人力資源管理2

1、杰克杰克韋爾奇的十個(gè)關(guān)鍵詞韋爾奇的十個(gè)關(guān)鍵詞杰克韋爾奇——通用電氣的杰克韋爾奇是全世界薪水最高的首席執(zhí)行官，被譽(yù)為全球第一CEO。從1981年入主通用電氣起，在短短20年時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣的市值達(dá)到了4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。他所推行的六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。以下是韋爾奇在多次演講和著述中提到的經(jīng)典管理法則。自信傲慢自大和充滿野心對(duì)企業(yè)和個(gè)人都是致命的。自大和自信

2、有明顯的區(qū)別。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜?huì)在競爭中獲勝，判斷是否自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有勇氣敞開胸懷，只要是有意義的變動(dòng)和新的思想都能夠接受，不論它來源于何處，自信的人敢于面對(duì)別人觀點(diǎn)的挑戰(zhàn)。創(chuàng)意在過去20年里，我有四項(xiàng)創(chuàng)意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。創(chuàng)意是永存的，創(chuàng)意能使公司發(fā)生巨大的變化，并能建立一個(gè)個(gè)新的公司。另一方面，短期的策略步驟也是非常需要的，它能為一個(gè)職能或公司注入新的活力和能量。誠信做人要以誠信為本。不可能所有人在所有事上都同意

3、我的看法，我也不可能在任何事情上都正確，但只要每個(gè)人都明白要做誠信的事就行了，這樣才能建立與客戶、供應(yīng)商、分析家、競爭對(duì)手及政府部門的良好關(guān)系。我從不制定兩條方案，因?yàn)橹挥幸粭l路可走——直路。責(zé)任我1980年下令關(guān)閉了GE的變壓器廠，這是一個(gè)10年來一直苦苦掙扎的企業(yè)。當(dāng)然會(huì)有人反對(duì)，但作為一名CEO最首要的職責(zé)就是確保公司的財(cái)政成功，只有健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，去服務(wù)于社會(huì)，而一個(gè)在生死線上掙扎的企業(yè)卻會(huì)成為社會(huì)的

4、負(fù)擔(dān)。溝通整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說：與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。我每天都努力深入每個(gè)員工的內(nèi)心，讓他們感覺到我的存在，即使出差到很遠(yuǎn)的地方，我也會(huì)花上幾個(gè)小時(shí)與員工溝通。扎根基層是最好的領(lǐng)導(dǎo)方法，我從來不認(rèn)為老待在總部就好，當(dāng)了CEO更強(qiáng)化了我這一觀點(diǎn)。我經(jīng)常走出辦公室與干實(shí)事的人在一起，至少要花13的時(shí)間。我不清楚作為CEO究竟應(yīng)該在基層花多少時(shí)間才合適，不過我明白，每天都要努力，要盡量不

5、在辦公室辦公。激情極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對(duì)他們來說，沒有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能干好的事。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作激情。激情不是浮夸張揚(yáng)，而是某種內(nèi)心世界的東西。優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)志是能夠燃起員工們的工作激情。調(diào)查我?guī)缀跏褂昧怂械姆椒▉慝@得員工們的反饋，1994年的員工調(diào)查所以有意義，就是因?yàn)樗刮覀儷@得了一次巨大的突破。在完全相信員工

6、坦誠的前提下，通過不記名在線調(diào)查的方式，幫助我們把工作的重點(diǎn)放到正確創(chuàng)意上。我們不僅將調(diào)查的結(jié)果拿給員工看，還給董事會(huì)的成員看，給證券分析家們看。我剛開始這樣做的時(shí)候，著實(shí)讓證券分析師們嚇了一跳，但是當(dāng)給他們看了這些國內(nèi)某家經(jīng)營電訊和軟件業(yè)務(wù)的民營企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)榛I備在境外上市，公司高層領(lǐng)導(dǎo)決定聘請(qǐng)咨詢公司幫助他們進(jìn)行企業(yè)診斷，并提出戰(zhàn)略定位和相應(yīng)組織變革的方案。經(jīng)過一個(gè)月的訪談和調(diào)查后，咨詢公司發(fā)現(xiàn)了該集團(tuán)公司存在的許多問題，其中包括：

7、雖然電訊行業(yè)和該公司均面臨爆發(fā)性增長，但該公司并沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)策略，導(dǎo)致各子公司業(yè)務(wù)分散，某些子公司的定位非常不明確。在組織結(jié)構(gòu)方面，子公司各自為政，機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù)，整個(gè)集團(tuán)沒有共享的管理和服務(wù)系統(tǒng)。例如，咨詢公司發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)員工經(jīng)常變動(dòng)，管理層和骨干員工所掌握的行業(yè)知識(shí)和相應(yīng)的技能都無法有效傳承，最終影響了產(chǎn)品創(chuàng)新和市場開拓。同時(shí)，集團(tuán)公司也沒有統(tǒng)一的企業(yè)文化，甚至沒有完整的績效管理體系和薪酬激勵(lì)體系?？傊?，整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)

8、略、組織及流程都必須進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。咨詢公司給公司總裁提出了集團(tuán)公司今后若干年的發(fā)展戰(zhàn)略和急需實(shí)施的組織變革方案。事實(shí)上，該公司的各種問題最終聚焦在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源規(guī)劃上。新的發(fā)展戰(zhàn)略和組織變革方案明確提出，集團(tuán)公司需要專注于最熟悉行業(yè)的軟件開發(fā)和推廣業(yè)務(wù)并依此組建集權(quán)式集團(tuán)公司，以便集團(tuán)總部能指導(dǎo)那些管理不成熟的子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。集團(tuán)總裁非常贊賞這一方案，但他馬上意識(shí)到，企業(yè)戰(zhàn)略變革項(xiàng)目是否能取得成功，在很大程度上取決于他的領(lǐng)