企業(yè)集團財務合力研究.pdf

1、作為企業(yè)法人的一種特殊聯(lián)合形式，企業(yè)集團是隨著社會生產(chǎn)專業(yè)化的發(fā)展并適應規(guī)模經(jīng)濟效應的要求而產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)組織形式。20世紀90年代以來，中國企業(yè)集團的建設和發(fā)展取得了明顯的成效，尤其是1997年全球合并風的刮起，為企業(yè)集團的規(guī)模擴張和進退整合起到了推波助瀾的作用。經(jīng)濟的全球化，企業(yè)集團的國際化、聯(lián)盟化，競爭與合作趨勢的明朗化，以及中國加入WTO的現(xiàn)實，要求中國的企業(yè)集團不僅必須加強自身建設和發(fā)展，而且必須高度重視企業(yè)集團的管理和公

2、司治理問題，以真正提高企業(yè)集團的核心競爭力。 盡管集團化的規(guī)模經(jīng)濟效應、戰(zhàn)略協(xié)同效應、資源配置效應、科層管理的協(xié)調(diào)效應為市場競爭帶來了競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)集團將若干企業(yè)聯(lián)合在一起后能否取得“整體大于各部分之和”的效果，則取決于集團內(nèi)的各方面力量能否有效配合而不是相互牽制，換句話說，就是集團內(nèi)的各方面力量能否形成一種合力。由于財務管理在企業(yè)運營中發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)之一，能否形成財務合力便成為影響企業(yè)集團發(fā)展的一個重

3、要因素。如果集團內(nèi)部各方面關系處理得協(xié)調(diào)，能形成一種財務合力，就可以取得“1+1＞2”的放大效果；否則，不僅難以取得“1+1=2”的效果，還可能出現(xiàn)“1+1＜2”，甚至“1+1＜1”的不良效果。因此，對企業(yè)集團財務合力的研究具有重大的現(xiàn)實意義。 在世界范圍內(nèi)，不少企業(yè)都是通過資產(chǎn)重組、兼并、聯(lián)合等形式進行規(guī)模擴張，并迅速組建了一批批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團。我國的企業(yè)集團經(jīng)過二十余年的發(fā)展，目前也已開始逐步走上規(guī)范

4、化、科學化的道路，取得了很大的進展。但是，由于不少企業(yè)集團是在公司制度尚未確立時出現(xiàn)的，集團內(nèi)部沒有建立資本聯(lián)結紐帶，因而缺乏合理的組織基礎和法律基礎。特別是國有集團公司，產(chǎn)權不清晰、出資人不明確的問題沒有得到根本的解決，“內(nèi)部人控制”、“集而不團”等缺乏合力的現(xiàn)象比較突出。目前，盡管國外發(fā)達國家對企業(yè)集團的相關理論研究已處于相當成熟的階段，國內(nèi)理論界結合國外的理論和我國企業(yè)集團的現(xiàn)狀，也取得了一定的研究成果，但就現(xiàn)有的研究來看，國內(nèi)在

5、財務合力方面的研究實際上還正處于一個相對貧乏的局面。在這種情況下，本文認為將企業(yè)集團財務合力提出來進行專門的研究，是十分必要和緊迫的，而且是可行的。 因此，本文寫作的目的就是想通過對當前我國企業(yè)集團發(fā)展中出現(xiàn)的“集而不團”等現(xiàn)象的分析，來闡述形成集團財務合力的重要性和必要性，并探索如何有效地形成財務合力，由此引起管理層對財務合力的重視，從而提高企業(yè)集團的核心競爭力，盡量減少集團的運行成本，實現(xiàn)企業(yè)集團總體價值最大化。 第

6、一章，企業(yè)集團財務合力的概述。該章節(jié)分為四個部分。第一部分闡述了企業(yè)集團的基本概念及其財務特征。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)濟聯(lián)合體。由此可見，企業(yè)集團在財務方面應存在一些與單體企業(yè)相區(qū)別的特征，如產(chǎn)權關系復雜化、財務主體多元化、財務決策多層次化、投資領域多元化、母公司職能雙重化、關聯(lián)交易經(jīng)?；鹊取５诙糠纸缍似髽I(yè)集團財務合力的概念，概括了財務合力的基本內(nèi)容。在本文中，財務合力是指以企業(yè)集團總體價值最大

7、化為目標，利用特定的財務手段，對財務事項、財務活動、財務關系等方面進行整合，使集團整體及其各成員企業(yè)之間的財務運作更加合理、協(xié)調(diào)、融合，從而實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢的一種凝聚力，其基本內(nèi)容可以概括為：“一個中心，三個到位，五項整合”。第三部分和第四部分分別對財務合力形成的必要性和可行性進行了分析。本文認為，使我國企業(yè)集團陷入“集而不團、大而不強、管而不順、運作艱難”的困境的最主要原因就是沒有

8、形成一種合力，從而致使集團內(nèi)部的集分權失衡，極大地阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在競爭激烈的今天，要想增強中國企業(yè)集團尤其是大型企業(yè)集團的國際競爭力，就必須從企業(yè)集團自身的治理抓起，其中，便以形成集團內(nèi)部的財務合力為重中之重。 第二章，企業(yè)集團財務合力的目標模式——財務集權與財務分權的均衡。通過第一章對財務合力基本概念及其必要性、可行性的分析，我們可以知道，一個企業(yè)集團能否形成財務合力，主要還是看它能否把握好財務集權與財務分權的“

9、度”，并達到二者的均衡。這也是形成財務合力應實現(xiàn)的目標模式。該章節(jié)首先對財務集權與財務分權的本質(zhì)進行了剖析。在企業(yè)集團里，財務集權與財務分權實質(zhì)上要解決的是如何配置財權的問題。所謂財務集權，并不是集團總部將所有大小財權一手獨攬，進行一手遮天式的管理；所謂財務分權，也并不是集團總部將所有財權全部下放到各成員企業(yè)。就本質(zhì)而言，財務集權與財務分權之差別主要不在于“權”的集中或分散，而在于“權”的范疇的界定與層次的劃分。隨后本文便對財務集權型、

10、財務分權型以及財務混合型這三種財權配置形式進行了比較，分析了自各的優(yōu)缺點。通過上述分析，最后指出，企業(yè)集團財務合力的目標模式應是一個納什均衡模式，即財務集分權的均衡模式；另外還指出，對集權與分權的選擇、分權程度的把握，要根據(jù)集團自身的情況進行權衡，選擇適合自身的管理模式。 第三章，形成財務合力的具體措施。該部分分別從財務管理的目標、主體、對象、手段以及管理體制等五個方面，對怎樣形成財務合力進行了一次探索。第一，對財務管理目標的整

11、合。無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)企業(yè)總體價值最大化作為財務的基本目標。因此，由于成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，各成員企業(yè)在理財過程中就不可避免地會誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。針對這種矛盾，總部在財務管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對各成員企業(yè)之間的利益沖突與財務目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，從而在整體與個體財務目標間形成一種依存互動機制。

12、第二，對財務管理主體的整合。由于集團的母公司、子公司以及其他成員均是獨立的法人，因此，從法律意義上講，彼此之間不僅有著獨立的經(jīng)營自主權，而且也有著獨立的理財自主權。這種法人權利與地位的獨立性，決定了企業(yè)集團的財務管理主體應當而且也必須體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級的復合結構特征。第三，對財務管理對象的整合。企業(yè)集團財務管理的對象應是一種整合，包括資金運動、產(chǎn)權、資產(chǎn)、財權、人等。資本經(jīng)營、貨幣經(jīng)營、證券投資等都可以是財務管理的對象。本文主

13、要討論了對企業(yè)集團存量資產(chǎn)、債務、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制三方面的整合。第四，對財務管理手段的整合。面對多層級的利益主體、復雜的財務管理對象與瞬息萬變、日趨激烈的市場競爭環(huán)境，本文認為，應將全面預算管理作為財務管理的基本手段，來協(xié)調(diào)處理各方面的權責利關系，最大限度地激發(fā)各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性與責任感，整合內(nèi)部各項經(jīng)濟資源，使之形成一種強大的、秩序性的合力。第五，對財務管理體制的整合。如何謀求一個合理的體制，這是我們財務最為困惑的

14、一個問題。我們經(jīng)常說，一統(tǒng)就死，一放就亂，其實這是一個集權和分權的安排問題?？傮w而言，本文認為要規(guī)范集團的財務管理體制，就必須盡量使集權與分權達到均衡，從而為企業(yè)集團財務合力的形成從制度上做好準備。第四章，案例分析——淺談上物汽車加強財務管理，形成財務合力的舉措。上物汽車即上海物資集團汽車貿(mào)易有限公司，它是上海物資集團總公司從2000年起將屬下與汽車經(jīng)營相關的子公司整合成立的專業(yè)性汽車貿(mào)易公司。三年多來，上物汽車一方面拓展市場、擴大經(jīng)營