戴爾案例

1、戴爾概況戴爾概況總部設在德克薩斯州奧斯汀(Austin)的戴爾公司是全球領先的IT產品及服務提供商，其業(yè)務包括幫助客戶建立自己的信息技術及互聯(lián)網基礎架構。戴爾公司成為市場領導者的根本原因是：通過直接向客戶提供符合行業(yè)標準技術的產品和服務，不斷地致力于提供最佳的客戶體驗。戴爾公司目前在全球共有61400個雇員，在過去的四個財季中，戴爾公司的總營業(yè)額達到528億美元。戴爾公司于1984年由邁克爾?戴爾創(chuàng)立。他是目前計算機行業(yè)內任期最長的首席

2、執(zhí)行官。他的理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發(fā)貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。這個直接的商業(yè)模式消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間，讓戴爾公司更好地理解客戶的需要。這種直接模式允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統(tǒng)。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司能夠把最新相關技術帶給消費者，而且遠遠快于那些運轉緩慢、采取分銷模式的公司。Dell公

3、司看到了Inter的優(yōu)勢并在業(yè)界同行意識到這一點以前就開始研究如何利用Inter。早在1996年7月，Dell公司的客戶就能夠通過公司的站點直接配置和訂購計算機。在6個月內，Dell公司每天通過互聯(lián)網絡銷售價值達100萬美元的計算機產品。幾個月后就翻一番。Dell公司憑借這種創(chuàng)新的根據定單進行生產并直銷的營銷模式，使得傳統(tǒng)渠道中常見的代理商和零售商的高額價格差將會消失，同時Dell公司的庫存成本大大降低，與其依靠傳統(tǒng)方式進行銷售的主要競

4、爭對手相比，Dell公司的計算機占有10%15%的價格優(yōu)勢。Dell公司的網上直銷站點還提供技術支持與訂購信息，包括直接從站點下載軟件。該站點每周回答12萬個技術問題。Dell公司90%的銷售收入來自企業(yè)，10%來自普通客戶。但在線銷售量是90%銷售收入來自中小企業(yè)和普通個人用戶，Dell公司的大客戶則主要通過站點查詢產品信息、定單情況和技術幫助，并不直接從網上訂購。為吸引大客戶進行網上采購和網上服務，Dell公司設置專門“客戶首頁”提

5、供針對大客戶的個性化服務，客戶只需要通過客戶首頁直接進行折扣采購。這些客戶也通過網上直接采購降低采購費用，如Dell公司的大客戶MCI公司通過與Dell公司合作進行統(tǒng)一采購，MCI公司的采購成本降低了15%左右，而且公司的采購周期由46周縮短到24小時以內。Dell公司為中國大陸小型企業(yè)提供的定制服務，客戶只需要點擊就可以購買想要產品，同時還可以直接在網站獲得技術支持與服務。為方便客戶在網上購買，Dell公司將客戶分成大型企業(yè)（1500

6、人以上）、中型客戶（5001499人）和小型企業(yè)（499人以下），以及一般的消費者。在提供給客戶的主頁上，客戶可以根據自己需要選擇Dell公司提供的各種臺式機、筆記本電腦、工作站和服務器，Dell公司提供這些產品是專門針對小型企業(yè)進行設計和定做的。客戶購買時，可以查看網站中對各種型號電腦的詳細介紹和提供的有關技術資料，客戶不出門就可以對電腦的性能進行深入了解。Dell公司是一個國際性公司，為更好滿足不同市場需要，在網上直銷時專門針對不同

7、區(qū)域市場推行特定網上直銷方式，如專門針對中國大陸市場客戶提供直銷服務時，網站設計時用中文而且考慮到中國人的習慣，允許通過電話聯(lián)系定貨，可見Inter作為新的信息溝通渠道和媒體，它改變了傳統(tǒng)營銷的手段和方式，而且在Inter上開展網絡營銷所具有的價格競爭優(yōu)勢，將推動網絡營銷開創(chuàng)劃時代的革命性的營銷新紀元。二十多年以來，戴爾公司革命性地改變整個行業(yè)，使全球的客戶包括商業(yè)、組織機構和個人消費者都能接觸到計算機產品。由于被業(yè)界接受的戴爾直接模式

8、，信息技術變得更加強大，易于使用，價格更能接受，從而為客戶提供充分利用這些強大的、全新工具的機會，以改善他們的工作和生活。3定制”和“單一聯(lián)絡人制度”得以實現(xiàn)，“零庫存”也不再是可望不可及的神話。這種全新生產經營方式徹底揚棄了“廠商生產、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動權交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。一，效率主義成就戴爾模式戴爾的成功源于效率超乎尋常的供應鏈，它有一個組織嚴密的供應商網絡。戴爾最大的

9、30供應商提供了相當于總成本的75%的物料，再加上規(guī)模僅次于這些供應商的另外20家，這就相當于其它成本的95%，戴爾每天都要與這50家主要供應商的每一家打交道，甚至每天要與這其中的許多家打許多次交道。如此復雜的交易得益于戴爾深具特色的供應鏈管理。甲骨文公司總裁埃里森說：“如果你涉足PC，你就必須和戴爾公司競爭?？蛇@是非常、非常困難的。”在埃里森看來，在制造、銷售和發(fā)送PC方面，沒有人比戴爾公司做得更好：戴爾的直銷——機器量身定制，產品直

10、接送達客戶，沒有中間商，客戶得到了他想要的機器，且價格低于任何對手。據統(tǒng)計，2001年度戴爾在中國營業(yè)額已達5.5億美元，在中國內地市場占有率從年初的3.6%升至4.6%，在飛機上、在汽車上流動著大量的戴爾電腦。這非?？膳拢芸赡苁俏覀冏畲蟮耐{，TCL電腦公司的一位高層私下說：“如今戴爾電腦的廣告氣勢很大，口號是要向中國85%的電腦家庭提供用得起的電腦。很是切合中國消費者的口味，在營銷上，戴爾似乎什么都會，這個令人生畏。”雖然中國的

11、電腦商感受到了戴爾模式的威脅，但要想克隆戴爾其實并不容易，聯(lián)想一位管理者坦言，除非自己跟著戴爾的流程走一遍，否則他無法想象戴爾如何做到只有4天庫存了。聯(lián)想是直到ERP系統(tǒng)成功運轉后，才達到平均22天庫存的。在聯(lián)想之前，IBM和COMPAQ都試圖模仿戴爾的模式，但無一成功；他們成本太高但效率太低?！鞍阎变N模式畫出來并不困難，最困難的是執(zhí)行。每天我們要做數(shù)千件正確的事情來確認我們的執(zhí)行是正確的，這是最難模仿的?！贝鳡柟救绱嘶卮稹４鳡柲Ｊ降?/p>

12、成功來自于低成本和高效率的運作。其效率主義體現(xiàn)在我們難以理解的45天的庫存量，庫存量之所以成為關鍵，是因為PC制造行業(yè)，原材料的價格大約每星期下降1%?！叭绻覀円粋€競爭對手的庫存量相當于四個星期的出貨量，而我們的庫存量相當于一個星期的出貨量，那么我們就擁有比競爭對手多3%的物料成本優(yōu)勢，反映到產品底價上，就意味著我們擁有了2%至3%的空間。”戴爾公司副總裁亨特說。戴爾成本的成功不光是定制“生產”和“直銷”，更是反映其營銷理念的效率主義

13、，這個無人能比。二，降低成本是核心一度被認為在中國會水土不服的戴爾越來越讓其競爭對手感到恐慌，其國內發(fā)展勢頭甚至讓IBM、惠普等強大的競爭對手眼紅。邁克爾戴爾當初在創(chuàng)建這個公司時，就認為中間層越多，戴爾用戶的價值就會越少。因為每個人都要照顧到自己的利潤，這樣，到達用戶的時候，購買的產品價格可能會非常高，或者同樣的價格，買到的產品已經是淘汰的產品了。他相信把中間層減少，戴爾與用戶相對來說就是直接的關系。因此，講究直接的關系，是戴爾的一貫準