績效管理(performancemanagementandappraisal)

1、績效管理,“匆匆過客”的績效評估,T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部順其自然的充當了這項工作的組織者與協(xié)調(diào)員。人力資源部會將一些固定的表格發(fā)給各個部門的經(jīng)理，各個部門的經(jīng)理則需要在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是各個部門的經(jīng)理們忙的不亦樂乎的在這些表格中勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表格中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。這次評估工作就算是萬事大吉了。每個人又回到現(xiàn)實工作當中，

2、至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人關(guān)心它們了。,強迫分布的結(jié)果,F公司又到了年終績效評估的時候，從主觀到員工每個人都惴惴不安。由于F公司采用的是強制分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門的員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭疼的事情，特別是該把誰評定為E等確實很難辦，需要煞費苦心斟酌許久。結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家表現(xiàn)

3、得都不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有15%的人要被評為E等，上一次開全體大會只有你一個人遲到了，所以這一次只有委屈你了，我也是沒有辦法?！?員工們更是在內(nèi)心猜測者自己回被評為幾等，甚至會對主管察言觀色。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的，心里就會猜想自己的評估結(jié)果應該不會差了；如果看到主管人員總是對自己的板著臉，那自己說不定就成了E等的犧牲品了。,人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估,被評估者的焦慮由于被蒙在鼓里而帶來的擔心對批評或懲罰

4、的焦慮害怕自己的弱點暴露出來主管人員的焦慮與回避認為這件事沒有意義擔心會因此與員工發(fā)生沖突,績效管理的觀念與定位中存在的問題,“績效評估”=“填表格”=浪費時間，流于形式單方面強調(diào)對績效的評估，缺少評估前的準備工作，導致評價全憑主觀印象就評估而評估，缺少對評估結(jié)果的分析和使用 ……錯誤、孤立看待績效評估，形成對績效管理觀念和定位上的誤區(qū),什么是績效管理,績效管理是為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，推動團隊和

5、個人做出有利于目標達成的行為，從而形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出的過程。成功的績效管理不僅取決于評估本身，更取決于與評估相關(guān)的整個績效管理過程。將公司與部門、員工工作目標緊密聯(lián)系在一起，運用科學的考評方法，從目標、程序?qū)虻揭庠浮⑿袨?、效果導向，從事前策劃到過程檢測，從事后考評到績效管理的過程。,績效管理不是……,績效管理不是評價表尋找員工的錯處，記員工的黑帳人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用

6、一年一次的填表工作績效評估,績效管理 = 績效評估,？,有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點,績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的

7、過程。,績效管理循環(huán),績效管理的程序：計劃/目標、實施/管理、考核/評估、績效反饋面談四個循環(huán)步驟，這四個循環(huán)步驟又有宏觀績效管理循環(huán)和微觀績效管理循環(huán)兩個層面。組織層面：表現(xiàn)為績效管理循環(huán)，即通過計劃、輔導、考核、反饋來引導員工實現(xiàn)組織績效目標和提升組織績效水平。個人層面：不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管的共同參與，通過績效輔導、檢查、績效診斷等幾個環(huán)節(jié)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。,組織和員工的績效管理循環(huán),核心

8、不斷提高員工和組織的績效,組織為什么需要績效管理,為什么需要績效管理？,組織需要注意的問題,組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。一方面，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，

9、增強組織的整體實力,管理者為什么需要績效管理,組織目標的傳達。管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力將組織目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況,五種級別的管理者,員工為什么需要績效管理,生理需要,

10、愛與歸屬需要,尊重需要,自我實現(xiàn)需要,安全需要,了解別人對自己的評價避免焦慮,希望自己的成績得到認可,了解自己的工作與團隊、組織的關(guān)系,實踐、發(fā)現(xiàn)、提高,通過創(chuàng)造業(yè)績獲得報酬,績效管理在人力資源管理體系中的位置,績效管理：人力資源管理的核心,培訓與開發(fā),人員招聘與選拔,績效管理,職位評估,績效指標的形成,職位設置,人力資源規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略目標,薪酬體系,,,,,,,,,,,,,,,,,,目標管理,工作分析,,,績效目標,戰(zhàn)略任務,崗

11、位職責,,,戰(zhàn)略目標的實施必然通過組織體系落實到每個職位上,績效目標的形成,崗位職責也是績效目標的來源之一。通過戰(zhàn)略導向，建立各個崗位的職責之間的聯(lián)系，形成組織合力,集團/總公司目標,分公司/事業(yè)部目標,部門目標,個人目標,由下而上匯總成績,由上而下分解目標,設定績效目標的模式,通過績效目標的設定，將戰(zhàn)略層層分解戰(zhàn)略——組織——個人形成一體,,,,,公司,銷售增長,,人均創(chuàng)利,案例某公司運用戰(zhàn)略目標為導向

12、的績效管理系統(tǒng)，制定公司及部門績效目標,成本控制,,器件復用率,因產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生費用,,,,,,,市場部,研發(fā)部,績效管系統(tǒng)的主要目的,定義和溝通對員工的期望將組織的目標和個人的目標聯(lián)系起來提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則提供給員工有關(guān)他們績效的反饋解決績效問題改進員工績效使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高識別培訓需求將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來使員工在未來的職位上得到發(fā)展提供與薪酬決策有關(guān)的信息,績

13、效管理是企業(yè)價值鏈管理的基礎,價值創(chuàng)造,價值評價,價值分配,創(chuàng)造力：激勵,價值實現(xiàn)與價值增值,分配機制與形式多種價值分配形式，機會、職權(quán)、工資、股權(quán)、學習、榮譽等；分享報酬體系的建立報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異；富有競爭力的報酬水平確定,,,,價值鏈管理,評價機制與工具業(yè)績評價能力評價責任、貢獻工作態(tài)度股金評估榮譽評定績效改進考核,引導價值創(chuàng)造企業(yè)要實現(xiàn)什么目標，要創(chuàng)造什么樣的價值？這些價值怎樣通過經(jīng)營管理活動來實

14、現(xiàn)？部門、團隊和員工怎樣支持這些經(jīng)營管理活動？怎樣對員工創(chuàng)造價值的過程進行管理和指導？,企業(yè)價值的來源,到底為誰經(jīng)營——四種企業(yè)價值觀股東利益最大化社會和員工利益最大化利益相關(guān)者的整體利益客戶價值最大化,一種內(nèi)外結(jié)合的可持續(xù)發(fā)展的觀點,企業(yè)要想在短期目標和長期繁榮中求取平衡，就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識員工的利益，滿足員工的需求。因為任何組織要想可持續(xù)發(fā)展，必須依靠人力資源創(chuàng)造財富，獲得外部經(jīng)

15、營客戶的成功。因此， 吸引并留住最好的知識員工，激發(fā)出他們巨大的潛力，創(chuàng)造出適合顧客需求的產(chǎn)品，已經(jīng)成為當今管理者最重要、最基本的任務！,體力勞動者的績效,體力勞動者的工作及其生產(chǎn)率“泰勒法”提高體力勞動者生產(chǎn)率觀察工作過程，分解連續(xù)動作分析每一動作的體力和時間，淘汰非必要步驟研究對產(chǎn)品有真正貢獻的步驟，最單純、最簡單、最省力、最快捷的方法來完成 將各動作按邏輯順序排列，構(gòu)成“工作”設計完成這些動作做需要的工具體力工作

16、的特點流程化、規(guī)范化可量化,知識工作者的工作及其生產(chǎn)率彼德.德魯克——六因素決定知識工作者生產(chǎn)率任務是什么？知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性。不斷創(chuàng)新必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部份。持續(xù)不斷的學習，以及持續(xù)不斷的教導。不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要。知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。,知識型員工的績效,“績效”=“完成了的工作任務”,

17、體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關(guān)注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？泰勒科學管理、戴明TQM（全面質(zhì)量管理）、日本“品質(zhì)圈”局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？,,“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”,責任、應負責任：崗位或部門應承擔的為部門或公司目標服務的責任結(jié)果：是“什么”，而非“如何”崗位應負責任：描述一個職位在組織中

18、所扮演的角色，即這個職位對組織有什么樣的貢獻或產(chǎn)出應負責任無時間限制，往往也不會隨任職者的變化而變化關(guān)鍵成果領(lǐng)域，成功的關(guān)鍵要素：活動的重要領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域中的成就決定或表明成功。 職責、任務和活動：應該完成的活動,目標對在一定條件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述直接反映了工作的先后順序時間性和階段性，表明在規(guī)定的時間內(nèi)對預期成就的具體衡量標準。指標衡量任職者工作執(zhí)行狀況的尺度；長度、高度、體積，質(zhì)量和時間等。強調(diào)

19、的重點與焦點在于產(chǎn)出/結(jié)果，而不是投入或努力。關(guān)鍵績效指標（KPI—Key Performance Indicator or Index）：衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標。,,“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”,缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的，可能受到不可空因素的影響工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等，也并不是工作執(zhí)行者在工作時所做的每一個事都同任務有關(guān)。過分強調(diào)結(jié)果，使管理者無法及時獲得個體活動信息，不能很好的進行指

20、導與幫助。導致追求短期效益，忽視重要的程序因素和人際關(guān)系。,“績效”= “結(jié)果”或“產(chǎn)出”,“績效的范圍被定義為一套與組織或個人體現(xiàn)工作組織單位的目標相關(guān)的行為.”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實際做的，并且可以被奉行的東西。它不是行動的后果或結(jié)果，它本身就是行動……績效包括在個體控制之下的，與目標相關(guān)的動作，無論這些動作是認知的、驅(qū)動的、精神運動的，還是人際間的。”“績效包括與組織目標相關(guān)的，并且可以按照個體的能力（即貢

21、獻程度）進行衡量/測量的行動或行為?？冃墙M織雇傭員工來做，并且要做好的事情?！?“績效”=“行為”,,“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）= 優(yōu)秀績效,考核結(jié)果和行為的比較,實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性的工作,“績效”=“做了什么” +“能做什么”,確定符合企業(yè)實際的績效評估

22、對象,績效的性質(zhì),多因性,績效的性質(zhì),多維性需要從多個方面考察績效。例如一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤、甚至團結(jié)、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。動態(tài)性員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。,基于戰(zhàn)略的績效管理體系構(gòu)建,績

23、效管理的三個層面組織層面流程層面?zhèn)€人層面績效管理體系框架績效管理目標體系績效管理循環(huán)體系績效考核制度設計績效管理組織與責任體系,,基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效體系架構(gòu),,企業(yè)戰(zhàn)略目標,企業(yè)策略目標與KPIs,部門業(yè)務重點與KPIs,崗位業(yè)務重點與 KPIs,,,,績效管理組織與責任體系,,績效考核制度設計,,,,從公司戰(zhàn)略分析開始，到公司業(yè)務重點、策略目標與KPIs，再到部門業(yè)務重點和KPIs，最后層層落實到了

24、崗位，從而建立起基于公司戰(zhàn)略的組織目標責任體系。,績效目標體系,,KPI指標庫,績效管理過程,績效管理過程又叫績效管理程序、績效管理循環(huán)，它包括績效計劃、績效輔導、績效考評、績效反饋四個環(huán)節(jié)，績效管理過程重點解決了如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標的問題。通過績效管理過程，績效目標體系落實到了管理者和員工身上，績效管理與管理者的日常管理進行了有機結(jié)合，真正得以落實。,基于戰(zhàn)略的績效目標責任體系得以落實，除了績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績

25、效考評制度也是非常必要的。通過績效考評制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和公司目標的達成。,績效考評制度體系,有了目標責任體系、制度體系，明確的相關(guān)人員的責任，接下來就要看組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實。如何才能建立有效的組織責任保障體系呢？,績效管理責任體系,基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理責任體系,績效管理責任體系,績效管理中的角色,績效管理的實施

26、（計劃、交流、觀察、評價、溝通）,各級管理者,考核指標的建立（細化到每個職位）,HR及管理者共同的責任,考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）,部門管理者,績效管理制系統(tǒng)的設計者和實施者績效管理的宣傳和培訓者,人力資源部,,,,,,,,,第二部分：績效管理制度的制訂制定績效管理制度的原則,公開與開放原則反饋與修改原則定期化與制度化原則可靠性與正確性原則可行性與實用性原則,,,制定績效管理制度的原則,可靠性與正確性原則可

27、靠性：信度，測量的一致性與穩(wěn)定性正確性：效度，測量能有效反映測量內(nèi)容的程度 績效管理的效度：強調(diào)績效管理內(nèi)容的效度,制定績效管理制度的原則,可行性與實用性原則根據(jù)績效管理的目標和要求，合理進行方案設計，對績效管理方案進行可行性分析限制因素分析：資源、技術(shù)及其它條件目標與效益分析潛在問題分析實用性工具和方法適合不同績效管理的目的和要求績效管理考評方案適合不同部門和層次的員工,績效管理制度的基本內(nèi)容,概括說明績效管理

28、制度的原因、績效管理的地位和作用，在企業(yè)中加強績效管理的重要性和必要性對績效管理的組織機構(gòu)設置、職責范圍、業(yè)務分工，各級參與績效管理活動的人員的責任、權(quán)限、義務和要求明確規(guī)定績效管理的目標、程序和步驟，具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求,績效管理制度的基本內(nèi)容,各類人員績效考評的方法、設計的依據(jù)和基本原理、考評指標和標準體系作出簡要確切的解釋和說明詳細規(guī)定績效考評的類別、層次和考評期限對績效管理中所使用的報表格式、考評量

29、表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、評述撰寫和上報期限，以及對考評結(jié)果偏誤的控制和剔除提出具體要求,績效管理制度的基本內(nèi)容,對績效考評結(jié)果的應用原則和要求，配套的薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓等規(guī)章制度的貫徹實施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定對各個職能和業(yè)務部門年度績效管理總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定對績效考評中員工申訴的權(quán)利、具體程序和管理辦法做出明確詳細的規(guī)定對績效管理制度的解釋、實施和修改等其他問題做出必要說明,起草績效管理制度的基

30、本要求,擬定原則：從企業(yè)的現(xiàn)實生產(chǎn)技術(shù)組織條件和管理工作的水平出發(fā)全面性與完整性：績效管理的多維性相關(guān)性與有效性明確性與具體性：績效管理標準的要求可操作性與精確性原則性與可靠性公正性與客觀性：執(zhí)行實施過程民主型與透明度,案例：某公司績效管理制度,第一章   總則第一條 目的1、通過績效考核，傳遞組織目標和壓力，引導員工提高績效，達到培養(yǎng)員工、提升員工能力的目的。2、加強公司的計劃性，改善組織的管

31、理過程，促進管理的科學化、規(guī)范化。3、客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)。4、反饋員工的績效表現(xiàn)，加強績效過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。第二條 理念1、以目標計劃為基礎，以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核，強調(diào)績效的達成。2、以績效的提高為目標。3、強調(diào)績效管理過程，而不是簡單的結(jié)果評判。 第三條 適用范圍本制度適

32、用于XX公司所有正式及試用員工。,第二章       考評體制第四條 考評分類依據(jù)公司員工工作性質(zhì)的不同，劃分為三大類，分別采取不同的考評方式：,第五條 考核責任1、XX公司原則上實行兩級考評的體制。2、主管和員工共同承擔考核責任。員工的直接主管為一級考核者，對考核結(jié)果的公正、客觀性負責；直接主管的上級主管為二級考核者，對考核結(jié)果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考核者之

33、間考核結(jié)果的一致性。若二級考核者修改了一級考核者的考核結(jié)果，應向一級考核者反饋或責成一次考核者重新考核。3、在矩陣式管理中，行政主管和項目主管都有考核的責任，兩個主管應分別根據(jù)自己的責任對下屬進行考評，項目主管對被考核者的業(yè)務工作進行評價，行政主管在項目主管評價基礎上進行綜合評價。第六條 組織者1、由公司人力資源部制定全公司考核評價政策及綱要；各一級部門在政策及綱要基礎上制定具體考核實施辦法以及擬訂本部門員工的考核項目及考核量表，

34、呈總經(jīng)理核準后發(fā)至各部門、分廠，并報公司人力資源部備案。公司人力資源部同時應制定對公司各部門部長的考核辦法。2、公司各部門的考評由人力資源部負責組織、指導，各部門具體實施。,第七條 申訴 各類考評結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務。 被考核者如對考評結(jié)果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考核者申述；如果被考核者對二次考核者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力

35、資源部提出申訴。 人力資源部通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴者答復最終結(jié)果。第三章   中高層管理者考核第八條 中高層管理者考核適用對象 1、公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理；2、公司一級部門部長、副部長第九條 考核周期對中高層管理者的考核周期，原則上半年進行一次。,第十條 考核內(nèi)容 由于對于中高層管理者的考核實際上就是對各系統(tǒng)經(jīng)營與管理狀況進行的全面系統(tǒng)的檢討，因此，對于中高層管理者的考

36、評采取述職的形式?？己藘?nèi)容分為經(jīng)營目標完成和管理改進兩項內(nèi)容。 經(jīng)營目標完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定的KPI指標的完成情況；管理改進的評價要素為：1、計劃管理；2、文化建設；3、流程建設和周邊協(xié)調(diào)；4、人才培養(yǎng)與人員調(diào)配管理；5、績效改善；6、職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度。 第十一條 程序 1、每考核期末，中高層管理者需依據(jù)公司的經(jīng)營策略和經(jīng)營計劃，結(jié)合考核要素向公司提出下一考核期本系統(tǒng)、本部門的策略重點、策略執(zhí)行

37、方式、KPI指標（關(guān)鍵業(yè)績指標）和指標值（或指標達成狀況描述）以及管理改進計劃。2、中高層管理者同直接上級溝通，就以上內(nèi)容進行討論、評議和審定。3、當被考核者與直接主管對此達成共識后，由被考核者將確認的內(nèi)容填入《中高層管理者述職表》中計劃欄內(nèi)。4、在考核周期內(nèi)，如被考核者發(fā)現(xiàn)業(yè)務進展的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，可以申請對原訂的工作目標進行階段性調(diào)整，經(jīng)直接主管同意后，記入述職表中“計劃調(diào)整”欄。,5、考核期末，被考核者將工作目標完成情

38、況記入《中高層管理者述職表》中的“計劃完成情況”欄；同時，被考核者需將其它屬于本人應當填寫的部分填寫完畢。6、被考核者進行述職,由被考核者本人對績效完成情況進行說明，可以以相關(guān)人員參加的小組會議方式進行。由考核者根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并確定等級。7、最后，由被考核者和考核者共同確認考核結(jié)果。如果被考核者不同意考核結(jié)果，可以按本制度中有關(guān)規(guī)定向相關(guān)部門、人員申述。第四章 中基層管理者和業(yè)務人員考評

39、 第十二條 對象 本制度中的基層管理者主要包括：1、辦事處主任、副主任；2、公司二級部門經(jīng)理或科級部門主管；3、研發(fā)類、市場類以及職能部門的業(yè)務或事務性工作人員。第十三條 評價周期 考核周期原則上規(guī)定按季度進行考核，個別業(yè)務部門在前期可以按月度進行考核，逐步過渡到按季度進行考核。,第十四條 月度記錄 公司各一級部門應結(jié)合部門實際情況，制訂本部門月度記錄的指標內(nèi)容和記錄表格。直接主管每月對下屬進行一次考核記錄，對下屬

40、的工作情況進行分析與總結(jié)，及時指出下屬工作中的問題，幫助下屬改進工作。此次考核記錄作為季度績效的過程管理和考核信息收集手段，采取不打分不評級的形式，僅記錄員工績效完成情況及現(xiàn)實表現(xiàn)情況。 第十五條 考核內(nèi)容 對中基層管理者和業(yè)務人員的考核主要是基于KPI指標落實和計劃完成情況而進行的考核，具體包括以下項目：績效目標達成情況；業(yè)績改善第十六條 績效管理過程1、績效計劃；考核期初，被考核人和上級主管雙方在總結(jié)上期績效的前提

41、下，結(jié)合當期的工作重點，以KPI指標體系為指引，經(jīng)充分溝通，共同確定和確認本期的工作計劃與目標。每個目標或標準應遵循SMART原則，即具體、可衡量、可達到、以結(jié)果為導向以及時間性。2、績效輔導。計劃實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，并就工作問題求助于主管。,3、績效考核與溝通；1）考核期末，被考核者先回顧期初制訂的績效計劃以及本

42、期內(nèi)的績效改進情況，并在《考評表》中認真填寫需自我填寫的部分，進行自我評估。2）考核者再根據(jù)考核信息對被考核者績效結(jié)果進行衡量與評價。雙方經(jīng)充分溝通達成對考核成績、問題與改進方法等的共識。主管填寫評語與建議，并對員工的績效予以打分，確定績效等級。3）在此基礎上，確認下期工作計劃與目標。4）最后，由被考核者和考核者共同確認考核結(jié)果。被考評者如對考核者的考核評價結(jié)果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可向二次考核者申述，如果對二次考核者的結(jié)果持

43、有異議，可按本制度規(guī)定向人力資源部提出考核申訴。第五章 工人考核第十七條 適用對象 本考核制度中的工人包括勤雜工和生產(chǎn)車間的一線操作工人。 第十八條 評價周期對工人類員工的考核是每月考核，但每天都應當有相應的評定記錄。第十九條 考核內(nèi)容對工人類員工的考核主要是基于日清日結(jié)思想的每日評價。主要的考核內(nèi)容包括：工作強度、工作質(zhì)量、團隊協(xié)作、工作改進、工作難度等。,第六章   考核結(jié)果及其運用&

44、#160;第二十條 考核等級 考核等級是主管對員工績效進行綜合評價的結(jié)論?？己顺煽兛煞譃樗膫€層次：A(優(yōu)秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)。第二十一條 考核比例的控制 本制度在原則上規(guī)定考核等級分布比例為：第二十二條 考核結(jié)果的應用考核結(jié)果將作為工資、獎金、職務晉升（降）、任職資格等級調(diào)整的重要依據(jù)。具體掛鉤辦法參照相關(guān)制度的規(guī)定。,第七章 附則第二十三條 解釋權(quán) 本制度的解

45、釋說明權(quán)屬XX公司人力資源部 第二十四條 實施細則 本制度的未盡事宜及相關(guān)實施細則，由公司人力資源部與各部門共同補充。 第二十五條 修改、廢除權(quán) 本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX公司人力資源委員會。 第二十六條 實施時間 本制度的實施時間為 年 月 日。,案例分析：北電注重過程的績效管理,北電網(wǎng)絡的文化：公司宗旨：通過客戶的滿意，卓越的價值和優(yōu)秀的產(chǎn)品來取得市場

46、領(lǐng)導地位。企業(yè)精神：所有人要迎接用通信來連接全世界的挑戰(zhàn)，北電的靈魂是領(lǐng)導時代，銳意革新，貢獻社會，追求卓越。北電網(wǎng)絡公司有七大核心價值——最凝練的行動方針員工是我們的力量努力工作，為股東創(chuàng)造價值為客戶創(chuàng)造超卓的價值實現(xiàn)我們的承諾，誠實行事?lián)肀ё兓膭顒?chuàng)新我們只有一個標準——優(yōu)秀我們是一個團隊，擁有共同的愿景七個核心價值是衡量北電網(wǎng)絡公司行為的標準，包括員工之間，員工與客戶、供應商之間，公司與股東之間，大家都依據(jù)這

47、七個核心價值行動。,員工考核主要分為兩個方面，員工的行為、績效目標。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。以前北電是每年訂一次目標，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡對員工的考核是隨時的，經(jīng)常會對已定的目標進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的上司訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的績效考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自

48、己的主管外，還有很多共事的人進行評價。 對員工的行為和目標的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。,評估的內(nèi)容與作用,考察以前的工作表現(xiàn)和績效，也反映一個人的能力?？催@個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響撛趺?/p>

49、樣。北電網(wǎng)絡公司許多不同級別的領(lǐng)導層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導的計劃。,評估的內(nèi)容與作用,北電網(wǎng)絡在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗，激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡公司有一套制度，叫內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加他的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有

50、一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方的經(jīng)理要給供人方的經(jīng)理提前打招呼。 "不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留

51、住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間”,崗位輪換,績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡認為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學習的能力，公司認為一名員工的學習能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學習的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)

52、；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導不斷要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司績效的貢獻。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作績效和行為表現(xiàn)。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要聚在一起和他

53、們交流，來看這個員工各方面的情況。,績效評估與晉升,績效管理系統(tǒng)流程圖,組織單元分解工作單元職責,,績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始,績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋就問題與員工探討提供指導時間：整個績效期間,,績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋就問題與員工探討提供指導時間：整個績效期間,績效結(jié)果應用：員工發(fā)展計劃培

54、訓薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事變動,,,,,,績效管理循環(huán),,績效期間,,績效管理循環(huán),,績效計劃,什么是績效計劃 ？名詞：績效計劃是之間關(guān)于工作目標和標準的契約,確定了員工考核期內(nèi)應該完成什么工作和什么樣的績效才是滿意的績效。動詞：管理者和員工共同溝通 ，對員工的工作目標和標準達成一致意見，并形成契約的過程。,績效計劃,績效評估,績效實施/管理,績效反饋面談,,,,,績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約,明確的內(nèi)容員工在本次

55、績效期間所要達到的工作目標員工的各項工作目標的權(quán)重如何達成目標的結(jié)果是怎樣的這些結(jié)果可以從哪幾個方面去衡量，評判的標準是什么從何處獲得關(guān)于員工績效結(jié)果的信息指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法,績效計劃是一個雙向溝通的過程,管理者向員工解釋和說明組織的整體目標是什么為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么為了這樣的目標，對員工的期望是什么對員工的工作應該制定什么樣的標準，完成工作的期限應該如何制定

56、,績效計劃是一個雙向溝通的過程,員工向管理者表達自己對工作目標和如何完成工作的認識自己所存在的對工作的疑惑和不解之處自己對工作的計劃和打算在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源,參與和承諾是制定績效計劃的前提,社會心理學家的研究結(jié)果在績效計劃階段，讓員工參與績效目標的制定，并且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，實際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想，這樣員工就會更加傾向于堅持這些承諾，履行自己認可的績效目標。,績效計劃的程序,準備階段

57、溝通階段審定和確認階段,,績效目標設立框架圖,績效目標衡量原則,企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念,管理者/員工/組織共同參與,部門業(yè)務重點目標與KPI,業(yè)務流程的目標與KPI,崗位職責與KPI,績效目標來源,績效目標 結(jié)果目標 行為目標,,績效目標種類,,,三個關(guān)鍵要素：績效目標來源、績效目標種類、績效目標衡量原則支撐要素：員工、管理者與組織的參與,績效目標來源不清，導致績效管理失敗,設定績效目標時，管理者往往弄不清依據(jù)什么來設定

58、下屬的目標，結(jié)果導致部門的目標落不下去員工都做好了，但部門的整體目標沒有達成設定的目標超出了員工的職責范圍設定的目標天天都要調(diào)整，影響了目標的正規(guī)性目標重點不突出這些問題大多跟績效目標的來源有關(guān)。,績效目標來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標,業(yè)務重點與公司級KPI,一級部門KPI,部門/子部門KPI,員工績效目標,示例：績效目標分解1、業(yè)務重點及公司級KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2、一級部門KPI,,,,,,

59、,,,,,,,,,,,,,,,,,3：子部門KPI,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,績效目標來源二：應負責任,應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的貢獻、產(chǎn)出。應負責任依附于崗位，相對比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內(nèi)所達到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。,示例：應負責任與績效目標之間的關(guān)系,A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量

60、標準（KPI）與績效目標,績效目標來源三：內(nèi)、外部客戶需求,人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶,績效目標的類型,結(jié)果目標結(jié)果目標指的是員工在特定條件下必須達到的階段性成果。結(jié)果目標舉例2002年底，在預算范圍內(nèi)市場份額提高2%2002年度客戶滿意度達到85%2002年上半年實現(xiàn)回款20億,績效目標的類型,行為目標行為目標是指員工在完成目標成果過程中的行為表現(xiàn)必須達到的標準要求。行為目標舉例所有研發(fā)項目的開發(fā)過程符合IPD產(chǎn)

61、品開發(fā)流程。2002年底將公司的績效和獎勵政策在本部門宣傳、推廣，讓每一位員工都清楚。與客戶一起商討，明確如何改善送貨服務。,績效目標示例,銷售部一分部經(jīng)理績效目標銷售量提高20%市場份額提高10%在部門中改善士氣，并建立團隊意識培訓所有新進入的銷售人員避免骨干員工流失,績效目標的衡量標準,SMART原則具體的（Specific）—目標是否具體？可衡量的（Measurable）—目標是否可衡量？可達到的（Attai

62、nable）—目標是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的的（Time-based）—有無明確的時間要求？,績效目標的衡量標準,,SMT-ABC原則具體（Specific）—目標是否具體、清晰？可衡量的（Measurable）—目標是否可衡量？定時（Time）—目標有無時間要求？可實現(xiàn)性（Achievable）—目標能否達到以競爭對手為標桿（Benchmark）—目標有沒有與競爭對手比

63、較客戶導向（Customer oriented）—目標有無體現(xiàn)內(nèi)、外部客戶的需求,績效目標的衡量標準,,5W2H原則What（要做什么）——目標是什么？Why（為什么要做）——目標是不是有助于支撐部門和組織目標When（何時去做、何時結(jié)束）——目標的時限Where（在何地做）——在哪里完成Who（由誰來做）——目標的責任人是誰、涉及到那些相關(guān)人How（如何完成）——目標執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么How much（做到什

64、么程度、需要多大代價）——目標做到什么程度， 需要什么資源支持，會有什么障礙或風險,5要素設置目標法,績效計劃的程序,準備階段溝通階段審定和確認階段,,績效目標的溝通,回顧有關(guān)信息組織經(jīng)營計劃員工的工作描述上一個績效期間的評估結(jié)果確定關(guān)鍵績效指標討論主管人員提供的幫助,績效目標設定的傳統(tǒng)方法,單向指令式的;非操作化的：泛泛

65、而談,績效計劃的程序,準備階段溝通階段審定和確認階段,,績效計劃階段問題查核表,績效管理實施,績效管理實施過程中的誤區(qū)績效管理是重計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程對員工績效的管理就是要監(jiān)督、檢查員工的工作，要時刻關(guān)注員工的工作過程認為花時間作記錄是一種浪費,績效計劃,績效評估,績效實施/管理,績效反饋面談,,,,,績效管理實施,管理者和下屬共同完成績效目標/計劃的過程?？冃Ч芾韽娬{(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管

66、之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效管理階段主要表現(xiàn)為溝通和對績效數(shù)據(jù)的收集。持續(xù)不斷的績效溝通收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù),績效溝通,對于主管 通過溝通幫助下屬提升能力， 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工 作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 為主管客觀公正地評價下屬的工作績效奠定基礎。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績

67、效考核、對 與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于員工通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，是下一步績效改進的工作起點。 以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。,持續(xù)不斷的績效溝通,計劃階段，溝通的主要目的是管理者和員工對工作目標和標準達成一致的過程主管將團隊目標分解至每一個員工； 每一員工根據(jù)分解

68、到自身的工作制定詳盡的計劃，并就本期的主要工作和標準語主管進行溝通，達成一致?？冃лo導階段，員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；主管對于員工的工作與目標計劃相比出現(xiàn)的偏差進行及時的糾正。在績效評價和反饋階段，員工與主管進行溝通主要是為了對于員工在考核期內(nèi)的工作進行合理公正和全面的評價，同時主管還應當就員工出現(xiàn)的問題的原因與員工進行溝通分析并共同確定下一期改進的重點。,績效溝通的方式,正式溝通定期書面