如何理順企業(yè)權責關系

1、如何理順企業(yè)權責關系如何理順企業(yè)權責關系2012022711:36作者admin【本文導讀】成長型企業(yè)權責關系職能劃分決策權分配激勵機制績效評估。近幾年，筆者作為咨詢顧問參與了多個組織流程領域的咨詢項目，服務對象包括大型國企以及一些優(yōu)質民企。這些項目無論是做流程體系的梳理優(yōu)化、組織變革、集團管控模式重建甚至是戰(zhàn)略規(guī)劃，在項目過程中，都會不可避免地碰到一個問題：如何處理企業(yè)內部的權責問題權責，從字面上理解是指企業(yè)各項權力的分配和具體職責的

2、切分。具體地說，包括在企業(yè)經營過程中的任務分工、利益、風險以及企業(yè)內部各項資源的分配與管控。權責問題的特殊性在于其具備隱性化的特點，往往會以各種形式表現(xiàn)出來。有部分問題與權責管理的聯(lián)系比較明顯，如各部門的職能重復，高層對中層的多頭管理，企業(yè)內人際關系復雜，高層間難以形成共識等。還有一些問題，諸如企業(yè)總部的決策難以有效執(zhí)行，部門負責人間相互扯皮，員工工作效率低下等。這些問題的背后，都或多或少都隱藏著權責不清的問題。由于權責管理直接與每個人

3、的利益緊密相連，處理權責問題往往顯得格外敏感，甚至在某些特殊情況下，會牽一發(fā)而動全身。企業(yè)的高管通常身在局中，同時又因為相關變革與自己個人利益關系緊密，無法暢所欲言。甚至在某些企業(yè)，高管們把權責問題放到臺面上來討論，都會被視為管理上的一大提升。因此對于大部分企業(yè)來說，處理權責問題的方式不外乎三種：1.讓更高級別的權力者來拍板(國企的上級主管部門和民企的董事會、老板)2.找權威的第三方咨詢公司3.擱置問題，直到權責不清的問題嚴重影響到企業(yè)

4、運作與發(fā)展時，再使用前兩種方法。那么，什么樣的企業(yè)才能算是權責清晰呢筆者認為應該從四個維度來評判一家企業(yè)的權責管理水平：職能劃分、決策權分配、績效評估、激勵機制。職能劃分是權責管理的基礎，包括部門之間的職能劃分是否清楚且相互獨立管理者與執(zhí)行者之間的職能是否清晰每個職能所分配的管理者與執(zhí)行者數(shù)量是否合理企業(yè)運作所必須的職能是否健全相對邊緣的職能如風險內審、培訓等，是否都已指定了負責人尤其需要關注的是，企業(yè)職能的劃分是動態(tài)變化的，隨著企業(yè)規(guī)

5、模、業(yè)務、商業(yè)模式的變化，各職能所需投入的資源也必然會隨之改變。所投入的資源包括員工編制、研發(fā)經費、激勵預算、信息化建設，甚至必要時的第三方咨詢費用等。投入時既需要在必要的關鍵職能領域加大投入，又需要本著節(jié)約資源的原則嚴格審核，減少不必要的成本。決策權分配是權責管理的核心，主要是針對企業(yè)的高層管理者，包括企業(yè)所有者如何向企業(yè)管理者授權企業(yè)總部如何向企業(yè)分子公司或作為獨立利潤中心的事業(yè)部授權企業(yè)總經理如何向各部門的負責人授權判斷決策權分配

6、是否合理，最終，我們把調整子公司權責結構，作為戰(zhàn)略落地的重要舉措之一，放進了戰(zhàn)略路徑圖。案例二案例二“在調整組織結構、部門職責時，一定要跟每個部門的總監(jiān)充分溝通……有些人是想要做事，你安排的職責少了，他會不開心。有些人是不想做事的，給他安排的職責多了，他也不開心?？傊總€總監(jiān)都有自己想要抓的和想要推出去的東西，這個一定要謹慎處理?！薄硣笃蠊懿拷浝?。以上是在做某國企組織規(guī)劃與變革的項目中，項目接口人給我們的建議。從筆者所接觸過的企

7、業(yè)來看，不論外資、國企還是民企，這樣的情況普遍存在。各部門實際所承擔的職責，最終會落到具體每個人，尤其是該部門的領導身上。而不同人對權力、利益的訴求，直接影響到該部門在履行其權責時的表現(xiàn)。而企業(yè)的管理者，在管理上往往會形成這樣的誤區(qū)：努力讓每個人各盡其能，揚長避短。而實際情況是，碰到一些所謂的“優(yōu)差”，大家搶著上，碰到棘手的活，大家互相推諉，由此形成了多頭管理與管理盲點。處理這樣的問題，首先應從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，結合企業(yè)現(xiàn)狀與行業(yè)標桿，確

8、定在當前階段最適合的組織架構，從而明確每個部門在當前情況下的權責分配，再配以績效、流程等管理工具，進行固化。在上述項目中，項目組通過前期訪談收集、整理出企業(yè)在組織方面的問題點，結合行業(yè)內與行業(yè)外的標桿企業(yè)，提出若干套完整的解決方案，通過與各高層管理者前期單獨交流，中后期多次全體高管的閉門會議，最終調整確定出最合適的組織結構，并以此為基準制定分階段的組織變革方案。在整個過程中，各部門間關于權責的博弈，始終都是項目組首先考慮的要素，最終形成

9、“不可能讓所有人滿意，但要讓所有人都能夠接受”的方案，推動企業(yè)的組織變革，為企業(yè)既定戰(zhàn)略的實施打下堅實的基礎。案例三案例三“食品安全和相關的危機處理是我們公司所有工作的重中之重，但是往往發(fā)生緊急的危機事件時，我們第一時間不知道找誰，有人找戴總(總經理)，有人找龔總(行政總監(jiān)，曾兼管重大危機工作組)，還有人找秦總(公司對外發(fā)言人)，甘經理(公關部實際負責人)等”——某休閑食品領域龍頭企業(yè)公關經理。這是我們在為某休閑食品領域龍頭企業(yè)做流程梳

10、理與優(yōu)化項目時，其公關部經理在調研階段所反映的情況。作為一家在5年左右的時間內快速崛起，規(guī)模擴張成為行業(yè)龍頭的企業(yè)，其本身的管理模式與高速成長的業(yè)務規(guī)模不匹配，之前公司高價導入的管理信息系統(tǒng)也無法有效運作。這樣的情況在目前國內高速成長的民企中較為常見，企業(yè)家準確地把握住某個商機，迅速把公司做大，而當公司成長到一定規(guī)模之后，各種問題紛至沓來，原本有效的管理模式似乎一夜之間失效了。在這一階段，權責方面的問題往往也最突出：公司大了，老板不可能