀態(tài)。一家技術(shù)服務(wù)公司的高層團隊面臨著這樣的情況，無疑舉步維艱：高層團隊中只有不到15的成員認為團隊受到員工的高度尊重或?qū)ξ磥碛兄餐脑妇埃挥?3的成員認為團隊對于企業(yè)的績效做出了有價值的貢獻。該公司的客戶對公司服務(wù)很不滿意，對于公司的收費、質(zhì)量和服務(wù)交付，他們只給了2.3分，而滿分是7分。對此，高層團隊甚至不能就造成這種情況的根本性原因達成一致意見。新上任的首席執(zhí)行官重組了

5、該公司，成立了一支新的戰(zhàn)略小組，將公司的結(jié)構(gòu)從基于地理位置轉(zhuǎn)變?yōu)榛谂l(fā)和零售這兩個以客戶為中心的業(yè)務(wù)單位。他調(diào)整了高層團隊的人拉丁美洲一家保險公司在政府實施改革、打開國門引入競爭后，收入就開始減少，高層團隊的士氣一落千丈。這支團隊陷入了彷徨，失去了方向感和責任感，將公司面臨的困難歸咎于政府的措施。由于毫無效率的討論讓高層團隊無暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現(xiàn)失控。北美一家金融服務(wù)公司在整個公司內(nèi)實施了一項重要的運營改進

6、工作，但高層團隊未能有效地進行協(xié)調(diào)。結(jié)果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時甚至采取截然相反的行動。例如，一個團隊想提高交叉銷售額，而另一個團隊卻拒絕向他們提供相關(guān)的客戶信息，因為后者想“獨占”與這些客戶的關(guān)系。首席執(zhí)行官可以采取幾個措施，來解決團隊互動機制問題。首先是與團隊一起找原因，就為什么團隊成員無法有效協(xié)作這一問題達成客觀的共識。有幾個工具可以用于此目的，包括高層團隊調(diào)查、團隊成員面談，以及對于每一個領(lǐng)導(dǎo)者進行360度的全方位評估。這

7、家拉丁美洲保險公司的首席執(zhí)行官運用了這幾種方法，發(fā)現(xiàn)高層團隊的成員需要首先建立彼此之間和與組織之間的關(guān)系和信任感，然后才能就新的企業(yè)戰(zhàn)略和如何為了實現(xiàn)目標而對公司文化進行必要的轉(zhuǎn)變達成一致(要詳細了解如何建立信任感，請參見“一線管理創(chuàng)新快訊”)。這支高層團隊在企業(yè)文化方面引發(fā)的重要轉(zhuǎn)變是，團隊成員需要對轉(zhuǎn)變公司績效和文化各負其責，并有責任監(jiān)督彼此對承諾的履行情況。要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施，最好是在

8、低效模式一露苗頭時就加以處理。那家礦業(yè)公司的首席執(zhí)行官知道，在董事會重點討論團隊互動機制的會議上，他的方法(即放任未解決的討論繼續(xù)下去，寄望于團隊達成共識并做出承諾)并不可行，團隊希望他能夠介入。一旦清楚了這一點，該首席執(zhí)行官就在各方之間協(xié)調(diào)出一項決定，使團隊立即開始實施。首席執(zhí)行官往往需要進行多次干預(yù)。當那家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官認識到團隊的協(xié)調(diào)工作做得有多差時，他采取了相應(yīng)的措施，例如，主持召開一系列高層團隊非現(xiàn)場會議，目的是提高

9、大家對戰(zhàn)略的一致認同。其結(jié)果之一是：團隊對集體議程中有關(guān)組織的部分進行了協(xié)調(diào)，團隊成員承諾與公司基層領(lǐng)導(dǎo)者進行定期溝通和交流，以確保他們也能根據(jù)新戰(zhàn)略進行統(tǒng)一協(xié)作。一年后，在運營改進舉措的目標問題上，高層團隊遠比以前更團結(jié)一致了，高管中認為團隊擁有明確方向的比例翻了一番，達到了70%，而且團隊工作時也不再將精力分散于多個目的。與此同時，運營方面得到了不斷改進：成本較同期下降了20%，而準時完成的工作比例上升8%，達到了96.3%。最后，

10、大多數(shù)團隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。例如，那家保險公司的首席執(zhí)行官要求高層團隊中每個成員的績效指標(如成本控制和員工滿意度)都要達標，并促使他們共享各部門的績效數(shù)據(jù)。通過這種方法，這些高管通過彼此監(jiān)督，對績效負起了責任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現(xiàn)象無法再延續(xù)下去。在兩年時間里，團隊的互動機制和公司的財務(wù)狀況都得到了改善，投資回報率從8.8%升至16.6%，這在很大程度上是因為整個團隊更有效地履行了職責，

11、確保公司能達到自身的成本控制和增長目標。每一個高層團隊都是獨一無二的，每一位首席執(zhí)行官也需要應(yīng)對一組同樣獨特的難題。正如前面的例子所揭示的，組建一支卓有成效的高層團隊通常需要良好的診斷，然后還要進行一系列研討會和現(xiàn)場工作，以便在團隊專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時使團隊能夠順利互動。當首席執(zhí)行官認真保證自己的高層團隊有意愿、也有能力幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，保證團隊始終專注于正確的主題，并認真管理團隊的互動機制時，她就很有可能收到實效。最優(yōu)秀的高