[學(xué)習(xí)]太平洋電機(jī)集團(tuán)診斷啟動(dòng)會(huì)

1、診斷啟動(dòng)會(huì)文件,確定扭虧為盈，高速增長的戰(zhàn)略目標(biāo)和成功途徑,上海太平洋機(jī)電集團(tuán),機(jī)密,EFJ/990108/SH-KO(97GB),1,,啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容,項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),2,,太平洋機(jī)電目前是一個(gè)由多家企業(yè)組成的生產(chǎn)各類紡織機(jī)械的集團(tuán),主要設(shè)備,開清梳,精梳,并條,粗紗,細(xì)紗,捻線,絡(luò)筒

2、,針織/織造,印染,開清梳設(shè)備,精梳機(jī),并條機(jī),粗紗機(jī),太平洋機(jī)電,四紡機(jī),細(xì)紗機(jī),捻線機(jī),絡(luò)筒機(jī),有梭織機(jī)劍桿織機(jī)噴氣織機(jī)噴水織機(jī),印染設(shè)備,紡機(jī)總廠,二紡機(jī),二紡機(jī),中紡機(jī)七紡機(jī),上印機(jī)械廠,太平洋機(jī)電圍繞紡織工業(yè)價(jià)值鏈，建立了縱向聯(lián)合的紡機(jī)生產(chǎn)基地,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),3,,面對(duì)挑戰(zhàn)，集團(tuán)制定了雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃,目前之境況,未來之遠(yuǎn)景追求,擁有九十年代世界先進(jìn)水平的機(jī)械生產(chǎn)設(shè)備在技術(shù)研究開

3、發(fā)方面實(shí)力雄厚但自1994年以來，包括龍頭企業(yè)二紡機(jī)在內(nèi)的集團(tuán)效益急劇滑坡，97年虧損達(dá)一億元人民幣,銷售收入(億元),1999,非紡機(jī),紡機(jī),8,11,15,2000,2001,,CAGR=35%,,凈利潤(億元),1999,非紡機(jī),紡機(jī),0.2,1.1,1.5,2000,2001,,CAGR= 173%,,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),4,,,然而，要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn)和相應(yīng)的機(jī)遇,

4、市場(chǎng)挑戰(zhàn),可能的機(jī)遇,外部擴(kuò)張，開拓國外有潛力的市場(chǎng)內(nèi)部改善，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效新技能培養(yǎng)，尋求新的產(chǎn)品機(jī)會(huì)，通過與外資合作加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)，提高生產(chǎn)和營銷上的競爭能力,亞洲金融危機(jī)削弱了紡機(jī)的主要出口市場(chǎng)國家進(jìn)口關(guān)稅政策導(dǎo)致了部分進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格偏低，如自動(dòng)絡(luò)筒機(jī)國家對(duì)紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來的市場(chǎng)需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋機(jī)電主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),5,,因此，麥肯錫和

5、太平洋合作尋求獲利發(fā)展的機(jī)會(huì),第一階段目標(biāo)在五個(gè)星期*內(nèi)評(píng)估太平洋集團(tuán)銷售與利潤增長目標(biāo)的可行性為太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)的發(fā)展及進(jìn)入非紡機(jī)業(yè)務(wù)市場(chǎng)指出成功方向,,,新客戶/業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)合作伙伴,新客戶/業(yè)務(wù)合作伙伴,產(chǎn)品更新調(diào)整生產(chǎn)流程優(yōu)化技能培養(yǎng)企業(yè)結(jié)構(gòu)流程完善,營銷銷售渠道合作伙伴,國內(nèi),國外,紡機(jī)業(yè)務(wù),非紡機(jī)業(yè)務(wù),,*指一月十一日至二月十二日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),6,,啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容,項(xiàng)目背

6、景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),7,,實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長是最好的管理良方,分析確定各類改善機(jī)會(huì)，其領(lǐng)域涉及：市場(chǎng)營銷經(jīng)營運(yùn)作組織架構(gòu)找出各類國際性拓展的機(jī)會(huì)和潛在合作伙伴,調(diào)查和搜尋各類潛在的新顧客找到可能的新合作伙伴排列確定各類市場(chǎng)的優(yōu)先程度和進(jìn)入的輕重緩急,評(píng)估新業(yè)務(wù)內(nèi)容下的新投資需求，包括資

7、金需求組織架構(gòu)需求找出改善服務(wù)的種種機(jī)會(huì),,時(shí)間,,,,主要工作內(nèi)容,找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類機(jī)會(huì),第一階段的調(diào)查重點(diǎn),找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),對(duì)其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),8,目前的經(jīng)營運(yùn)作是否有改善優(yōu)化的潛力？,太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)增長潛力關(guān)鍵議題,如何強(qiáng)化和促進(jìn)太平洋核心業(yè)務(wù)的增長？,是否存在新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)？,目前的組織架構(gòu)是否能滿足太平

8、洋實(shí)現(xiàn)增長的需要?,是否存在新的細(xì)分市場(chǎng)機(jī)會(huì)？,是否存在新的產(chǎn)品或服務(wù)機(jī)會(huì)？,出口潛力如何？,是否存在生產(chǎn)瓶頸？,降低成本的潛力有多大？,技能,結(jié)構(gòu)/程序,定單處理,采購,維修保養(yǎng),流動(dòng)資金,銷售/市場(chǎng)營銷,制定計(jì)劃/生產(chǎn)制造,服務(wù),,,,,,,,,,,,,,質(zhì)量改善方面是否存在機(jī)會(huì)？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),9,尋找并確定改善機(jī)會(huì)的方法,主要活動(dòng),與管理層訪談分析歷史數(shù)據(jù)國內(nèi)外同行對(duì)比參照,找到弱點(diǎn)所在對(duì)業(yè)

9、績差距進(jìn)行量化分析業(yè)績趨勢(shì),運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治瞿Ｐ椭贫ǜ黜?xiàng)改善方案及優(yōu)先順序評(píng)估每一項(xiàng)變革活動(dòng)所帶來的經(jīng)濟(jì)效果,工作成果,了解目前狀況,了解改善的種種機(jī)會(huì),指出改善的途徑,,改善核心業(yè)務(wù)，并以投資資本回報(bào)的改善的幅度來加以考核,EFJ/990108/SH-KO(97GB),10,集團(tuán)公司或控股公司總部實(shí)現(xiàn)增值的手段,建立效益至上的企業(yè)文化 幫助指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元改善經(jīng)營狀況，提高業(yè)績 幫助建立集團(tuán)商貿(mào)公司，增加集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)單元的銷售協(xié)同效

10、應(yīng),集團(tuán)公司總部增值手段,,投資資本回報(bào)率 ( ROIC ),利息及稅前利潤 ( EBIT ),投資資本,流動(dòng)資金,固定資產(chǎn)凈值,銷售額,成本,,,,經(jīng) 濟(jì) 利 潤 率,銷售增長,資產(chǎn)重組 集團(tuán)內(nèi)部資源共享 集團(tuán)集中融資 資源共享 增加資金利用率 兼并及收購 開發(fā)新產(chǎn)業(yè),加權(quán)平均資本成本 ( WACC ),,+,÷,-,+,-,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),11,,確定太平洋非紡機(jī)業(yè)

11、務(wù)增長潛力議題分析,太平洋應(yīng)設(shè)定什么樣的非紡機(jī)業(yè)務(wù)目標(biāo)？,什么是太平洋機(jī)電能進(jìn)入的產(chǎn)品/市場(chǎng)？,這些產(chǎn)品/市場(chǎng)對(duì)太平洋是否有吸引力？,太平洋在這些市場(chǎng)上等競爭能力如何？,太平洋機(jī)電可以利用現(xiàn)有設(shè)備加工什么其他產(chǎn)品？是否能找到合作伙伴以提供最終產(chǎn)品？潛在顧客是否愿意將機(jī)加工“外包”給太平洋？,這些市場(chǎng)的需求和將來增長如何？競爭狀況如何？有什么市場(chǎng)進(jìn)入障礙？(如技術(shù)，資本等)什么是市場(chǎng)中的關(guān)鍵因素？,太平洋擁有生產(chǎn)能力如何？(技術(shù)

12、水平，質(zhì)量等)太平洋是否有足夠的營銷銷售網(wǎng)絡(luò)？太平洋是否能提供有競爭力的價(jià)格？太平洋是否能提供有效服務(wù)？,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),12,,第一步，判斷太平洋可以進(jìn)入的新產(chǎn)品市場(chǎng),太平洋加工能力評(píng)估內(nèi)部“頭腦風(fēng)暴”討論潛在新業(yè)務(wù)客戶訪談競爭對(duì)手訪談國外經(jīng)驗(yàn)借鑒潛在合作伙伴篩選,,可能的鑄造/機(jī)加工新產(chǎn)品,汽車機(jī)械,,能源機(jī)械,,化工機(jī)械,,日用機(jī)械,,氣缸卡車轎車傳動(dòng)軸,閥門連接

13、器管片,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),13,第二步，評(píng)估各市場(chǎng)潛力,技術(shù)變革政府政策法規(guī),市場(chǎng)需求替代品產(chǎn)品區(qū)分可性成長速度市場(chǎng)供應(yīng)供應(yīng)商集中性進(jìn)口影響成本結(jié)構(gòu)技術(shù)水平生產(chǎn)能力利用率進(jìn)入/退出障礙,營銷定價(jià)行為批發(fā)渠道結(jié)構(gòu)推廣活動(dòng)生產(chǎn)能力變化擴(kuò)張計(jì)劃競爭對(duì)手退出兼并/收購橫向/垂直整合前向整合工藝技術(shù)組織效率,利潤率銷售增長技術(shù)更新,外部環(huán)境,EFJ/990108/S

14、H-KO(97GB),14,,最后，結(jié)合太平洋競爭能力評(píng)估篩選出優(yōu)先發(fā)展的市場(chǎng),太平洋競爭地位市場(chǎng)定位是否有足夠的生產(chǎn)技術(shù)水平是否有合適的合作伙伴批發(fā)經(jīng)銷渠道,,,市場(chǎng)吸引力,太平洋競爭力,高,低,低,高,,,,,,需要優(yōu)先考慮發(fā)展的市場(chǎng),,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),15,我們將以此制定目標(biāo)和企業(yè)計(jì)劃,銷售,非紡機(jī),紡機(jī),目前,改變客戶,關(guān)鍵客戶管理,銷售渠道重組,減少流動(dòng)資金,新業(yè)務(wù)一,新業(yè)務(wù)二,利潤目

15、標(biāo),利潤,,初步實(shí)施計(jì)劃,99.2,99.8,活動(dòng)一活動(dòng)二活動(dòng)三,,...,,1999,2000,2001,核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向,非核心業(yè)務(wù)發(fā)展方向,,,,,,,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),16,,啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容,項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),17,,,,,麥肯錫的價(jià)值觀,使命,

16、價(jià)值,外部 幫助客戶實(shí)現(xiàn)積極，持久和實(shí)質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀的人才,客戶第一 團(tuán)隊(duì)合作 出色解決問題 平行組織結(jié)構(gòu) 注重結(jié)果 以事實(shí)為根據(jù) 保密性,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),18,我們同客戶開展工作的方式,特征,原因,非正式，互動(dòng)式的工作方式 聯(lián)合的解決問題小組 公開地獲得所有可以得到的信息 高層管理積極地參與， 領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的工作 廣泛的技能轉(zhuǎn)讓,重

17、點(diǎn)更明確 集思廣益，及時(shí)提供反饋 更有效率 取雙方之長 將管理技能轉(zhuǎn)交給客戶項(xiàng)目小組成員 避免收效甚微的重復(fù)性的工作 強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的重要性 決策和實(shí)施進(jìn)程加快 確保收到最大的效果和持久的改進(jìn) 通過對(duì)管理層提供正式的培訓(xùn) ，協(xié)助實(shí)施幫助項(xiàng)目小組成員掌握重要的新技能，加快他們?cè)诠緝?nèi)的發(fā)展,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),19,一個(gè)緊密協(xié)作的太平洋機(jī)電、 麥肯錫工作團(tuán)體 “太平洋機(jī)電”將“擁有”

18、 所有答案 客觀、嚴(yán)謹(jǐn),強(qiáng)有力 的太平洋機(jī)電人員和麥肯錫成 員 小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗(yàn) 開放地、 透明地、 聯(lián)合地解決問題 太平洋機(jī)電人員將充分牢固地理解掌握項(xiàng)目建議 通過對(duì)一些初步想法的討論，充分地利用“太平洋機(jī)電”人員的時(shí)間、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以事?shí)為根據(jù)的解決問題方式 找到創(chuàng)造性的、 可行的方案 實(shí)事求是的、注重結(jié)果的方法，既充分結(jié)合國外先進(jìn)模式，又不與中國特色和太平洋機(jī)電實(shí)際相脫節(jié),這樣

19、一種聯(lián)合工作方式的意義,EFJ/990108/SH-KO(97GB),20,我們的項(xiàng)目小組以團(tuán)隊(duì)合作形式來解決各類問題,text,,,,,,卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),21,text,,,卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,共同的目的 清楚的角色和責(zé)任 高效的小組工作程序 互相尊重和信任 全力以赴的小組人員 以努力的工作精神推動(dòng) 項(xiàng)目小組取得成功,卓有

20、成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),22,,是 同太平洋機(jī)電管理人員共同找到答案 協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴(yán)格規(guī)范 培訓(xùn)小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持 提供外部觀點(diǎn)和一般經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)與內(nèi)部特色相結(jié)合 模式、框架 對(duì)比參照 國際最佳模式 確保實(shí)際的，以結(jié)果為導(dǎo)向的方向,否 告訴太平洋機(jī)電答案 在工作程序上替代太平洋機(jī)電的業(yè)務(wù)管理人員 要求管理人員創(chuàng)造奇

21、跡 無視內(nèi)部的知識(shí)和專家經(jīng)驗(yàn) 理論性的，以研究學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的方法,麥肯錫的既定角色,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),23,成為高績效小組的關(guān)鍵,有序但重點(diǎn)突出的方式／方法 完善的工作分配，滿足項(xiàng)目／個(gè)人的需求 公開探討，實(shí)事求是解決問題。根據(jù)結(jié)果，進(jìn)行評(píng)估,明確的工作方式,共同承擔(dān)責(zé)任,明確的業(yè)績目標(biāo),人數(shù)不多,互相補(bǔ)充的技能,富有意義的目的,尊敬和充分發(fā)揮集體的聰明才智決心轉(zhuǎn)讓／增養(yǎng)技能,高效小組

22、的基礎(chǔ),小組的成功至 上決心集思廣益,決 策 的 靈 活 性 有 凝 聚 力 ， 相 互 信 任,具體的，可以考核的，分清輕重緩急的最終成果 早期的＂成功＂建立了動(dòng)力／信譽(yù),對(duì)小組的宏偉目標(biāo)達(dá)成共識(shí),EFJ/990108/SH-KO(97GB),24,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?清楚地確定關(guān)鍵議題制定詳細(xì)的、有效果的工作計(jì)劃 以事實(shí)為基礎(chǔ)的結(jié)論 有效的相互溝通及實(shí)施 嚴(yán)格的最后期限和階段性期限 對(duì)成功的標(biāo)志達(dá)成一致理解，并監(jiān)督項(xiàng)目程序

23、以假設(shè)分析為原始驅(qū)動(dòng)力,text,,,卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),25,,,,解決問題的一般誤區(qū)#1,誤 區(qū),事 實(shí),＂偉大的善于解決問題的人是天生的，有的人擁有這種能力，有的則沒有，這是一種內(nèi)在的創(chuàng)造能力? 不能通過后天努力而得到＂ Anon,＂善于解決問題主要是系統(tǒng)和有序思維的結(jié)果，聰慧的人都能掌握它，有序的方式起到培養(yǎng)，而不是抑制靈感和創(chuàng)造力的作用＂,EFJ/9

24、90108/SH-KO(97GB),26,影響,確認(rèn)成本改善潛力，細(xì)化各項(xiàng)指標(biāo)形成可行的舉措并在重點(diǎn)領(lǐng)域開始實(shí)施，取得成本降低的直接成果明確長期成本控制的要求在太平洋機(jī)電鞏固成本意識(shí)，涌現(xiàn)出一批長期“變革領(lǐng)導(dǎo)者”來持續(xù)成本改善確保成本改善與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保持一致,text,,,卓有成效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),27,,啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容,項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序

25、項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),28,解決問題的基本方法–“七步成詩”,,第一步 陳述問題,,第二步分解議題（樹圖）,,第三步 消除非關(guān)鍵議題（漏斗法）,,第 四 步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,,第五步 進(jìn)行關(guān)鍵分析,,第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論,,第七步 整理一套有力度的文件,,,,,,,?,,,,,,

26、,,一周結(jié)果，然后再來！,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),29,第一步 - 陳述問題,,清晰地闡述要解決的問題,一個(gè)好的問題陳述的特點(diǎn) 一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭議的主張）行動(dòng)性強(qiáng)以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn),,EFJ/990108/SH-KO(97GB),30,,,1. 決策者哪些是你的聽眾誰有決策權(quán)，誰會(huì)執(zhí)行 ？,其它方面：問題的背景

27、情況,,2. 影響決策者的主要因素哪些是決策者較為關(guān)心的問題？你如何協(xié)調(diào)各利益方的目的？,,3. 范圍／限制 哪些因素將不被考慮,4. 努力成功的標(biāo)準(zhǔn)決策者將如何判斷某解決問題的方案是否成功,,5. 解決問題的時(shí)間 允許多少時(shí)間解決該問題,,6. 所需的準(zhǔn)確度 需要多高的準(zhǔn)確度？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),31,為何使用邏輯樹 1.將問題分成幾個(gè)部分使 ： 問題可被細(xì)分為可被解決的小問題不同部

28、分可有輕重緩急之分將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人 2.保 證 解 決 問 題 的 完 整 性 解 決 小 問 題 即 可 解 決 整 個(gè) 大 問 題 所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏） 3.使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架 4.協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論,第二步–分解問題,,,小 議 題,小 議 題,議題／假設(shè)1,議題 / 假設(shè)2,議題／假設(shè)3,陳述問題,小 議 題,小

29、 議 題,小 議 題,小 議 題,,邏輯樹,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),32,,什么/如 何,描述 首先確定問題，然后細(xì)分成不同的部分 先給出問題假設(shè)方案，然后舉出必要且充份的原因來驗(yàn)證或推翻假設(shè) 用一般疑問句的方式列出議題，并根據(jù)其先后邏輯順序排序,邏輯樹的三種類型,推論,以假設(shè)為驅(qū)動(dòng),議題圖,,樹的類型,主要組成部分 行動(dòng)，主張，問題， 原因／問題 問題,何時(shí)使用

30、項(xiàng)目初始，當(dāng) 問題了解不多時(shí) 或 當(dāng)數(shù)據(jù)的完整性十分重要時(shí)（如：資產(chǎn)回報(bào)樹） 整個(gè)過程任何時(shí)間都可 用議題圖來形成方案，通常在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)使用,,,原因,?,,是,,否,EFJ/990108/SH-KO(97GB),33,,,首先經(jīng)過反復(fù)推敲 在最重要的議題上多花功夫 在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間,第三步– 消除非關(guān)鍵議題,,,,,議題1,陳述問題,,,議題2

31、,議題3,,,,,,,,,議題4,,淘汰的問題,EFJ/990108/SH-KO(97GB),34,漏斗法的具體實(shí)施方法,消除非關(guān)鍵問題通常比較困難，因?yàn)槊總€(gè)人（如太平洋機(jī)電高級(jí)管理層，麥肯錫合伙人）都有其特別鐘愛的議題讓每個(gè)人預(yù)測(cè)一下他們分析的結(jié)果（若你無法想象最終結(jié)果，或不知道如何使用結(jié)果，這個(gè)分析不需做 ） 給每個(gè)小議題按輕重緩急1至3排序1為最高，3為最低,近期工作中只做1和2（并不代表有的小議題將不被考慮-如果時(shí)間允許

32、仍會(huì)做） 整個(gè)小組共同參與整個(gè)項(xiàng)目過程,問題 解決方法,EFJ/990108/SH-KO(97GB),35,問題 根據(jù)最終成果沿邏輯樹倒推形成問題 議題可以是一個(gè) 引發(fā)某些行動(dòng)的重要問題確保每個(gè)問題盡可能地得到詳細(xì) 確定小問題,,第四步-制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,假設(shè)一個(gè)假設(shè)是對(duì)議題的可能的解決方法，它必須由一定理由作為支撐列出所有假設(shè)，利用行業(yè)內(nèi)人員想法 自己的想法 同事的想法 和項(xiàng)目小組

33、成員討論 修改假設(shè) 重新調(diào)整，清輕重緩急,分析工作 對(duì)＂模型＂進(jìn)行深入分析，驗(yàn)證假設(shè)，解決問題 決策 確定分析的廣度 簡單的案例 復(fù)雜的證明,資料來源資料來源闡明了可能的數(shù)據(jù)來源，用于分析 搜集數(shù)據(jù) 確定方法,負(fù)責(zé)人／時(shí)間職責(zé)分明， 誰獲取數(shù)據(jù)，誰進(jìn)行分析 確定誰幫助收集數(shù)據(jù)和誰進(jìn)行分析確定時(shí)間及工作安排,最終成果 最終成果是由分析而得出的結(jié)論 畫簡明圖表 寫概括性文 字

34、,定義如何做好,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),36,工作計(jì)劃的最佳做法,不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作 通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體分析、明確資料來源 同項(xiàng)目小組成員一起檢測(cè)，嘗試其它假設(shè) 有序的工作，使用80/20方法按時(shí)交付 只制定將來2至 4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書,提早 經(jīng)常 具體 綜合 里程碑

35、有意義,EFJ/990108/SH-KO(97GB),37,,,,次級(jí)問題 業(yè)績滑坡前，情況如何？ 業(yè)績滑坡的原因是什么 ？,假設(shè) 煉油廠擁有小而獲利的市場(chǎng)，但沒有增長小而獲利的市場(chǎng)位置并未喪失，但同利潤增長速度相比，營運(yùn)成本、營銷和行政費(fèi)用、資本支出增長太快,分析 針對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品，評(píng)估其運(yùn)輸成本差額 同其它產(chǎn)品比較，產(chǎn)品1的成本優(yōu)勢(shì)是什么按業(yè)務(wù)各組成部分，全面評(píng)估 1988-1992年 的

36、成本情況 審議資本支出計(jì)劃 按照行業(yè)最佳作法，進(jìn)行檢驗(yàn),資料來源 石化供應(yīng)年報(bào) Oilco世界原油價(jià)格數(shù)據(jù)(石油研究中心 )年報(bào) 拜訪專家 投資銀行分析報(bào) 告,職責(zé)/ 時(shí)間安排小王 (星期一)小王 (周末)小張 (元月底)小許 (星期三 )小王 (下星期四),優(yōu)秀的項(xiàng)目研究規(guī)劃,用2-3頁的工作計(jì)劃來指導(dǎo)

37、2-4周的工作,用時(shí)間表來監(jiān)控長時(shí)間的活動(dòng),,避免制定過于詳細(xì)的百科全書式的項(xiàng)目工作計(jì)劃：沒有人會(huì)仔細(xì)閱讀它們，3周之后，它們就過時(shí)了。沒有人想修正它們。,“短小精悍”的工作計(jì)劃,活動(dòng) X活動(dòng) Y活動(dòng) Z主要審議 活動(dòng) X活動(dòng) Y活動(dòng) Z主要審議,項(xiàng)目計(jì)劃,四,五,六,七,八,,,,,,,,,,三,月份,EFJ/990108/SH-KO(97GB),38,第五步–進(jìn)行關(guān)鍵分析,評(píng)注 不要拘泥于“數(shù)據(jù)”– 追 究 “我試

38、圖回答什么問題” 不要在一個(gè)問題繞圈子 開闊視野 避免鉆“牛角尖” 尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向 記住假設(shè)也可能被推翻 檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn) 細(xì)心觀察 尋找突破性觀點(diǎn),原則 以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向 經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較 盡可能簡化分析 在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級(jí) 用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息來源 對(duì)新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項(xiàng)目小組 分享良計(jì) 預(yù)見困難 勇于創(chuàng)新,,EFJ/99

39、0108/SH-KO(97GB),39,第六步 – 綜合結(jié)果并形成結(jié)論,結(jié)論,綜合,分析,數(shù)據(jù),數(shù)據(jù),分析,綜合,結(jié)論,,解決問題,交流結(jié)果,,我們的任務(wù)是提供令人信服的有依據(jù)的建議，而非僅是分析,用兩種方法工作,EFJ/990108/SH-KO(97GB),40,兩種交流方法,,工具#2: 針對(duì)有分議題的案例,金字塔式結(jié)構(gòu),,列舉原因，推動(dòng)行動(dòng),解決問題的思維過程,,,時(shí)間,工具#1: 針對(duì)“要求一個(gè)星期找到答案”的情況,,,,,,情

40、況,復(fù)雜性,解決方法,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),41,,,工具#1:在工作的初期，促使“一個(gè)星期找到答案 ”,說明,決策者處于困境所面臨的 問題和機(jī)遇 逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運(yùn)用邏輯思維 解決問題的方案有多少 ？ 哪種方案更適合該種情況 ？,,,,,情況,復(fù)雜性,解決方法,,,一個(gè)星期(二、三個(gè)星期)找到答案,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),42,,同核心問題不相關(guān)的公司歷史資料

41、或大量的事實(shí)資料 對(duì)復(fù)雜性的淺顯說明或把假象當(dāng)作真理 是答案且是唯一的答案，缺乏證據(jù)的臆想或同步驟1和2脫節(jié),,運(yùn)用“情況–復(fù)雜性-解決方法” 在一周內(nèi)找到答案的適用,不是,,,決策者處于困境所面臨的問題和機(jī)遇 逐漸發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵因素充分運(yùn)用邏輯思維 解決問題的方案有多少 ？ 哪種方案更適合該種情況 ？,,,,,情況,復(fù)雜性,解 決 方 法,,說明,EFJ/990108/SH-KO(97GB),43,

42、,工具#2:利用金字塔式的結(jié)構(gòu)建立基本案例,只要有足夠的分析和事實(shí)依據(jù)就可以建立一個(gè)有據(jù)可依的案例,中心思想--用一句話回答觀眾提出的問題,,,,,,,,,,,,,主線---案例的核心邏輯部分,依據(jù)---邏輯思維的依據(jù),EFJ/990108/SH-KO(97GB),44,建立金字塔式結(jié)構(gòu)有不只一種情況,,,,,,,,,,運(yùn)用論證結(jié)構(gòu),分類結(jié)構(gòu),問題,原因,,,,,,A,B,C,解決方法,如 何 ？,應(yīng)該 改進(jìn),為什？,(結(jié)論),,,,,

43、行動(dòng)A,行動(dòng)B,,行動(dòng)C,應(yīng)該 改進(jìn),(事實(shí)/研究結(jié)果),(建議),(建 議),或,,,,,(事實(shí)/研究結(jié)果),如何？,EFJ/990108/SH-KO(97GB),45,,,步驟7–溝通,陳述：,,Oilco煉油廠擁有適當(dāng)?shù)?、且極富有吸引力的小而獲利的市場(chǎng),成本占毛利的百分比,陳述：,但營運(yùn)成本、營銷、管理費(fèi)用比利潤增長還快,營運(yùn)成本,營銷和費(fèi)用,折舊和攤銷,制造成本,利稅前收益,年均實(shí)際增長率 百分比,毛利,362,91

44、1,222,252,68.9,80.8,81.1,91.2,Oilco利潤情況 1992年，百萬美元,24.0,6.9,13.3,10.7,-28.5,1.4,,–同數(shù)據(jù)和論據(jù)聯(lián)系起來,,Erehwon小而獲利的市場(chǎng),1.運(yùn)輸,2.原油成本,3. 3個(gè)本地?zé)捰蛷S(幾乎是自給自足的市場(chǎng)),優(yōu)勢(shì),Oilco原油產(chǎn)品份額100%=80MB,產(chǎn)品3,產(chǎn)品2,產(chǎn)品1,目前煉油廠的優(yōu)勢(shì)

45、 1992$/bbl,,Tim-buctoo,Allentown,,,產(chǎn)品運(yùn)輸優(yōu)勢(shì),原油運(yùn)輸劣勢(shì),凈優(yōu)勢(shì),,EFJ/990108/SH-KO(97GB),46,解決問題的基本方法–“七步成詩”,,第一步 陳述問題,,第二步 分解議題 (樹圖),,第三步 消除非關(guān)鍵議題 (漏斗法),,第四步 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃,,第五步 進(jìn)行關(guān)鍵分析,,第六步 綜合結(jié)果并建立有結(jié)構(gòu)的結(jié)論,,第七步 整理一套有力度

46、的文件,,,,,,,?,,,,,,,,一周結(jié)果，然后再來！,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),47,,啟動(dòng)會(huì)內(nèi)容,項(xiàng)目背景與目的項(xiàng)目關(guān)鍵議題和工作程序項(xiàng)目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法麥肯錫解決問題的七步法工作計(jì)劃與近期安排,EFJ/990108/SH-KO(97GB),48,工作計(jì)劃和今后步驟,1月12日,1月19日,1月26日,2月2日,2月9日,,,,,,,,,Ⅰ啟動(dòng) 選擇成員培訓(xùn)客戶小組成員/啟動(dòng)

47、會(huì)Ⅱ工作成果審議Ⅲ訪談與客戶組織內(nèi)部的人員訪談競爭者訪談最終用戶訪談Ⅳ數(shù)據(jù)分析和對(duì)比Ⅴ找出內(nèi)部改善機(jī)會(huì)，確定新業(yè)務(wù) 機(jī)會(huì)及可能的合作伙伴Ⅵ綜合工作成果并制定實(shí)施計(jì)劃,,,,,,,,,,,2月12日,EFJ/990108/SH-KO(97GB),49,,,,,,,,,雙方都抽調(diào)最強(qiáng)實(shí)力來形成強(qiáng)大的第一階段診斷聯(lián)合小組,聽取項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)指導(dǎo)具體工作解決實(shí)際障礙參與分析出主意，并決策 設(shè)計(jì)并批準(zhǔn)

48、項(xiàng)目工作計(jì)劃確保分析與建議的質(zhì)量保證項(xiàng)目順利進(jìn)展收集數(shù)據(jù)、資料開展必要的外部訪談從事數(shù)據(jù)分析準(zhǔn)備具體建議準(zhǔn)備匯報(bào)材料,項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì) 太平洋董事會(huì),項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 太平洋：馬總 麥肯錫：華強(qiáng)森,項(xiàng)目顧問 麥肯錫機(jī)械行業(yè)專家Felix Brueck,核心工作小組 麥肯錫 張曦軻 葛曉初 ( 全 職 )沈影冰 ( 全 職 ) 太平洋,麥肯錫全球研究信息網(wǎng)絡(luò),EFJ/990108/SH-K

49、O(97GB),50,初步需要收集的數(shù)據(jù)(包括太平洋集團(tuán)和其下屬的六家企業(yè)*),1、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1995-1998年)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表,*二紡機(jī)、中紡機(jī)、紡機(jī)總廠、上印機(jī)、七紡機(jī)、四紡機(jī)**指以上主要紡織機(jī)械產(chǎn)品,2、紡織機(jī)械產(chǎn)品數(shù)據(jù)主要紡織機(jī)械產(chǎn)品清單及其應(yīng)用各產(chǎn)品**性能和質(zhì)量，以及與競爭對(duì)手產(chǎn)品的比較各產(chǎn)品**的銷售量和銷售額(1995~1998)各產(chǎn)品**和競爭對(duì)手產(chǎn)品的價(jià)格比較各產(chǎn)品**的成本結(jié)

50、構(gòu)各產(chǎn)品**產(chǎn)銷率，廢品率,3、加工工藝主要生產(chǎn)線的操作流程主要生產(chǎn)設(shè)備清單及其應(yīng)用主要生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)工藝水平生產(chǎn)線質(zhì)量控制系統(tǒng)/過程,EFJ/990108/SH-KO(97GB),51,初步需要收集的數(shù)據(jù),4、銷售/營銷國內(nèi)和國外的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)顧客數(shù)目分布(按地區(qū)和銷售額)主要客戶名單,*指以上非紡織機(jī)械產(chǎn)品,5、競爭對(duì)手主要競爭對(duì)手名單(國內(nèi)和國外)國內(nèi)市場(chǎng)分產(chǎn)品主要競爭對(duì)手市場(chǎng)份額競爭對(duì)手的技術(shù)工藝水平,6

51、、現(xiàn)有的非紡織機(jī)械產(chǎn)品(1995-1998)現(xiàn)有非紡織機(jī)械產(chǎn)品清單及其客戶和最終用途各產(chǎn)品*銷售收入、毛利和銷售量各產(chǎn)品*加工工藝和技術(shù)水平各產(chǎn)品主要競爭對(duì)手經(jīng)銷渠道結(jié)構(gòu)相關(guān)的政府法規(guī)、政策,EFJ/990108/SH-KO(97GB),52,訪談活動(dòng)要求,最初階段的訪談對(duì)象,太平洋集團(tuán)最高主管(分管財(cái)務(wù)的副總裁，分管銷售/市場(chǎng)營銷的副總裁，分管戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)制造的副總裁)6家公司的總經(jīng)理6家公司的分管銷售/市場(chǎng)營銷的副

52、總經(jīng)理6家公司的分管經(jīng)營/市場(chǎng)營銷的副總經(jīng)理二紡機(jī)和中紡機(jī)負(fù)責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理或總工程師太平洋以及6家公司的出口部門,EFJ/990108/SH-KO(97GB),53,,應(yīng)該承認(rèn)，目前太平洋機(jī)電在主業(yè)與新的增長點(diǎn)各方面都處于“危機(jī)”，類似企業(yè)國際上也曾有不少,主要工作內(nèi)容,主業(yè)缺乏增長遠(yuǎn)景虧損越來越嚴(yán)重東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致出口困難,短期新的增長點(diǎn)不明現(xiàn)有資產(chǎn)盤活有一定困難,長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏資金具體舉措尚不清晰,,時(shí)間,,,,找出

53、能改善和發(fā)展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類機(jī)會(huì),找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),對(duì)其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司,太平洋機(jī)電1998類似于NOKIA 1988-1992多種以原蘇聯(lián)為主要客戶的業(yè)務(wù)瓦解導(dǎo)致銷量大副下降主要產(chǎn)品(彩電、有線電視、高電儀器)面臨國內(nèi)需求飽和，整個(gè)所處工業(yè)下滑COMPAQ 1991主營計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)競爭加劇，利潤微薄無新產(chǎn)品，更新速度慢難以開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)DISNEY 1984主

54、營游樂園業(yè)務(wù)呈現(xiàn)飽和美國經(jīng)濟(jì)一度增長遲緩，國內(nèi)兼并困難大量資產(chǎn)難以盤活,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),54,,這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了高速增長,當(dāng)初,今天,,NOKIA,利用電子制造行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入移動(dòng)通信業(yè)務(wù),成為國際通信大王14個(gè)國家有生產(chǎn)基礎(chǔ)120個(gè)國家全能每年20%以上銷售及利潤遞增,,,DISNEY,能用新的CEO開始依據(jù)Disney的品牌、顧客群體發(fā)展電影電視及消費(fèi)產(chǎn)品,市場(chǎng)價(jià)格最高的

55、企業(yè)之一新業(yè)務(wù)增長迅速：電影電視銷售由86年的5億多美元增長道50億美元，消費(fèi)品銷售由不到2億美元增長到18億美元雄心勃勃地開發(fā)國際市場(chǎng)及更新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)(如多媒體),,,COMPAQ,大幅進(jìn)入國際市場(chǎng)，壓低成本，提高生產(chǎn)效率，并加快研發(fā)，新產(chǎn)品更新,利潤最高的計(jì)算機(jī)制造企業(yè)之一92-96銷售額年增長45%進(jìn)入了除美國以外的日本、拉美、東歐及亞洲市場(chǎng)有足夠?qū)嵙κ召徚薉EC,,關(guān)鍵在于有最高層領(lǐng)導(dǎo)的雄心及周密的戰(zhàn)略與實(shí)施計(jì)劃,,

56、,EFJ/990108/SH-KO(97GB),55,,,*Footnote資料來源：Sources,Unit of measure,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),56,然而要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn),國家對(duì)紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來市場(chǎng)需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售亞洲金融危機(jī)削弱了主要得紡機(jī)出口市場(chǎng)國家進(jìn)口稅收政策導(dǎo)致進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的競爭壓力，如自動(dòng)絡(luò)筒機(jī),EFJ

57、/990108/SH-KO(97GB),57,,,,,,但是危機(jī)中仍然存在可能改善業(yè)務(wù)的契機(jī),提高業(yè)績、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景,在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益在中、長期內(nèi)引進(jìn)外資，在技術(shù)、資金、產(chǎn)品質(zhì)量上建立長期競爭優(yōu)勢(shì),外面環(huán)境擴(kuò)張,在國內(nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機(jī)開拓國外有潛力的市場(chǎng)與產(chǎn)品,技能,尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)的機(jī)會(huì)通過與外資合作來加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和資金上的競爭能力加強(qiáng)企業(yè)重組，流程改善所需之技能,內(nèi)部環(huán)境改善,改善目前不盡合理的組織架構(gòu)加強(qiáng)

58、運(yùn)作流程方面的效率通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu),困境中之 太平洋機(jī)電,,,,,,EFJ/990108/SH-KO(97GB),58,圖23麥肯錫的“三層面”增長戰(zhàn)略模型,利潤,利潤投資資本回報(bào),收入凈現(xiàn)值,“期權(quán)”業(yè)務(wù)價(jià)值,業(yè)務(wù)維持者,業(yè)務(wù)建立者,業(yè)務(wù)“佼佼”者和“前瞻”者,完整到位的能力基礎(chǔ),收購或發(fā)展各項(xiàng)業(yè)務(wù),對(duì)能力的要求可能不甚明了,,時(shí)間軸,,,,框架,人員,能力,第一層面發(fā)展鞏固核心業(yè)務(wù),第二層面發(fā)展

59、新興業(yè)務(wù),第三層面開創(chuàng)有生命力的“期權(quán)”業(yè)務(wù),,,第一階段項(xiàng)目范圍,EFJ/990108/SH-KO(97GB),59,,MANUFACTURING YIELD ANALYSES,Manufacturing output trends by plant1991-1993 units,*Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if nec

60、essary (e.g., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure,Analytic scans,1991,92,93,,Actual Vs. theoretical utilization by plant*1991-1993 percent,1991,92,93,,

61、100% utilization,Value of analyses,,Will indicate potential opportunities to close a plantsRelationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas (e.g., unnecessary investment in in

62、cremental capacity)Identify pockets of strength and weakness in manufacturing operations,Value of analyses,,Important to understand logic behind theoretical utilization assumptions to gauge whether realistic given curre

63、nt client operations,EFJ/990108/SH-KO(97GB),60,MANUFACTURING YIELD ANALYSES(CONTINUED)SIGNPOSTS & TOOL KIT,Signposts that indicate probable opportunity,Tool kit analyses,Same products produced in different plants in

64、 an overcapacity situationPlants dispersed geographically and have fundamentally different costs of operationAge of plantUnion workforceInput costs(wage rates, energy, etc.)Actual capacity utilization per plant is s

65、ignificantly lower than theoretical(e.g.,less than 70%)Majority of sales are concentrated in small percentage of productsHigh scrap or rework rates,Bottleneck ad critical path analysis by plant as needed to identify pr

66、oblem processesDevelop list of plant rationalization options:Outsource(from make or buy analysis)Maintain production but improve existing excesses(e.g.,improve yield)Reallocate existing production to different facili

67、tiesClose facilitiesRationalize product lines in existing facilitiesAnalyze annual EFO impact of all options including:Capital costs/benefits from shifting or exiting productionIncremental non-manufacturing costs (e