商業(yè)銀行客戶(hù)資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策-畢業(yè)論文+任務(wù)書(shū)+開(kāi)題報(bào)告+文獻(xiàn)綜述+外文翻譯

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0 屆）</b></p><p>　　商業(yè)銀行客戶(hù)資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專(zhuān)業(yè)班級(jí)

2、金融學(xué) </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱(chēng) </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b&

3、gt;</p><p>　　銀行業(yè)客戶(hù)資源管理的目標(biāo)是通過(guò)改善與客戶(hù)的溝通，通過(guò)正確的渠道，提供正確的內(nèi)容從而增加商機(jī)。其使銀行通過(guò)富有意義的交流溝通，理解并影響客戶(hù)的行為，最終實(shí)現(xiàn)提高客戶(hù)獲得，客戶(hù)保留，客戶(hù)忠誠(chéng)，客戶(hù)創(chuàng)立的目的。</p><p>　　本文重點(diǎn)闡述了如何建立適合招商銀行寧波分行的銀行客戶(hù)資源管理系統(tǒng)。首先，介紹了招商銀行寧波分行所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，分析了招商銀行寧波分行的

4、業(yè)務(wù)流程以及現(xiàn)有客戶(hù)的特點(diǎn)：在現(xiàn)有的資源環(huán)境下，招商銀行寧波分行建立客戶(hù)資源管理系統(tǒng)的必要性，即客戶(hù)資源管理能為招商銀行寧波分行解決哪些問(wèn)題。然后，針對(duì)招商銀行寧波分行的管理模式、業(yè)務(wù)流程和客戶(hù)需求，構(gòu)建了招商銀行寧波分行的客戶(hù)資源管理框架，著重描述了其再客戶(hù)價(jià)值分析、客戶(hù)資源管理、客戶(hù)經(jīng)理管理、資金管理以及信貸風(fēng)險(xiǎn)管理、數(shù)據(jù)挖掘等功能。最后討論了招商銀行寧波分行的銀行業(yè)客戶(hù)資源管理的實(shí)施方案。</p><p>

5、　　關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶(hù)資源管理；客戶(hù)細(xì)分</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　Banking customer resource management goal is to improve communication with customers，Through proper channels，Providing the ri

6、ght content to increase business opportunities.Bank understanding and influence customer behavior through meaningful communication, and ultimately improve customer acquisition, customer retention, customer loyalty, cust

7、omer creation purposes.</p><p>　　This article focuses on is how to establish appropriate branch of China Merchants Bank, Bank of Ningbo, customer resource management system.First of all, introduced the Ningb

8、o branch of China Merchants Bank provides products and services, analyzes the Ningbo branch of China Merchants Bank's business processes and the characteristics of existing customers：Under the existing resources and

9、the environment, Ningbo Branch of China Merchants Bank to establish the need for customer resource management </p><p>　　Keywords: Commercial Banks；customer resource management,；Customer Segmentation</p>

10、;<p><b>　　目 錄</b></p><p>　　1 招商銀行寧波分行及客戶(hù)資源管理概述1</p><p>　　1.1 招商銀行寧波分行簡(jiǎn)介1</p><p>　　1.1.1 招商銀行的經(jīng)營(yíng)狀況1</p><p>　　1.1.2 招商銀行寧波分行及其發(fā)展現(xiàn)狀1</p><

11、;p>　　1.2 招商銀行客戶(hù)資源管理現(xiàn)狀2</p><p>　　2 招商銀行寧波分行客戶(hù)特點(diǎn)分析4</p><p>　　2.1 對(duì)公業(yè)務(wù)客戶(hù)特點(diǎn)4</p><p>　　2.2 對(duì)私業(yè)務(wù)客戶(hù)特點(diǎn)4</p><p>　　3 招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理存在的問(wèn)題分析5</p><p>　　3.1 客戶(hù)資源

12、管理戰(zhàn)略模糊5</p><p>　　3.2 客戶(hù)信息的管理不夠系統(tǒng)6</p><p>　　3.3 多樣化的客戶(hù)服務(wù)渠道間容易產(chǎn)生沖突7</p><p>　　3.4 客戶(hù)經(jīng)理制度不夠完善8</p><p>　　3.5 營(yíng)銷(xiāo)手段不充分9</p><p>　　4改善客戶(hù)資源管理的相應(yīng)對(duì)策5</p>

13、<p>　　4.1 全面實(shí)施客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略5</p><p>　　4.1.1 實(shí)施客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略的總體構(gòu)想5</p><p>　　4.1.2 圍繞客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略改造企業(yè)文化5</p><p>　　4.1.3 建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)6</p><p>　　4.2 加強(qiáng)客戶(hù)信息的管理7</p><

14、p>　　4.3 多渠道的客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)的整合8</p><p>　　4.3.1 客戶(hù)服務(wù)渠道整合的方向8</p><p>　　4.3.2 客戶(hù)服務(wù)渠道整合的策略9</p><p>　　4.4 完善客戶(hù)經(jīng)理制度9</p><p>　　4.5 積極開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作10</p><p><b>　　結(jié)

15、 論12</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)13</b></p><p>　　致 謝錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。</p><p>　　招商銀行寧波分行在寧波地區(qū)金融業(yè)屬于成立較早的新型商業(yè)銀行，經(jīng)營(yíng)理念新。面對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，招商銀行寧波分行一直在探索提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)管理之道。早在幾年前，管理者就洞察到客戶(hù)資源管理在國(guó)

16、外商業(yè)銀行所起的積極作用，因此招商銀行寧波分行正全力構(gòu)建適合于自身發(fā)展的客戶(hù)資源管理系統(tǒng)。</p><p>　　1 招商銀行寧波分行及客戶(hù)資源管理概述</p><p>　　1.1 招商銀行寧波分行簡(jiǎn)介</p><p>　　招商銀行寧波分行1999年11月誕生于港城寧波，2002年11月升格為二級(jí)分行，2005年7月升格為直屬總行管理的一級(jí)分行。成立以來(lái)，寧波分行秉承

17、總行“因勢(shì)而變，因您而變”的經(jīng)營(yíng)理念，依托總行領(lǐng)先的管理模式和科技平臺(tái)，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)快速、穩(wěn)健發(fā)展，管理升格后，更是以寧波市及周邊地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展為己任，以創(chuàng)辦獨(dú)具特色的銀行為目標(biāo)，圍繞總行推進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整和加快改革的方針政策，全面實(shí)施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，努力夯實(shí)基礎(chǔ)，發(fā)展特色業(yè)務(wù)，提升基礎(chǔ)管理水平，實(shí)現(xiàn)了效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)金融事業(yè)中發(fā)揮了積極的作用。</p><p>　　1.1.1 招商銀行的經(jīng)營(yíng)狀況&

18、lt;/p><p>　　目前，招商銀行主要經(jīng)營(yíng)各類(lèi)客戶(hù)的外匯業(yè)務(wù)：吸收公眾存款、發(fā)放短期、中期和長(zhǎng)期貸款；辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；買(mǎi)賣(mài)政府債券、金融債券;買(mǎi)賣(mài)股票以外的其他外幣有價(jià)證券；提供信用證服務(wù)及擔(dān)保、辦理國(guó)內(nèi)外結(jié)算；買(mǎi)賣(mài)、代理買(mǎi)賣(mài)外匯；從事外幣兌換：從事同業(yè)拆借；從事信用卡業(yè)務(wù)；提供資信調(diào)查和咨詢(xún)服務(wù)；以及經(jīng)中國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。</p><p>　　1.1.2 招商銀行

19、寧波分行及其發(fā)展現(xiàn)狀</p><p>　　十二年來(lái)，寧波分行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)遍地開(kāi)花，已經(jīng)形成了比較完善的金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前，寧波分行共有20家經(jīng)營(yíng)分支機(jī)構(gòu)，其中下轄營(yíng)業(yè)部、江東支行、北侖支行、鄞州支行、海曙支行、中山支行、江北支行、天一支行、明州支行、鎮(zhèn)海支行、錢(qián)湖支行11家同城營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和40家自助銀行。如今，慈溪支行、余姚支行、黃巖支行、寧海支行、溫嶺支行、象山支行、路橋支行7家異地支行也已開(kāi)始為廣大客戶(hù)提供快速、便

20、捷、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。2010年，招商銀行寧波分行還在慈溪觀海衛(wèi)開(kāi)設(shè)了首家二級(jí)支行。截至2010年末，招商銀行寧波分行資產(chǎn)總額超過(guò)490億元，自營(yíng)存款余額近261億元，自營(yíng)貸款余額達(dá)到374億元，2010年全年累計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)近8.2億元，一卡通發(fā)卡、信用卡發(fā)卡、發(fā)展金葵花客戶(hù)、POS刷卡消費(fèi)量、網(wǎng)上企業(yè)銀行領(lǐng)跑寧波市股份制商業(yè)銀行，資產(chǎn)質(zhì)量始終保持優(yōu)質(zhì)水平。</p><p>　　招商銀行寧波分行大力支持寧波及周邊地區(qū)

21、優(yōu)質(zhì)大中小型企業(yè)的發(fā)展，堅(jiān)持實(shí)施“雙主雙優(yōu)”的客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略，瞄準(zhǔn)行業(yè)龍頭，抓住優(yōu)質(zhì)企業(yè)和優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目，開(kāi)展分層次營(yíng)銷(xiāo)，借助一卡通、網(wǎng)上銀行、銀關(guān)通、現(xiàn)金管理、企業(yè)年金、國(guó)際業(yè)務(wù)等特色產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢(shì)開(kāi)展差異化營(yíng)銷(xiāo)，形成本外幣聯(lián)動(dòng)、產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)，公私聯(lián)動(dòng)，開(kāi)展系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)合貸款形成資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，有效支持了雅戈?duì)柤瘓F(tuán)、寶新不銹鋼、大榭招商國(guó)際碼頭、安邦保險(xiǎn)、揚(yáng)帆集團(tuán)、海運(yùn)集團(tuán)、逸盛石化、杉杉集團(tuán)、維科集團(tuán)、寧波鋼鐵、寧波市電力開(kāi)發(fā)、寧波交投、開(kāi)投等一

22、批省、市重點(diǎn)企業(yè)。</p><p>　　在全面開(kāi)拓業(yè)務(wù)的同時(shí)，寧波分行不斷深入強(qiáng)化全行風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，堅(jiān)持“質(zhì)量是第一發(fā)展主題”的理念，貫徹“質(zhì)量維系生命，質(zhì)量重于泰山”的風(fēng)險(xiǎn)管理工作精神，落實(shí)各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控制度，實(shí)行“主審回訪”、“雙簽”、“行長(zhǎng)直查”、“派駐審單官”、“風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制”，資產(chǎn)質(zhì)量保持了優(yōu)質(zhì)水平；內(nèi)控管理上強(qiáng)調(diào)要“圍繞人加強(qiáng)管理”，所有的業(yè)務(wù)用制度來(lái)覆蓋，所有的制度用檢查來(lái)覆蓋，所有的檢查用文化來(lái)

23、覆蓋”等內(nèi)控管理理念。</p><p>　　招商銀行寧波分行始終堅(jiān)持“因您而變”的經(jīng)營(yíng)理念，始終將客戶(hù)奉為我們的太陽(yáng)，將自身比作葵花，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為己任，不斷提高服務(wù)要求，提升服務(wù)質(zhì)量，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的柜面服務(wù)明星，他們通過(guò)熱忱、細(xì)致、獨(dú)到的服務(wù)，贏得了寧波市民對(duì)招商銀行優(yōu)質(zhì)服務(wù)的好評(píng)，幾年來(lái)接到的客戶(hù)表?yè)P(yáng)信、感謝信不斷。為方便市民輕松繳費(fèi)，招商銀行寧波分行提供了全面的繳費(fèi)一卡通服務(wù)，水電費(fèi)、話(huà)費(fèi)、煤氣費(fèi)等均可

24、輕松自由扣費(fèi)。針對(duì)高端客戶(hù)，招商銀行寧波分行真誠(chéng)推出金葵花理財(cái)和寧波櫟社國(guó)際機(jī)場(chǎng)招商銀行金葵花貴賓登機(jī)服務(wù)，為尊貴的金葵花客戶(hù)提供專(zhuān)屬的貴賓通道、便捷的安檢通道、舒適的貴賓休息廳，彰顯客戶(hù)榮耀身份。</p><p>　　1.2 招商銀行客戶(hù)資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　目前，招商銀行寧波分行已經(jīng)具有國(guó)際先進(jìn)水平的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)平臺(tái)，銀行的數(shù)據(jù)集中工程已經(jīng)完成，業(yè)務(wù)綜合系統(tǒng)全面投產(chǎn)，數(shù)

25、據(jù)倉(cāng)庫(kù)建設(shè)成效顯著，大幅提升了經(jīng)營(yíng)管理和金融服務(wù)的信息化水平，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)與資助服務(wù)協(xié)調(diào)運(yùn)行格局已經(jīng)形成，由自助銀行、電話(huà)銀行、手機(jī)銀行和網(wǎng)上銀行構(gòu)成的電子銀行立體服務(wù)體系也日益成熟，已經(jīng)為建立完整的客戶(hù)資源管理系統(tǒng)做好了準(zhǔn)備。同時(shí)，招商銀行寧波分行的科技水平和電子化程度都有了很大的提高，與客戶(hù)溝通的渠道也有了很大改善，尤其是網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行、企業(yè)銀行、ATM機(jī)等，既為客戶(hù)提供了快捷、方便的服務(wù)，又為客戶(hù)提供了信息交流的渠道，使銀行金融產(chǎn)

26、品更接近客戶(hù)，實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)和個(gè)性化服務(wù)，同時(shí)還縮小了銀行與客戶(hù)之間的信息不對(duì)稱(chēng)的距離。</p><p>　　然而，招商銀行寧波分行雖然在數(shù)據(jù)庫(kù)中積累了大量客戶(hù)信息，但是缺乏一套行之有效的數(shù)據(jù)管理與分析系統(tǒng)，難以將各種客戶(hù)信息與資源統(tǒng)一起來(lái)，不能有效地整合各種客戶(hù)信息，形成了很多“信息孤島”。并未從企業(yè)整體的角度實(shí)施客戶(hù)資源管理，前臺(tái)操作和后臺(tái)操作未實(shí)現(xiàn)一體化。</p><p>　　2 招

27、商銀行寧波分行客戶(hù)特點(diǎn)分析</p><p>　　2.1 對(duì)公業(yè)務(wù)客戶(hù)特點(diǎn)</p><p>　?。?）招商銀行寧波分行對(duì)公資產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)</p><p>　　招商銀行寧波分行所開(kāi)展的對(duì)公資產(chǎn)業(yè)務(wù)有下面一些特點(diǎn)：授信主要集中在當(dāng)?shù)氐墓灿檬聵I(yè)行業(yè)、資質(zhì)優(yōu)良的上市企業(yè)、擁有資源優(yōu)勢(shì)的國(guó)有大中型企業(yè)、產(chǎn)品技術(shù)含量高的外資企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)以及近幾年發(fā)展較快的民營(yíng)企業(yè)；按授信種類(lèi)

28、分，則體現(xiàn)出以流動(dòng)資金貸款為主、項(xiàng)目貸款為輔的信貸資產(chǎn)分配的原則。授信政策則由總行逐級(jí)授權(quán)、統(tǒng)一管理風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　?。?）招商銀行寧波分行對(duì)公負(fù)債業(yè)務(wù)的特點(diǎn)</p><p>　　2009年年度報(bào)告揭示，寧波分行的核心存款約占總存款的50％，其中結(jié)算存款及其它活期存款占三分之二，居民儲(chǔ)蓄存款占三分之一，另外50％是穩(wěn)定性差、風(fēng)險(xiǎn)成本高的保證金存款。因此，總體分析，寧波分行的對(duì)公負(fù)

29、債結(jié)構(gòu)不盡合理，核心存款占比較低，尤其是儲(chǔ)蓄存款額偏少成為負(fù)債業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸。</p><p>　　2.2 對(duì)私業(yè)務(wù)客戶(hù)特點(diǎn)</p><p>　?。?）招商銀行寧波分行對(duì)私資產(chǎn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)</p><p>　　首先，招商銀行寧波分行對(duì)私資產(chǎn)業(yè)務(wù)相比對(duì)公資產(chǎn)業(yè)務(wù)的占比較小，僅占資產(chǎn)總額的約6％，所以對(duì)私資產(chǎn)業(yè)所帶來(lái)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度也較小，但其所占份額正逐年上升。其次，對(duì)私資產(chǎn)

30、業(yè)的起步較晚，業(yè)務(wù)品種不全，現(xiàn)有的授信品種主要有住房按揭貸款、住房抵押貸款、汽車(chē)消費(fèi)貸款等，個(gè)人信用卡消費(fèi)貸款處于起步階段。由于缺乏對(duì)零售客戶(hù)需求深入研究，針對(duì)個(gè)人客戶(hù)融資需求的金融創(chuàng)新遇到了困難。</p><p>　　（2）招商銀行寧波分行對(duì)私負(fù)債業(yè)務(wù)特點(diǎn)</p><p>　　對(duì)私負(fù)債業(yè)務(wù)主要是吸收居民的儲(chǔ)蓄存款，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式是依靠眾多的儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)、憑熱情周到的柜臺(tái)服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足居民的存取款

31、需求。這一經(jīng)營(yíng)模式不僅經(jīng)營(yíng)成本高，而且隨著個(gè)人客戶(hù)需求的多元化，它已越來(lái)越不能滿(mǎn)足市場(chǎng)發(fā)展的需求。為解決這一難題，寧波分行加大了個(gè)人金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面的投入，強(qiáng)勢(shì)出擊，連續(xù)推出了面對(duì)個(gè)人客戶(hù)的多種多樣的理財(cái)產(chǎn)品，設(shè)立個(gè)人理財(cái)工作室，定制VIP客戶(hù)服務(wù)菜單等，以求重塑企業(yè)形象，獲取居民的信任。</p><p>　　3 招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理存在的問(wèn)題分析</p><p>　　3.1 客戶(hù)

32、資源管理戰(zhàn)略模糊</p><p>　　面對(duì)信息技術(shù)的飛速發(fā)展和銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，隨著客戶(hù)資源管理理論的發(fā)展，人們己經(jīng)意識(shí)到建立密切客戶(hù)關(guān)系對(duì)銀行在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要，客戶(hù)資源管理己逐步成為關(guān)系到企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略性問(wèn)題。所謂正確理解客戶(hù)資源，即如何得到客戶(hù)，如何留住客戶(hù)以及如何極大化客戶(hù)價(jià)值。比如，國(guó)外的銀行就把客戶(hù)作為一種策略行的資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，十分注重對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的培養(yǎng)和保持。根據(jù)招商

33、銀行寧波分行的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果，贏得一個(gè)新客戶(hù)的成本大約是留住一名老客戶(hù)成本的7倍，并且新客戶(hù)由于忠誠(chéng)度低，難以接觸，更難以保持。從以往國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施客戶(hù)資源寬了的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)來(lái)看，確定企業(yè)客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)成功實(shí)施客戶(hù)資源管理至關(guān)重要。</p><p>　　雖然，早于2001年招商銀行寧波分行已經(jīng)提出了明確客戶(hù)資源管理的目標(biāo)：通過(guò)拓展新的客戶(hù)以及加強(qiáng)與現(xiàn)有客戶(hù)的關(guān)系，充分了解企業(yè)客戶(hù)的需求，提供

34、更加個(gè)性化的服務(wù)；通過(guò)對(duì)目標(biāo)細(xì)分群體的交叉銷(xiāo)售增加業(yè)務(wù)收入。同時(shí)也根據(jù)目標(biāo)，作出了一系列的客戶(hù)關(guān)系措施：按照客戶(hù)的價(jià)值制定策略、實(shí)施客戶(hù)資源管理開(kāi)拓客戶(hù)服務(wù)渠道等，但從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，招商銀行寧波分行做的原因不夠，在對(duì)招商銀行寧波分行下的鄞州、海曙、江北等支行的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，顧客在柜臺(tái)前，排著長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍，每一個(gè)人都是一副焦急無(wú)奈的神情，而銀行職員卻在不緊不慢、面無(wú)表情地工作。顧客需要方便、快捷的服務(wù)；希望能夠節(jié)約時(shí)間而不是長(zhǎng)久地等待；需要銀行

35、業(yè)的服務(wù)人員提供禮貌、周到的服務(wù)；希望得到尊重而不是怠慢；希望銀行加快電子化建設(shè)和金融創(chuàng)新，以便能得到更好的服務(wù)。然而大至分行高層，小至員工，招商銀行寧波分行對(duì)其客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)，處于一知半解的狀態(tài)。在招商銀行寧波分行高層，關(guān)于客戶(hù)的定位，一直在討論。“把誰(shuí)定位為我們的客戶(hù)呢”。這樣便造成他們執(zhí)行客戶(hù)關(guān)系的具體策略措施時(shí)會(huì)出現(xiàn)無(wú)所適從的狀況。這樣便使客戶(hù)資源管理的措施得不到預(yù)期的高效。</p><p&g

36、t;　　在新經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，消費(fèi)者希望獲得更快捷和更便利的服務(wù)，企業(yè)也希望獲得更優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化的服務(wù)，而招商銀行寧波分行的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式已難以適應(yīng)這種新要求。下面是招商銀行寧波分行的傳統(tǒng)模式與設(shè)想的新模式做簡(jiǎn)要比較（見(jiàn)表1）：</p><p>　　表1 商業(yè)銀行傳統(tǒng)模式和新模式對(duì)比</p><p>　　資料來(lái)源：中國(guó)金融,商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型</p><p>　　3.2 客

37、戶(hù)信息的管理不夠系統(tǒng)</p><p>　　銀行的客戶(hù)信息是銀行的一種重要的資源，它能夠幫助銀行了解客戶(hù)需要，推出合適的產(chǎn)品和服務(wù)，支持銀行決策。招商銀行寧波分行正在變成一個(gè)越來(lái)越大的信息中心，它的財(cái)富和繁榮將基于自己的客戶(hù)數(shù)據(jù)及相關(guān)的業(yè)務(wù)信息，但基于客戶(hù)資源和業(yè)務(wù)處理的數(shù)據(jù)并不是能真正的支持決策的數(shù)據(jù)，一定要在經(jīng)過(guò)一系列專(zhuān)業(yè)處理后才能真正成為對(duì)決策支持的數(shù)據(jù)。在招商銀行寧波分行，存貸款業(yè)務(wù)仍然是企業(yè)的主要利潤(rùn)來(lái)源

38、，截止2010年底，招商銀行寧波分行貸款達(dá)374億元，其中制造業(yè)貸款占29.15%，為居民服務(wù)和其他服務(wù)業(yè)貸款占16.2%，為公共管理和社會(huì)組織貸款占12.99%，為批發(fā)零售業(yè)貸款占9.18%，為房地產(chǎn)業(yè)貸款占5.34%。</p><p>　　以上數(shù)據(jù)可以看出，招商銀行寧波分行的貸款客戶(hù)主要以企業(yè)客戶(hù)，財(cái)政貸款客戶(hù)以及居民客戶(hù)為主。那么，招商銀行寧波分行是怎樣進(jìn)行客戶(hù)分析和深入了解的呢？目前來(lái)看，主要在于對(duì)客戶(hù)報(bào)

39、表的解讀，與客戶(hù)及相關(guān)人員的溝通，根據(jù)歷史的合作而進(jìn)行的感性判斷。比如在房地產(chǎn)清理整頓的時(shí)候，有位銀行業(yè)務(wù)遠(yuǎn)和朋友吃飯時(shí)得到消息，某地產(chǎn)老總正在接受政府調(diào)查，此地產(chǎn)企業(yè)便馬上得到關(guān)注，以控制信貸風(fēng)險(xiǎn)。然而招商銀行寧波分行還需要系統(tǒng)和理性的客戶(hù)分析方法。</p><p>　　雖然招商銀行寧波分行把服務(wù)廣大市民列為工作的重點(diǎn)，但并沒(méi)有開(kāi)展系統(tǒng)的客戶(hù)細(xì)分工作?？蛻?hù)信息分布在各個(gè)部門(mén)，沒(méi)有指定的部門(mén)進(jìn)行收集整理，沒(méi)有進(jìn)行

40、科學(xué)的客戶(hù)分類(lèi)，不了解各類(lèi)客戶(hù)對(duì)分行的價(jià)值，因此在推出產(chǎn)品及服務(wù)時(shí)，沒(méi)有明確的目標(biāo)市場(chǎng)定位，針對(duì)性不強(qiáng)，不僅造成一定時(shí)間、精力的浪費(fèi)，也沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目的。</p><p>　　招商銀行寧波分行關(guān)于客戶(hù)行為的調(diào)研開(kāi)展的很少，而且多是為了調(diào)研而調(diào)研，即調(diào)研結(jié)束后沒(méi)有根據(jù)結(jié)果做出科學(xué)系統(tǒng)的分析以輔助管理層進(jìn)行科學(xué)決策。由于相關(guān)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)及信息技術(shù)的限制，目前還不具備通過(guò)研究結(jié)果對(duì)客戶(hù)的行為、偏好、客戶(hù)的潛在流失、

41、風(fēng)險(xiǎn)、信用等進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)能力，僅僅通過(guò)手工憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，準(zhǔn)確性很低，不足以作為輔助決策的有效信息。</p><p>　　招商銀行寧波分行在實(shí)施客戶(hù)資源管理時(shí)沒(méi)有依據(jù)客戶(hù)關(guān)系不同時(shí)期的特點(diǎn)制定不同的客戶(hù)資源管理策略，故常常收不到理想的效果。隨著銀行業(yè)務(wù)和客戶(hù)的日益俱增，這些管理工具和細(xì)分方法也要相應(yīng)地改進(jìn)和創(chuàng)新，只有不斷的更新才能夠系統(tǒng)地管理好銀行的客戶(hù)信息資源。</p><p>　　

42、3.3 多樣化的客戶(hù)服務(wù)渠道間容易產(chǎn)生沖突</p><p>　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要，商業(yè)銀行的客戶(hù)服務(wù)渠道從傳統(tǒng)單一的柜臺(tái)服務(wù)渠道逐步向網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行、手機(jī)銀行等基于信息技術(shù)的多樣化服務(wù)渠道發(fā)展，以便客戶(hù)根據(jù)需要和偏好進(jìn)行選擇。豐富的客戶(hù)服務(wù)渠道增加了銀行進(jìn)行客戶(hù)服務(wù)和溝通的方式，但同時(shí)也帶來(lái)了渠道競(jìng)爭(zhēng)和沖突等一系列問(wèn)題。</p><p>　　招商銀行寧波分行有著多樣化的客

43、戶(hù)服務(wù)渠道，從傳統(tǒng)的柜員系統(tǒng)、銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)到ATM、POS、電話(huà)銀行、網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等電子銀行渠道等所構(gòu)成的服務(wù)，再到新開(kāi)發(fā)的交叉服務(wù)。這些渠道為銀行帶來(lái)了收集客戶(hù)信息與客戶(hù)溝通并獲取反饋信息的方便途徑。然而，銀行對(duì)客戶(hù)服務(wù)渠道的接入還都是分離的，柜臺(tái)系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行、Call Center（呼叫中心）、手機(jī)銀行等都有各自的接入系統(tǒng)，并且各個(gè)接入處理的數(shù)據(jù)也是分離的，各種服務(wù)渠道之間缺乏信息交互通道，使得客戶(hù)通過(guò)不同的渠道與銀行發(fā)生關(guān)

44、系時(shí)所得到的服務(wù)質(zhì)量往往大相徑庭，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶(hù)信息也得不到充分利用。從而使商業(yè)銀行多渠道發(fā)展反過(guò)來(lái)成為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新的障礙，同時(shí)為渠道拓展和維護(hù)帶來(lái)很多問(wèn)題，進(jìn)而導(dǎo)致銀行客戶(hù)滿(mǎn)意度的降低和客戶(hù)流失。分散的多服務(wù)渠道帶來(lái)的另一問(wèn)題就是渠道之間的沖突和競(jìng)爭(zhēng)。其表現(xiàn)為新增電子銀行渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)的分割和新增業(yè)務(wù)的分享；同時(shí)，電子銀行自身作為多種渠道的綜合體，計(jì)算機(jī)、手機(jī)和電視機(jī)等都可以通過(guò)現(xiàn)有的有線(xiàn)或無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連入因特網(wǎng)，成為電子銀行的

45、終端，從而引起各種網(wǎng)絡(luò)終端之間的競(jìng)爭(zhēng)。</p><p>　　新的接入渠道引人了許多新的客戶(hù)，也給招商銀行寧波分行帶來(lái)了新的挑戰(zhàn) ，比如客戶(hù)資源管理的問(wèn)題。當(dāng)銀行向客戶(hù)提供如此多的服務(wù)渠道時(shí)，同時(shí)也想知道他們的行為模式以及他們的背景。在向客戶(hù)提供服務(wù)或產(chǎn)品之前，銀行必須對(duì)他們有所了解。因此，需要使用帶有強(qiáng)大數(shù)據(jù)挖掘功能的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和其它工具來(lái)抽取所需數(shù)據(jù)，這是實(shí)施客戶(hù)資源管理解決方案的關(guān)鍵所在。同時(shí)，選擇一個(gè)適當(dāng)?shù)钠?/p>

46、臺(tái)也非常重要。為此，招商銀行寧波分行有半個(gè)IT部門(mén)的人都參與到了各種解決方案的評(píng)估工作，雖然表面上看有多種解決方案，但是真正為銀行定制的為數(shù)極少。</p><p>　　3.4 客戶(hù)經(jīng)理制度不夠完善</p><p>　　客戶(hù)經(jīng)理制是西方商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)實(shí)踐證明行之有效的營(yíng)銷(xiāo)模式，推行客戶(hù)經(jīng)理制已是大勢(shì)所趨。在客戶(hù)經(jīng)理制條件下，客戶(hù)只需要面對(duì)客戶(hù)經(jīng)理一個(gè)窗口，便可以獲得銀行內(nèi)部一條龍式的服務(wù)，從而

47、發(fā)揮銀行整體優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量和效率，降低服務(wù)成本，使得銀行可以吸引更多的客戶(hù)。招商銀行寧波分行目前也實(shí)施了客戶(hù)經(jīng)理制度，但由于實(shí)行不久，所以存在著很多問(wèn)題，有一部分是做信貸業(yè)務(wù)和跑外勤的人員或柜臺(tái)的業(yè)務(wù)人員，在完成本職工作的基礎(chǔ)上自愿兼職做客戶(hù)經(jīng)理，這些兼職的客戶(hù)經(jīng)理大部分手中有穩(wěn)定的大客戶(hù)，可以保證其穩(wěn)定的利潤(rùn)提成，因此，他們主動(dòng)開(kāi)發(fā)客戶(hù)的積極性不高。還有一些客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)技能單一，觀念落后，不能按照客戶(hù)經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范地開(kāi)展工作，甚至

48、個(gè)別客戶(hù)經(jīng)理在對(duì)外協(xié)調(diào)中采用不正當(dāng)手段來(lái)開(kāi)展業(yè)務(wù)，敗壞了招商銀行寧波分行的形象和聲譽(yù)，影響了其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。</p><p>　　顯然，客戶(hù)經(jīng)理都不是信貸員、存款外勤的簡(jiǎn)單翻版，它是以“客戶(hù)—客戶(hù)經(jīng)理—銀行各業(yè)務(wù)部門(mén)—銀行”代替“客戶(hù)—銀行各業(yè)務(wù)部門(mén)—銀行”的創(chuàng)新模式?？蛻?hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)流程包括：客戶(hù)管理、信息數(shù)據(jù)的采集和分析、客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)、聯(lián)接客戶(hù)。如圖2所示：</p><p><b&g

49、t;　　銀行各業(yè)務(wù)部門(mén)</b></p><p>　　作為聯(lián)結(jié)針的客戶(hù)經(jīng)理</p><p><b>　　市場(chǎng)客戶(hù)</b></p><p>　　圖1 客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)流程圖</p><p>　　因此，完善客戶(hù)經(jīng)理制度，也成為招商銀行寧波分行亟待解決的問(wèn)題。</p><p>　　3.5 營(yíng)銷(xiāo)手段

50、不充分</p><p>　　招商銀行寧波分行的營(yíng)銷(xiāo)工作以贏得現(xiàn)有市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)觀念還停留在產(chǎn)品的推銷(xiāo)階段，沒(méi)有建立起以營(yíng)銷(xiāo)管理為核心的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，各支行間不能形成共同的營(yíng)銷(xiāo)理念，綜合優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。經(jīng)常通過(guò)模仿復(fù)制被動(dòng)地運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)手段，如在鬧市區(qū)發(fā)放宣傳資料，設(shè)咨詢(xún)點(diǎn)接受客戶(hù)垂詢(xún)等方式，而且是階段性的短期行為，由于事前缺乏對(duì)客戶(hù)需求特點(diǎn)及變化趨勢(shì)的系統(tǒng)分析，缺乏對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的整體設(shè)計(jì)及定位，因此對(duì)客戶(hù)引導(dǎo)和宣

51、傳沒(méi)有針對(duì)性，營(yíng)銷(xiāo)不具有感染力，無(wú)法體現(xiàn)其進(jìn)入產(chǎn)品的創(chuàng)新性，影響了招商銀行寧波分行對(duì)各類(lèi)客戶(hù)的吸引力。</p><p>　　4 改善客戶(hù)資源管理的相應(yīng)對(duì)策</p><p>　　4.1 全面實(shí)施客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略</p><p>　　4.1.1 實(shí)施客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略的總體構(gòu)想</p><p>　　所謂客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略是指從管理和戰(zhàn)略目標(biāo)上明確客戶(hù)

52、資源管理的發(fā)展目標(biāo)，確定其對(duì)于組織、技術(shù)、流程和業(yè)務(wù)模式等的要求，從而為客戶(hù)資源管理的實(shí)施制定規(guī)劃、確定戰(zhàn)略的方向。招商銀行寧波分行實(shí)施客戶(hù)資源管理， 首先要圍繞企業(yè)使命確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略的實(shí)施需要多方面的企業(yè)變革來(lái)支持，如企業(yè)文化建設(shè)、組織再造、銀行業(yè)務(wù)流程的進(jìn)一步整合、客戶(hù)信息的收集、整理和客戶(hù)細(xì)分等。再次，招商銀行寧波分行實(shí)施客戶(hù)資源管理，應(yīng)當(dāng)以網(wǎng)絡(luò)銀行和客戶(hù)服務(wù)

53、中心的建設(shè)為龍頭，完善與客戶(hù)聯(lián)系的統(tǒng)一渠道，增強(qiáng)自動(dòng)化和電子化的運(yùn)營(yíng)能力。</p><p>　　我們運(yùn)用價(jià)值鏈思想，以客戶(hù)資源管理的價(jià)值鏈作為分析工具。將客戶(hù)資源管理分解為戰(zhàn)略行相關(guān)的各種活動(dòng)，即分析客戶(hù)、了解客戶(hù)、發(fā)展關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、傳遞客戶(hù)價(jià)值、管理客戶(hù)關(guān)系等各種活動(dòng)的集合，如圖1，其最終目標(biāo)在于使招商銀行寧波分行與目標(biāo)客戶(hù)建立一種長(zhǎng)期的、互利互惠的關(guān)系。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好得進(jìn)行這些活動(dòng)，能使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。<

54、/p><p>　　圖2 客戶(hù)資源管理價(jià)值鏈</p><p>　　資料來(lái)源：MBA智庫(kù)，客戶(hù)價(jià)值鏈分析</p><p>　　4.1.2 圍繞客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略改造企業(yè)文化</p><p>　　招商銀行寧波分行目前的客戶(hù)資源管理戰(zhàn)略狀況處于雖然有戰(zhàn)略管理的目標(biāo)，但卻未能得到全面的貫徹實(shí)施的狀態(tài)。解決這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于支行眾多，業(yè)務(wù)繁瑣的銀行來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是要讓

55、戰(zhàn)略在分散在寧波各地的支行中得到貫徹，這樣就需要一個(gè)健全的企業(yè)文化體系作支持。</p><p>　　企業(yè)文化改造應(yīng)從倡導(dǎo)“以客戶(hù)中心”的理念，建立客戶(hù)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)組織，加強(qiáng)培訓(xùn)員工等方面著手。企業(yè)文化的改造是一個(gè)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，而只有當(dāng)招商銀行寧波分行建立了與實(shí)施客戶(hù)資源管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，實(shí)施客戶(hù)資源管理才能真正見(jiàn)效。 （1）自上而下倡導(dǎo)“以客戶(hù)為中心”的理念</p><p>　

56、　招商銀行寧波分行的經(jīng)營(yíng)理念必須與市場(chǎng)需求緊密結(jié)合，經(jīng)營(yíng)理念應(yīng)隨市場(chǎng)需求改變而改變。客戶(hù)中心理念的樹(shù)立應(yīng)先將管理層作為切入點(diǎn)，銀行管理層面應(yīng)當(dāng)始終堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心”的理念，并爭(zhēng)取在銀行中形成一種企業(yè)文化，真正將客戶(hù)資源管理理念通過(guò)各種方式灌輸?shù)姐y行的每位員工。該理念的灌輸是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，可采用這樣的形式：首先要讓銀行業(yè)務(wù)各個(gè)流程上的負(fù)責(zé)人堅(jiān)持這種思想，然后再讓具體工作崗位上的員工形成這樣一種意識(shí)，即客戶(hù)永遠(yuǎn)是第一位的，客戶(hù)是銀行的財(cái)

57、富，是資產(chǎn)，是價(jià)值。如此一來(lái)就會(huì)在銀行內(nèi)部上上下下形成一種時(shí)時(shí)處處“以客戶(hù)為中心”的氛圍，從而逐漸形成一種文化，使招商銀行寧波分行的員工都知道，銀行的發(fā)展離不開(kāi)客戶(hù)，只有不斷改進(jìn)企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度，擴(kuò)大有價(jià)值客戶(hù)的數(shù)量，銀行才會(huì)在激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （2）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)</p><p>　　建立“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念和“以客戶(hù)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)組織，需要招商銀行寧波分行每

58、一位員工的配合。只有讓每一位員工都理解了新的企業(yè)理念，才能使理念得以貫徹；只有讓每一位員工都能在新的經(jīng)營(yíng)組織中運(yùn)作自如，才能使經(jīng)營(yíng)組織產(chǎn)生最大效益。培訓(xùn)是讓員工避免理念沖突，迅速在新組織中產(chǎn)生效益的有效途徑。培訓(xùn)工作應(yīng)主要集中在以下幾方面：理念講解、新組織的運(yùn)作方法、客戶(hù)溝通技巧等方面。</p><p>　　4.1.3 建立以客戶(hù)為導(dǎo)向的組織架構(gòu)</p><p>　　銀行組織架構(gòu)再造是以客

59、戶(hù)為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)利用現(xiàn)代技術(shù)力量對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程從根本上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以使其在成本、質(zhì)量、客戶(hù)滿(mǎn)意度和反映速度上有所突破，進(jìn)而在財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和成長(zhǎng)性方面有優(yōu)異表現(xiàn)，組織再造的結(jié)果是客戶(hù)滿(mǎn)意度的增進(jìn)和銀行價(jià)值的提高。 </p><p>　　組織再造就是要鏟除銀行原有科層制的弊端，通過(guò)重新組合組織要素，提高組織的適應(yīng)性，建立起新的網(wǎng)絡(luò)化組織。而網(wǎng)絡(luò)組織是以專(zhuān)業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)，共享的過(guò)程控制和共同的集體目標(biāo)為基本

60、特征的組織管理方式。網(wǎng)絡(luò)型組織在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)等方面都較好地滿(mǎn)足了信息時(shí)代客戶(hù)關(guān)系管理對(duì)銀行組織提出的要求。 招商銀行寧波分行的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵從以下標(biāo)準(zhǔn)：（1）組織柔性化，組織面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)機(jī)會(huì)必須有靈活的響應(yīng)機(jī)制，這就要求組織必須有足夠的柔性。（2）決策單位分散化，為在合適的時(shí)間以合適的渠道和價(jià)格向客戶(hù)提供最合適的金融產(chǎn)品和服務(wù)，要盡可能減少報(bào)告層級(jí)，要下放決策權(quán)，使得決策更接近行動(dòng)地點(diǎn)；同時(shí)組織聯(lián)系方式要靈活，需要

61、時(shí)即可產(chǎn)生直接、多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)聯(lián)系。（3）組織邊界模糊化，銀行各職能部門(mén)之間的聯(lián)系應(yīng)是可滲透的動(dòng)態(tài)連接，而非固定不變的。各組織間是項(xiàng)目導(dǎo)向而非職能導(dǎo)向，一項(xiàng)任務(wù)的完成，可能由眾多小組跨部門(mén)進(jìn)行聯(lián)合作業(yè)。（4）組織結(jié)構(gòu)扁平化和信息資源集成化，信息時(shí)代的銀行組織應(yīng)盡可能精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)，減少報(bào)告層級(jí)，強(qiáng)調(diào)在協(xié)同工作前提下的因地、因時(shí)制宜；通過(guò)打破各組織間的信息壁壘，構(gòu)建銀行數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，銀行各職能組織間</p><p>　　4.

62、2 加強(qiáng)客戶(hù)信息的管理</p><p>　　為了發(fā)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，以及有針對(duì)性地為客戶(hù)提供金融產(chǎn)品和服務(wù)，招商銀行寧波分行首先應(yīng)該對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分。所謂客戶(hù)細(xì)分是指在明確的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式和定位的市場(chǎng)中，根據(jù)客戶(hù)的價(jià)值、需求和偏好等因素對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)，并且有針對(duì)性地提供差異化服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)模式。</p><p>　　銀行要進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分，就必須對(duì)自身客戶(hù)的價(jià)值有一個(gè)更加全面深入的了解。為此，招商銀行寧波分

63、行要在與客戶(hù)的接觸中盡可能多地搜集與獲取客戶(hù)各方面的信息，在保護(hù)客戶(hù)商業(yè)機(jī)密和個(gè)人隱私的法律前提下，對(duì)群體客戶(hù)信息進(jìn)行深層次、多視角的分析，對(duì)社會(huì)金融機(jī)構(gòu)的客觀數(shù)據(jù)和結(jié)構(gòu)性變化進(jìn)行對(duì)比分析，建立一個(gè)完整、科學(xué)、客觀的客戶(hù)需求及市場(chǎng)變化的信息分析制度。這個(gè)信息收集的過(guò)程應(yīng)該是漸進(jìn)的、動(dòng)態(tài)的。銀行可以通過(guò)建立客戶(hù)檔案的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)信息的收集與整理。</p><p>　　在搜集到客戶(hù)信息后，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分析和歸類(lèi)。分

64、類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)有很多，以下介紹兩種適合銀行客戶(hù)分類(lèi)的標(biāo)準(zhǔn)：（1）根據(jù)客戶(hù)與銀行的關(guān)系進(jìn)行細(xì)分根據(jù)客戶(hù)與銀行的關(guān)系進(jìn)行細(xì)分可以幫助銀行充分認(rèn)識(shí)到所擁有客戶(hù)的特點(diǎn)，從而可以對(duì)不同的客戶(hù)采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略和服務(wù)方案，更大限度地實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)化和有效的管理運(yùn)營(yíng)。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以把客戶(hù)分為以下幾類(lèi)： 一是零售客戶(hù)。這類(lèi)客戶(hù)的特點(diǎn)是數(shù)量多，業(yè)務(wù)發(fā)生金額小，花費(fèi)銀行經(jīng)理較多的客戶(hù)。（2）是公司客戶(hù)。這類(lèi)客戶(hù)的特點(diǎn)是數(shù)量少，業(yè)務(wù)發(fā)生金額一般較大。為銀行帶來(lái)較高

65、價(jià)值的客戶(hù)一般都屬于此類(lèi)客戶(hù)。（3）是內(nèi)部客戶(hù)。銀行內(nèi)部客戶(hù)指內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門(mén)和個(gè)人。這類(lèi)客戶(hù)往往最易被銀行忽略，但他們卻是為銀行創(chuàng)造利潤(rùn)的客戶(hù)。銀行員工應(yīng)該是銀行最重要的內(nèi)部客戶(hù)之一。</p><p>　　根據(jù)帕雷托80/20法則，銀行大部分的盈利只來(lái)自比較少部分的客戶(hù)。鑒于這種情況，銀行應(yīng)根據(jù)客戶(hù)的價(jià)值對(duì)客戶(hù)進(jìn)行細(xì)分，從而有目的地開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，向客戶(hù)提供差異化服務(wù)，有針對(duì)性地實(shí)施客戶(hù)資源管理。依據(jù)客戶(hù)的價(jià)值和其

66、在銀行總客戶(hù)中所占比例，可將客戶(hù)分為以下幾類(lèi)：一是VIP客戶(hù)，也稱(chēng)高端客戶(hù)。這種客戶(hù)的數(shù)量不多，但對(duì)銀行貢獻(xiàn)的價(jià)值最大。二是主要客戶(hù)，也稱(chēng)重要客戶(hù)。指能為銀行提供較高利潤(rùn)的客戶(hù)。三是普通客戶(hù)，即一般客戶(hù)。這類(lèi)客戶(hù)能為銀行提供一定的利潤(rùn)。四是小客戶(hù)，這種類(lèi)型的客戶(hù)數(shù)量多，但給銀行創(chuàng)造的價(jià)值不大。以下通過(guò)客戶(hù)價(jià)值評(píng)估表，以存款客戶(hù)為例，對(duì)客戶(hù)價(jià)值進(jìn)行分析，如表2所示:</p><p>　　表2 客戶(hù)價(jià)值評(píng)估表<

67、/p><p>　　資料來(lái)源：招商銀行寧波分行內(nèi)部資料</p><p>　　透過(guò)對(duì)客戶(hù)信息分析和客戶(hù)價(jià)值的分析，能了解其客戶(hù)，知道了哪些是有價(jià)值的客戶(hù)，哪些是滿(mǎn)意度高的客戶(hù)，哪些是忠誠(chéng)度高的客戶(hù)，哪些是銀行的劣質(zhì)客戶(hù)。如此一來(lái)，招商銀行寧波分行就能針對(duì)不同類(lèi)型的客戶(hù)而提供不同的服務(wù)。</p><p>　　4.3 多渠道的客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)的整合</p><p

68、>　　4.3.1 客戶(hù)服務(wù)渠道整合的方向</p><p>　　銀行與客戶(hù)溝通的渠道有很多，如傳統(tǒng)的柜員系統(tǒng)、銀行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)、ATM、POS、電話(huà)銀行、網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行等?？蛻?hù)資源管理應(yīng)用有必要為上述多渠道的客戶(hù)服務(wù)溝通提供一只得數(shù)據(jù)和客戶(hù)信息。渠道整合的最終目的就是要使銀行通過(guò)適當(dāng)?shù)那罏榭蛻?hù)提供適當(dāng)?shù)姆?wù)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，招商銀行寧波分行渠道整合要解決的兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是客戶(hù)訪問(wèn)銀行通道的最優(yōu)化及銀行訪問(wèn)客戶(hù)信息

69、和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通道的最優(yōu)化。</p><p>　　要實(shí)現(xiàn)招商銀行寧波分行渠道最優(yōu)化的目標(biāo),真正發(fā)揮渠道整合的效應(yīng)，目前需要的不僅僅是簡(jiǎn)單的渠道接入的整合,還要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和客戶(hù)信息的統(tǒng)一處理、存儲(chǔ)和分析，實(shí)現(xiàn)渠道之間相互的支持和配合，推出跨渠道的整合后的金融產(chǎn)品和服務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，完整的渠道整合應(yīng)該包括三個(gè)部分：數(shù)據(jù)整合——不同渠道共享相同的客戶(hù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。應(yīng)用整合——開(kāi)發(fā)不同渠道共享的業(yè)務(wù)處理邏輯，以減少添加新渠

70、道時(shí)交易開(kāi)發(fā)的復(fù)雜性。流程整合——通過(guò)不同渠道進(jìn)行銀行業(yè)務(wù)的交互處理，如通過(guò)e-mail進(jìn)行市場(chǎng)推廣、通過(guò)Internet提交服務(wù)請(qǐng)求、通過(guò)Call Center進(jìn)行客戶(hù)服務(wù)和追蹤等。</p><p>　　4.3.2 客戶(hù)服務(wù)渠道整合的策略</p><p>　　實(shí)現(xiàn)完整的渠道整合首先在技術(shù)上需要建立一個(gè)統(tǒng)一的客戶(hù)服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)銀行所有服務(wù)渠道和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一接入、統(tǒng)一信息交換、統(tǒng)一安全認(rèn)證

71、和統(tǒng)一監(jiān)控。通過(guò)該客戶(hù)服務(wù)平臺(tái)招商銀行寧波分行能夠?qū)⒍喾N服務(wù)渠道進(jìn)行整合，提供同質(zhì)的服務(wù)；并利用多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)勢(shì)，對(duì)眾多的金融服務(wù)進(jìn)行打包加工，開(kāi)展跨業(yè)務(wù)平臺(tái)的綜合業(yè)務(wù)；同時(shí)，該平臺(tái)統(tǒng)一和集成的數(shù)據(jù)可以支持客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)等決策分析系統(tǒng)，建立多層次的客戶(hù)支持體系和業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系。</p><p>　　客戶(hù)服務(wù)渠道整合的平臺(tái)主要由以下三部分組成：（1）客戶(hù)交互層。該部分為客戶(hù)直接面向客戶(hù)的各種渠道，接收客戶(hù)的請(qǐng)求

72、并調(diào)用前端處理邏輯。（2）客戶(hù)服務(wù)平臺(tái)。客戶(hù)服務(wù)平臺(tái)位于后臺(tái)業(yè)務(wù)和銀行渠道之間，實(shí)現(xiàn)所有渠道的統(tǒng)接入，統(tǒng)信息交換，接收來(lái)自小同渠道的服務(wù)請(qǐng)求，訪問(wèn)相同的業(yè)務(wù)處理邏輯，記錄所有渠道的業(yè)務(wù)交互信息，同時(shí)通過(guò)小同的適配器與小同的后端業(yè)務(wù)系統(tǒng)連接。其中，管理監(jiān)控系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程管理監(jiān)控功能;安全認(rèn)證系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)所有渠道的客戶(hù)身份認(rèn)證并確保交易的安全實(shí)現(xiàn)和數(shù)據(jù)的完整性；信息交換系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)通信參數(shù)定義、協(xié)議轉(zhuǎn)換、報(bào)文轉(zhuǎn)發(fā)、文件傳輸、提供外圍系統(tǒng)接日等功能，負(fù)

73、責(zé)交易完整性控制；而客戶(hù)信息系統(tǒng)利用該平臺(tái)上集成的完整的客戶(hù)信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，有效整合并分析客戶(hù)行為，從而為客戶(hù)提供更多個(gè)性化的服務(wù)。（3）后端集成處理。由銀行的各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)組成，接收前端處理請(qǐng)求并進(jìn)行處理。通過(guò)客戶(hù)服務(wù)平臺(tái)整合后臺(tái)系統(tǒng)的服務(wù)資源，并通過(guò)各個(gè)適當(dāng)?shù)那老蚩蛻?hù)提供服務(wù)，使得各渠道真正成為個(gè)為客戶(hù)提供服務(wù)的整體，提升渠道的服務(wù)價(jià)值。</p><p>　　4.4 完善客戶(hù)經(jīng)理制度</p>&

74、lt;p>　　招商銀行寧波分行應(yīng)建立完善的客戶(hù)經(jīng)理薪酬激勵(lì)制度來(lái)提升客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性。目前，大多數(shù)銀行的客戶(hù)經(jīng)理制實(shí)施效果不理想，主要原因就是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的考核缺乏科學(xué)性指標(biāo)及完善的考評(píng)機(jī)制與手段。通過(guò)內(nèi)部選拔和外部招聘結(jié)合的方式，組建一支高素質(zhì)的專(zhuān)職客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍，實(shí)施等級(jí)管理制，明確工作職責(zé)與任務(wù)，建立業(yè)績(jī)和客戶(hù)滿(mǎn)意度考評(píng)體系。按照目前常用的等級(jí)劃分，客戶(hù)經(jīng)理可分為高級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)和見(jiàn)習(xí)客戶(hù)經(jīng)理5當(dāng)，考核指標(biāo)包括：新增存

75、款；存款存量穩(wěn)定率；新開(kāi)基本戶(hù)數(shù)；新增貸款額；中間業(yè)務(wù)拓展等。充分調(diào)動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理的工作積極性，最大限度地提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度。</p><p>　　4.5 積極開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作</p><p>　　樹(shù)立品牌形象。在金融服務(wù)行業(yè)，響亮的品牌不僅代表雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，也代表能夠提供優(yōu)質(zhì)和個(gè)性化的服務(wù)。因此招商銀行寧波分行在從事客戶(hù)服務(wù)時(shí)，在以標(biāo)準(zhǔn)話(huà)的服務(wù)為基礎(chǔ)的同時(shí)，要根據(jù)客戶(hù)的需求偏好，進(jìn)一步豐富服

76、務(wù)的形式和內(nèi)涵，凸顯服務(wù)特色，打造品牌形象。通過(guò)調(diào)研掌握客戶(hù)的基本情況，指定差異化的營(yíng)銷(xiāo)策略，提高營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的針對(duì)性，提高銀行的盈利能力。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　國(guó)外商業(yè)銀行實(shí)施客戶(hù)資源管理的結(jié)果，不僅從根本上改革其管理的方式和業(yè)務(wù)流程，也伴隨著更為飛速的發(fā)展和巨大的成功，這對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行未來(lái)應(yīng)用和推廣客戶(hù)關(guān)系管理，無(wú)疑會(huì)提供

77、有益的啟示和可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)。招商銀行寧波分行的客戶(hù)資源管理建設(shè)還只處于初期，對(duì)客戶(hù)資源管理的了解和應(yīng)用也處于早期階段，但有理由相信，招商銀行寧波分行必將會(huì)借助客戶(hù)資源管理來(lái)提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。近兩年寧波分行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐說(shuō)明，隨著客戶(hù)資源管理這一全新經(jīng)營(yíng)理念被逐漸認(rèn)同和接受，銀行的管理效率已明顯提高，在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額也持續(xù)上升。當(dāng)然，招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理系統(tǒng)的成功實(shí)施任重而道遠(yuǎn)。招商銀行寧波分行實(shí)客戶(hù)資源管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)是：吸引

78、客戶(hù)主動(dòng)購(gòu)買(mǎi)銀行產(chǎn)品或接受服務(wù)，而非銀行推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品或服務(wù)。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]姜建清．面對(duì)新挑戰(zhàn)的中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行[J]．銀行家，2008（2）．</p><p>　　[2]韓宗英．商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)[M]．北京：中國(guó)金融出版社，2007．</p><p>　　[3

79、]胡里增．面向供應(yīng)鏈的客戶(hù)關(guān)系管理[M]．北京：中國(guó)物資出版社，2007．</p><p>　　[4]舒洛建．城市商業(yè)銀行客戶(hù)群體發(fā)展戰(zhàn)略[J]．中國(guó)金融，2010（3）．</p><p>　　[5]王廣宇．CRM及其在中國(guó)商業(yè)銀行領(lǐng)域的應(yīng)用[J]．商業(yè)銀行導(dǎo)刊，2007（4）．</p><p>　　[6]鄧麗梅．顧客滿(mǎn)意度在商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用分析[J]．新金

80、融，2010（8）．</p><p>　　[7]劉開(kāi)富．商業(yè)銀行客戶(hù)發(fā)展戰(zhàn)略研究[J]．財(cái)經(jīng)科學(xué)，2009（5）．</p><p>　　[8]李萌．我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理策略研究[D]．長(zhǎng)春：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2007．</p><p>　　[9]李勁宇．關(guān)于利用客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)提升國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究[D]．上海：復(fù)旦大學(xué)，2008．</p>

81、<p>　　[10]陳菲．商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理方向及實(shí)例借鑒[J]．商業(yè)時(shí)代，2010（4）．</p><p>　　[11]劉勇．商業(yè)銀行的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)客戶(hù)選擇研究[J]．濟(jì)南金融，2010（7）．</p><p>　　[12]滕琳．商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理研究-以重慶建行為例[D]．重慶：重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，2008．</p><p>　　[13]任海烽

82、、關(guān)雯軒．商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理問(wèn)題分析[J]．企業(yè)與科技論壇，2008（7）．</p><p>　　[14]Frabcis Battle .Customer relationship Management Concepts and tools [M]. Elsevier butte worth-Heinemann, 2008.</p><p>　　[15]Paul Greenberg. C

83、RM: Capturing and Keeping Customers in Internet Real Time [M]. McGraw-Hill Professional Book Group, 2007.</p><p>　　[16]Barthes, Matthew .Customer Relationship Management.[J] Community Banker (11),2007.</p

84、><p>　　[17]Paul Temporal lose contact with customers [M]. Hill Professional Book Group, 2007.</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務(wù)書(shū)</b></p><p><b>　　金融學(xué)</b></p><p>　　

85、商業(yè)銀行客戶(hù)資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策——基于對(duì)招商銀行寧波分行的調(diào)研</p><p><b>　　開(kāi)題報(bào)告</b></p><p>　　商業(yè)銀行客戶(hù)資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策</p><p><b>　　一、立論依據(jù)</b></p><p>　　1.研究意義、預(yù)期目標(biāo)</p><p

86、>　　研究意義：隨著我國(guó)的金融市場(chǎng)不斷開(kāi)放，市場(chǎng)的不斷成熟，產(chǎn)品和服務(wù)的差異越來(lái)越小，規(guī)模效益也越來(lái)越不明顯，以產(chǎn)品為中心的市場(chǎng)戰(zhàn)略逐漸被以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略取代，客戶(hù)成為商業(yè)銀行爭(zhēng)奪最激烈的商業(yè)資源。同時(shí)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)方式也發(fā)生了變化，商業(yè)銀行進(jìn)入了以客戶(hù)為導(dǎo)向的時(shí)代。與之相適應(yīng)的，維系銀行與客戶(hù)資源的模式也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，逐步向現(xiàn)代金融的全方位服務(wù)體系過(guò)渡，傳統(tǒng)的依靠存貸利差的盈利手段變得不合時(shí)宜，依靠中間業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)的拓展

87、來(lái)盈利成為主流，因此研究商業(yè)銀行客戶(hù)資源管理就具有現(xiàn)實(shí)的意義。</p><p>　　預(yù)期目標(biāo)：本文試圖從國(guó)內(nèi)外商業(yè)銀行客戶(hù)管理的對(duì)比中，提出招商銀行客戶(hù)關(guān)系管理中存在的問(wèn)題，從而提出建立和完善客戶(hù)關(guān)系管理的措施。</p><p><b>　　2.國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀</b></p><p>　　客戶(hù)資源管理是九十年代末期提出的新的管理概念，伴隨世界經(jīng)

88、濟(jì)全球化和企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，客戶(hù)資源管理已經(jīng)成為各國(guó)研究的熱點(diǎn)。目前對(duì)其研究主要已以單個(gè)銀行為對(duì)象進(jìn)行研究并制定策略。</p><p>　　國(guó)外研究現(xiàn)狀：有關(guān)客戶(hù)資源管理的研究，國(guó)外開(kāi)展得比較早，其理論建設(shè)也已經(jīng)比較完善。商業(yè)戰(zhàn)略家和演講家弗列德·威爾斯馬（2004）通過(guò)對(duì)大量國(guó)際上享有盛名企業(yè)的調(diào)查和研究，闡述了被這些企業(yè)大量運(yùn)用并被證明是行之有效的新型商業(yè)運(yùn)作模式—客戶(hù)聯(lián)盟，同時(shí)對(duì)客戶(hù)管理及客

89、戶(hù)聯(lián)盟的概念及關(guān)系做了深入闡述；羅杰·卡特懷特（2006）指出了只有讓顧客感到愉悅才能帶來(lái)回頭客的生意，而這才是最最重要的；品牌創(chuàng)建、發(fā)展和管理方面最杰出的世界頂級(jí)專(zhuān)家保羅·唐波拉，馬丁·特魯特（2007）提出了品牌建設(shè)中的客戶(hù)資源管理原理，闡述了要想品牌獲得成功，必須轉(zhuǎn)向以客戶(hù)為中心，建立以客戶(hù)為中心的公司。</p><p>　　國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀：客戶(hù)關(guān)系管理是隨電子商務(wù)的發(fā)展而進(jìn)入中

90、國(guó)的，因此國(guó)內(nèi)學(xué)者進(jìn)入這個(gè)研究領(lǐng)域相對(duì)較晚，主要傾向于研究客戶(hù)關(guān)系管理的思想和內(nèi)涵。任海烽和關(guān)雯軒(2008)研究了客戶(hù)資源管理在商業(yè)銀行中的運(yùn)用的問(wèn)題，闡述了商業(yè)銀行進(jìn)行客戶(hù)資源管理的必要性。滕琳（2008）、劉曉軍（2009）、李萌等（2007），從國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行實(shí)際出發(fā)，研究并提出了我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施客戶(hù)資源管理的對(duì)策。田同生（2007）對(duì)眾多的主流廠商、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的深度訪談以及對(duì)客戶(hù)管理進(jìn)行了深入的理論研究。成棟、宋遠(yuǎn)方（2010）提

91、出了客戶(hù)關(guān)系管理的理論框架體系，以澄清客戶(hù)關(guān)系管理與其他管理理論的關(guān)系。國(guó)內(nèi)研究客戶(hù)管理較具有代表性的機(jī)構(gòu)CRCC，對(duì)客戶(hù)管理理念、模式及應(yīng)用方法進(jìn)行了整合和創(chuàng)新，結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際，率先創(chuàng)造性地提出了“中國(guó)客戶(hù)管理方法論”，設(shè)計(jì)出了適宜中國(guó)的“全流程先進(jìn)管理”框架下的“三層制”客戶(hù)管理架構(gòu)。</p><p>　　王炳雪研究我國(guó)企業(yè)在客戶(hù)管理實(shí)施過(guò)程中，在觀念、技術(shù)和方法等方面存在著許多問(wèn)題，進(jìn)一步提出正確的實(shí)施

92、程序是，在一位高層領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)責(zé)下，進(jìn)行需求的分析，合理規(guī)范，從實(shí)際出發(fā)選取軟件，分步實(shí)現(xiàn)，并引入有效的監(jiān)理機(jī)制。</p><p>　　李勁宇（2008）分析了目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力狀況，提出了客戶(hù)資源管理系統(tǒng)對(duì)于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵作用，并提出了構(gòu)建該系統(tǒng)的具體思路。</p><p>　　總結(jié)：國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)客戶(hù)資源管理理論的研究成果，對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行未來(lái)應(yīng)用和推廣客戶(hù)資源管理，無(wú)疑會(huì)提供有

93、益的啟示和可供借鑒的理論依據(jù)。</p><p><b>　　3.參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1]滕琳.商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理研究-以重慶建行為例[D].重慶：重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，2008.</p><p>　　[2]姜建清.面對(duì)新挑戰(zhàn)的中國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行[J].銀行家,2008（6）.</p><p>　

94、　[3]劉曉軍.我國(guó)商業(yè)銀行個(gè)人金融客戶(hù)關(guān)系管理研究[D].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2009.</p><p>　　[4]李萌.我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理策略研究[D].長(zhǎng)春：東北財(cái)經(jīng)大學(xué),2007.</p><p>　　[5]李勁宇.關(guān)于利用客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)提升國(guó)有商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的研究[D].上海：復(fù)旦大學(xué),2008.</p><p>　　[6]譚耀軍.完善我國(guó)

95、商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理研究[D].廣州：暨南大學(xué),2008.</p><p>　　[7]韓宗英.商業(yè)銀行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)[M].北京：中國(guó)金融出版社，2007.</p><p>　　[8]胡里增.面向供應(yīng)鏈的客戶(hù)關(guān)系管理[M].北京：中國(guó)物資出版社，2007.</p><p>　　[9]王小釧.客戶(hù)關(guān)系管理在銀行業(yè)中的運(yùn)用[D].武漢：華中科技大學(xué),2009.</p&g

96、t;<p>　　[10]曾宏華.商業(yè)銀行個(gè)人客戶(hù)關(guān)系管理理論及其在中國(guó)的應(yīng)用研究[D].浙江大學(xué),2007.</p><p>　　[11]任海烽、關(guān)雯軒.商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理問(wèn)題分析[J].企業(yè)與科技論壇，2010（7）.</p><p>　　[12]Frabcis Battle .Customer relationship Management Concepts and t

97、ools[J].Elsevier butte worth-Heinemann,，2008.</p><p>　　[13]Paul Greenberg. CRM: Capturing and Keeping Customers in Internet Real Time[J]. McGraw-Hill Professional Book Group,2008.</p><p>　　[14]B

98、arthes, Matthew .Customer Relationship Management[M].Community Banker (11),2007.</p><p>　　[15]Joe Peppered. Customer Relationship Management in Financial Services[M]. European Management Journal, 2009.</p

99、><p>　　[16]Raymond Ling and David Cyan. Customer Relationship Management: An Analysis Framework and Implementation Strategic[J].Journal of Computer Information System, 2007.</p><p><b>　　二、研究方

100、案 </b></p><p>　　1.主要研究?jī)?nèi)容（或預(yù)期章節(jié)安排）</p><p>　　1商業(yè)銀行客戶(hù)資源管理的理論概述</p><p>　　2招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題</p><p>　　2.1招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　2.2招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理存

101、在的問(wèn)題</p><p>　　3完善招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理的對(duì)策</p><p>　　2.實(shí)施方案和進(jìn)度計(jì)劃</p><p><b>　　實(shí)施方案</b></p><p>　　本文從我國(guó)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)市場(chǎng)的現(xiàn)狀出發(fā)，以招商銀行寧波分行為例，對(duì)銀行的客戶(hù)資源管理策略進(jìn)行分析和研究。介紹招商銀行寧波分行施行現(xiàn)行客戶(hù)資源管理

102、的環(huán)境及其現(xiàn)行客戶(hù)資源管理的情況，分析歸納出招商銀行寧波分行客戶(hù)資源管理中所存在的問(wèn)題，對(duì)招商銀行寧波分行的客戶(hù)資源管理提出改進(jìn)建議。</p><p><b>　　進(jìn)度計(jì)劃</b></p><p>　　第6學(xué)期第19-20周至第七學(xué)期第1-5周：完成畢業(yè)論文的選題。</p><p>　　第7學(xué)期第6-14周：完成外文翻譯、文獻(xiàn)綜述和開(kāi)題；完成詳

103、細(xì)提綱。</p><p>　　第7學(xué)期第15-20周：寫(xiě)作畢業(yè)論文，完成初稿。</p><p>　　第7學(xué)期寒假：結(jié)合畢業(yè)論文選題開(kāi)展調(diào)查研究；</p><p>　　第8學(xué)期第1-2周：修改、完善畢業(yè)論文</p><p>　　第8學(xué)期第3-6周：參加畢業(yè)實(shí)習(xí)；開(kāi)展調(diào)查研究；修改、完善論文，完成定稿</p><p>　　

104、第8學(xué)期第7周：進(jìn)一步修改畢業(yè)論文；畢業(yè)論文定稿、上交。</p><p>　　第8學(xué)期第9-11周：畢業(yè)論文答辯</p><p><b>　　文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　商業(yè)銀行客戶(hù)資源管理存在的問(wèn)題及對(duì)策</p><p>　　客戶(hù)資源管理的思想萌芽源于1984年，20世紀(jì)90年代中期，Gartner Grou

105、p正式提出了客戶(hù)關(guān)系管理的概念。這一新興研究領(lǐng)域的不斷發(fā)展，引起了人們廣泛關(guān)注，出現(xiàn)了越來(lái)越多的專(zhuān)門(mén)的研究機(jī)構(gòu)，相關(guān)的學(xué)術(shù)著作也呈現(xiàn)爆炸式的增長(zhǎng)，國(guó)外出現(xiàn)了許多關(guān)于實(shí)施客戶(hù)管理的研究著作。</p><p><b>　　1國(guó)外理論研究</b></p><p>　　當(dāng)今國(guó)外學(xué)術(shù)界對(duì)客戶(hù)資源管理存在著很多定義，總的來(lái)說(shuō)有下面幾種觀點(diǎn)：</p><p>

106、;　　1.1 商業(yè)策略理論</p><p>　　Gartner Group站在企業(yè)管理的視角，認(rèn)為它是一種提高獲利能力，技能獲取利益又能使客戶(hù)滿(mǎn)意的商業(yè)策略。Swift認(rèn)為：消費(fèi)者的滿(mǎn)意程度甚至超過(guò)了消費(fèi)的期望，從而使其轉(zhuǎn)化為忠實(shí)的客戶(hù)，并將企業(yè)客戶(hù)視作最重要的資產(chǎn)，通過(guò)完善的客戶(hù)服務(wù)和深入的客戶(hù)分析來(lái)滿(mǎn)足其個(gè)性化需求，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，從而保證客戶(hù)的終生價(jià)值和企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)。羅杰·卡特懷特的