企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險問題研究【畢業(yè)論文+任務(wù)書+開題報告+文獻綜述+外文翻譯】

1、<p>　　本科畢業(yè)論文(設(shè)計)</p><p><b>　?。ǘ?屆）</b></p><p>　　企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險問題研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級 會計學(xué) <

2、/p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號 </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　摘 要</b></p><p&g

3、t;　　并購是企業(yè)迅速實現(xiàn)擴張的有效途徑之一，19世紀末起源于西方，至今，西方國家已經(jīng)經(jīng)歷了四次并購浪潮，第五次并購浪潮方興未艾。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)步伐的加快及全球經(jīng)濟一體化的影響，越來越多的中國企業(yè)開始采用這一資本運營手段來加快企業(yè)發(fā)展。并購作為一項特殊的投資活動，其風(fēng)險不容忽視，尤其是財務(wù)風(fēng)險，由于財務(wù)風(fēng)險而使并購活動失敗甚至使企業(yè)最終陷入危機的案例比比皆是，因此，如何在并購活動中防范財務(wù)風(fēng)險也就成為了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界越來越

4、關(guān)注的問題。</p><p>　　論文以并購理論為基礎(chǔ)，首先，對并購及并購的財務(wù)風(fēng)險的概念及相關(guān)理論進行闡述。緊接著進入論文的主體部分，按照并購活動的一般過程，將并購活動劃分為目標企業(yè)價值評估、融資、并購后期整合三個階段，對各階段存在的財務(wù)風(fēng)險進行分析，并提出防范措施。最后為結(jié)論部分，總結(jié)了論文取得的成果與不足。</p><p>　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；研究；</p>

5、<p><b>　　Abstract</b></p><p>　　The rapid expansion of corporate M & A is an effective way to achieve one of the late 19th century originated in the West, since Western countries have ex

6、perienced four M & A wave, fifth merger wave in the ascendant. As China's socialist market economy and the accelerated pace of global economic integration, more and more Chinese enterprises began to use the equit

7、y method to accelerate the development of enterprises. M & A as a special investment activity, the risk can not be ignored, especially</p><p>　　Thesis M theory, first, the financial risk of M & Aconc

8、epts and theories expounded.Then enter the main part of the paper, according to the general process of mergers and acquisitions, M & A activities will be divided into objective business valuation, financing and payme

9、nt, post-merger integration of the three stages, each stage of the existence of financial risk analysis, and proposed preventive measures and the introduction of actual cases at each stage, the use of theoretical knowled

10、ge in fro</p><p>　　Keywords: mergers and acquisitions; financial risk; research;</p><p><b>　　目　　錄</b></p><p>　　1 企業(yè)并購及其財務(wù)風(fēng)險的概述5</p><p>　　1.1 企業(yè)并購的概念5</

11、p><p>　　1.2 企業(yè)并購的動因分析5</p><p>　　1.3 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的概念6</p><p>　　1.4 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的特征7</p><p>　　1.5 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的類型8</p><p>　　2 企業(yè)并購中的價值評估風(fēng)險10</p><p>　　2.1

12、目標企業(yè)價值評估風(fēng)險及其成因10</p><p>　　2.2目標企業(yè)價值評估風(fēng)險的防范11</p><p>　　2.3 目標企業(yè)價值評估方法11</p><p>　　2.3.11 折現(xiàn)現(xiàn)金流法11</p><p>　　2.3.2 資產(chǎn)價值法12</p><p>　　2.4華潤燃氣并購嘉駿集團案例分析13&l

13、t;/p><p>　　2.4.1 并購雙方情況13</p><p>　　2.4.2 目標企業(yè)評估分析13</p><p>　　3 企業(yè)并購中的融資風(fēng)險15</p><p>　　3.1 融資風(fēng)險及其成因15</p><p>　　3.2 企業(yè)并購中融資風(fēng)險的防范15</p><p>　　3.3

14、東盛科技系列并購案例分析16</p><p>　　3.3.1 東盛科技狀況16</p><p>　　3.3.2 東盛危機16</p><p>　　3.3.3 從東盛危機看融資風(fēng)險17</p><p>　　4 企業(yè)并購中的整合風(fēng)險19</p><p>　　4.1 整合風(fēng)險及其成因19</p>&

15、lt;p>　　4.2 企業(yè)并購中整合風(fēng)險的防范19</p><p>　　4.3華源集團并購后整合案例分析20</p><p>　　4.3.1 華源集團狀況20</p><p>　　4.3.2 華源之殤20</p><p><b>　　結(jié) 論22</b></p><p><b

16、>　　參考文獻23</b></p><p><b>　　引言</b></p><p>　　經(jīng)濟全球化是當今世界經(jīng)濟和社會發(fā)展的一個基本趨勢。全球性競爭的加劇是推動企業(yè)兼并的主要原因。并購是資本運營活動的重要組成部分，是企業(yè)資本擴張的重要手段，也是實現(xiàn)資本優(yōu)化配置的有效方式。并購最早起源于西方，隨著全球經(jīng)濟一體化的推進，并購這種企業(yè)成長方式為越來越多

17、的國家和企業(yè)所接受，并將其運用到實際經(jīng)濟生活中，以求擴大企業(yè)規(guī)模，創(chuàng)造更多的利潤。自改革開放以來，我國開始引進國外先進的管理理念和經(jīng)營方法，并購也開始進入國內(nèi)企業(yè)家的視線。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)步伐的加快，加之經(jīng)濟全球化的影響，目前，越來越多的中國企業(yè)也開始嘗試使用這一資本運營手段，以謀求企業(yè)更快更好地發(fā)展。從20世紀80年代至今，中國的企業(yè)并購走過了自己的特殊路程，已經(jīng)開始步入正軌，正深入到各個經(jīng)濟領(lǐng)域，帶來社會經(jīng)濟的深刻變革。

18、據(jù)相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，自2004年以來，中國并購交易迅速升溫，并購數(shù)量與交易金額大幅上升。</p><p>　　并購是企業(yè)實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，進行迅速擴張的有效手段之一，但是，并購交易并不是在任何環(huán)境、任何前提或條件下都可以進行，更不是每一項并購交易都能夠給企業(yè)帶來預(yù)期的經(jīng)濟收益，并購是一項政策性、科學(xué)性和技術(shù)性的綜合經(jīng)濟行為。并購作為一項特殊的投資活動，必然會存在風(fēng)險，從最初的目標企業(yè)價值評估到最后的并購后期整合，

19、每一個環(huán)節(jié)都充滿了風(fēng)險，而無數(shù)的失敗案例也告訴人們，并購風(fēng)險不容忽視。在大量的失敗案例面前，人們不得不開始思考:在企業(yè)并購的過程中，會存在哪些風(fēng)險?這其中哪些風(fēng)險又占據(jù)了主導(dǎo)地位?市場風(fēng)險?法律風(fēng)險?財務(wù)風(fēng)險?……在不同經(jīng)濟環(huán)境下以及并購項目的性質(zhì)不同，各種風(fēng)險對并購活動的影響程度也不一樣，但在任何情況下，財務(wù)風(fēng)險都占據(jù)了不可忽視的地位，體現(xiàn)在并購過程的每一個環(huán)節(jié)，那么在并購的各個環(huán)節(jié)中，人們是否充分認識到財務(wù)風(fēng)險?又當如何防范這些財務(wù)

20、風(fēng)險?本文通過對并購各個環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險及其成因進行分析，提出防范措施，并對具體的案例進行分析。</p><p>　　1 企業(yè)并購及其財務(wù)風(fēng)險的概述</p><p>　　1.1 企業(yè)并購的概念</p><p>　　企業(yè)并購（Mergers and Acquisitions, M&A）包括兼并和收購兩層含義。其中，按照《大美百科全書(Encyclopedia A

21、mericana)》的解釋，“兼并是指兩個或兩個以上的企業(yè)組織組合為一個企業(yè)組織，一個廠商繼續(xù)存在，另一個廠商喪失其獨立身份。惟有剩下的廠商保留其原有名稱和章程，并取得其他廠商的資產(chǎn)。” “收購是指一家公司在證券市場上用現(xiàn)金、股權(quán)或債券購買另一家公司的股票或資產(chǎn)，以獲得對該公司的控制權(quán)，但該公司的法人地位并不一定消失。”國際上習(xí)慣將兼并和收購合在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國稱為并購。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等

22、自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進行資本運作和經(jīng)營的一種主要形式。企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。在初步了解了企業(yè)并購的概念后，讓我們來回顧一下企業(yè)并購的歷史。</p><p>　　1.2 企業(yè)并購的動因分析</p><p>　　在市場經(jīng)濟中，一個企業(yè)的所有經(jīng)濟活動，必然是一個追求利潤的過程。企業(yè)生產(chǎn)、生存的根本原因就在于實現(xiàn)利潤最

23、大化。追求利潤最大化是企業(yè)</p><p>　　家從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本宗旨，企業(yè)并購作為一種經(jīng)濟活動也不例外，它最初產(chǎn)生的目的就來源于資本家追求利潤最大化的動機。圍繞這一總目標，或者說總的根本動機，企業(yè)并購基本上出于以下動機。</p><p>　?。?）擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。</p><p>　　所謂規(guī)模經(jīng)濟是指由于生產(chǎn)專業(yè)化水平的提高等原因,使企業(yè)的單位成

24、本下降,從而形成企業(yè)的長期平均成本隨著產(chǎn)量的增加而遞減的經(jīng)濟。通過并購企業(yè)可以對資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，使其達到規(guī)模經(jīng)濟效益，降低管理、原料、生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的經(jīng)營成本，同時也可以實現(xiàn)企業(yè)的深化生產(chǎn)，或者運用統(tǒng)一的生產(chǎn)流程，減少生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)，充分利用企業(yè)的生產(chǎn)能力。</p><p>　?。?）并購可以提高行業(yè)集中度。</p><p>　　一方面，并購企業(yè)可以通過并購來減少競爭者數(shù)量，提高自己

25、的市場份額，也可以為潛在競爭者制造較高的進入壁壘;另一方面，當企業(yè)通過并購活動達到行業(yè)寡頭壟斷地位時，就可以為企業(yè)獲取長期的超額利潤。</p><p>　?。?）實現(xiàn)資源的共享和互補。</p><p>　　企業(yè)的資源包括資金、技術(shù)、銷售、品牌、土地等，企業(yè)通過并購可以實現(xiàn)共享，彌補自身不足。阿里巴巴與雅虎的聯(lián)姻就是一個典型的例子，通過阿里巴巴與雅虎的資源整合，這二者在技術(shù)、資金、品牌等方面

26、都實現(xiàn)了共享與互補，有效地提高了市場占有率。</p><p>　?。?）實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，提高企業(yè)的知名度。</p><p>　　品牌是價值的動力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價值遠遠高于普通產(chǎn)品。并購能夠有效提高品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤。</p><p>　　但是，并購作為一項特殊的投資活動，必然會存在風(fēng)險，而財務(wù)風(fēng)險在并購的每

27、一個環(huán)節(jié)中都占據(jù)了不容忽視的地位。那么什么是企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險呢？</p><p>　　1.3 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的概念</p><p>　　對于企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險，簡單地講，就是指在特定環(huán)境和條件下，由并購活動所產(chǎn)生的財務(wù)危機。為了能更好地理解這一概念，首先來探討一下何為財務(wù)風(fēng)險。對財務(wù)風(fēng)險的界定有狹義和廣義之分。狹義的財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)因舉債利用財務(wù)杠桿而導(dǎo)致財務(wù)成果的不確定性;廣義的財務(wù)

28、風(fēng)險是指企業(yè)在各項財務(wù)活動中，由于各種難以預(yù)料和控制的因素影響，使財務(wù)狀況具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。</p><p>　　本文認為，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險不僅要從財務(wù)風(fēng)險的結(jié)果來考察，更要從財務(wù)風(fēng)險的來源來看。</p><p>　　首先，企業(yè)并購是一種投資行為，然后才是一種融資行為，投資和融資的決策共同影響著并購后的企業(yè)財務(wù)狀況；第二，企業(yè)并購是一種特殊的投資行為，從策劃設(shè)計到

29、交易完成，各種價值因素并不能馬上在短期財務(wù)指標上得到體現(xiàn)，而必須經(jīng)過一定的整合和運營期，才能實現(xiàn)價值目標；第三，企業(yè)并購的價值目標下線也決不僅僅是保證沒有債務(wù)上的風(fēng)險，而是要獲取</p><p>　　一種遠遠超過債務(wù)范疇的價值預(yù)期目標，實現(xiàn)價值增值。</p><p>　　因此，如果僅僅用結(jié)果作為衡量財務(wù)風(fēng)險的標準，則在一定意義上降低了并購的價值動機。所以，從公司理財?shù)慕嵌瓤矗髽I(yè)并購的財務(wù)

30、風(fēng)險應(yīng)該包含更寬泛的內(nèi)涵。具體來講，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該是指由于并購定價、融資、支付、整合等各項財政決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，是并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴重負偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。</p><p>　　所以，企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險是一種價值風(fēng)險，它不應(yīng)該是僅僅由某幾個影響因素所決定的一個單一風(fēng)險，應(yīng)該包括更廣泛的內(nèi)涵，是各種并購風(fēng)險在價值量上的綜合反映，是貫穿企業(yè)并購全過程的不

31、確定因素對于其價值產(chǎn)生的負面作用和影響。既然企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險貫穿于并購的整個過程，那么它定會有它獨特的特征。</p><p>　　1.4 企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的特征</p><p><b>　?。?）不確定性。</b></p><p>　　不確定性是風(fēng)險的本質(zhì)特征，自然也是企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的本質(zhì)特征?？陀^世界處于不斷運動變化之中，人類的認知始終都是

32、一個探索發(fā)展的過程，因而人們對客觀世界的認識總是有限的，正是由于人們對客觀世界認識的有限性，導(dǎo)致人們對未來事件的結(jié)果不能準確無誤地預(yù)測，風(fēng)險也便隨之產(chǎn)生。并購交易處于一個動態(tài)的、開放的系統(tǒng)之中，內(nèi)外部環(huán)境處于不斷變化之中，人們不可能對未來事件全部預(yù)知，自然并購也就存在了一定的不確定性。</p><p>　?。?）可預(yù)測性與可控性。</p><p>　　風(fēng)險是不確定性因素的作用表現(xiàn)，但風(fēng)險并

33、不是完全不可預(yù)測，人們可以通過經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)分析來判斷其發(fā)生的概率，這一概率的可預(yù)測性為并購財務(wù)風(fēng)險的控制提供了量化的依據(jù)。根據(jù)這一依據(jù)，可以通過采取科學(xué)的決策機制和控制手段對其實施有效管理，從而最大程度保證企業(yè)并購活動的順利進行。</p><p><b>　?。?）決策相關(guān)性。</b></p><p>　　風(fēng)險的發(fā)生與行為決策密切相關(guān)，不同的決策導(dǎo)致不同的管理手段和

34、策略行為，從而導(dǎo)致不同的風(fēng)險結(jié)果。企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是由不確定性和信息不對稱性因素引起的價值預(yù)期與價值結(jié)果的偏離，這一偏離主要與企業(yè)并購活動中的定價決策、融資決策和企業(yè)并購后的整合決策息息相關(guān)。因此，企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險的特殊屬性決定了它除了具有以上特征以外，還具有一些特殊的個性特征，包括價值特征、同性特征和動態(tài)性特征等。</p><p><b>　?。?）價值性。</b></p>

35、;<p>　　企業(yè)并購是一項投資活動，既然是投資就會有價值的存在，因而也可以說企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險是一種價值風(fēng)險，其風(fēng)險程度可以進行量化，最終可以用金錢、價格、資金等價值指標表現(xiàn)出來。</p><p><b>　　（5）同性性。</b></p><p>　　企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險雖然最終表現(xiàn)為價值量風(fēng)險，但影響風(fēng)險的因素卻來自并購過程的各個方面，是系統(tǒng)因素綜

36、合導(dǎo)致的價值偏離，是各種并購風(fēng)險在價值量上的反映。</p><p><b>　?。?）動態(tài)性。</b></p><p>　　企業(yè)并購活動是一項系統(tǒng)工程，影響風(fēng)險的系統(tǒng)因素可能來自各個環(huán)節(jié)，而處于開放系統(tǒng)中的并購交易，可能因為外界的環(huán)境改變而發(fā)生變動，因而企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險的系統(tǒng)性特征決定了其動態(tài)性特征。</p><p>　　1.5 企業(yè)并購財

37、務(wù)風(fēng)險的類型</p><p>　?。?）目標企業(yè)價值評估風(fēng)險。</p><p>　　對目標企業(yè)進行價值評估是并購活動的第一步，也是并購活動能否成功的基礎(chǔ)。在確定目標企業(yè)后，購并雙方應(yīng)該以持續(xù)經(jīng)營的觀點合理的估算目標企業(yè)的價值，以此作為交易的底價。通過并購雙方的博弈，如果目標企業(yè)能夠接受較低的價格，從表面來看，并購企業(yè)可能獲利，但從深層次來講，買方則會考慮到自身所獲目標企業(yè)信息是否全面，所采

38、用的價值評估方法是否正確，目標企業(yè)是否存在財務(wù)陷阱，進而重新判斷目標企業(yè)的價值。如果對目標企業(yè)的定價過高，甚至超出了買方自身的承受能力，則會給企業(yè)造成一定的財務(wù)負擔(dān)，即使目標企業(yè)在并購后運營良好，也很難在短期內(nèi)獲得預(yù)期的收益。</p><p>　　對目標企業(yè)的價值評估實際是對未來收益的預(yù)期，如果預(yù)測不當就會使企業(yè)蒙受損失。而企業(yè)對目標企業(yè)的價值評估取決于所獲得的目標企業(yè)信息的質(zhì)量，實質(zhì)上是取決于雙方信息不對稱性的

39、程度，嚴重的信息不對稱會使企業(yè)在對目標企業(yè)進行價值評估時不夠準確，不能較為準確地判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力，而使在對目標企業(yè)的定價時不準確，從而使企業(yè)陷入財務(wù)困境。</p><p><b>　?。?）融資風(fēng)險</b></p><p>　　并購中的融資風(fēng)險主要是指能否按時足額的籌集到資金，保證并購順利進行的風(fēng)險。企業(yè)并購活動本質(zhì)上是一種產(chǎn)權(quán)交易活動，會涉及到并購自

40、己的籌集。同時，并購?fù)ǔＰ枰罅抠Y金的支持，資金是企業(yè)并購活動能否順利進行的根本保證，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道按時足額地籌集到所需的資金是關(guān)系到并購活動能否成功的關(guān)鍵，它在并購鏈條中處于非常重要的地位。</p><p>　　（3）整合期財務(wù)風(fēng)險</p><p>　　企業(yè)的并購并不只是一項簡單的交易，并不是并購程序的完成就代表并購的成功，并購交易的完成只是完成了并購的前半部分，而真正

41、的成功是表現(xiàn)在并購后的運營狀況，因此，并購后期的整合極其重要。并購活動結(jié)束后，企業(yè)需要對原企業(yè)的人力資源、物力資源、財務(wù)資源、企業(yè)文化等方面都及時迅速的進行整合，以期實現(xiàn)企業(yè)并購的目標。而整合期的財務(wù)風(fēng)險不容忽視，直接影響到并購后企業(yè)能否迅速地融合并步入正軌，實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)并購的目標。</p><p>　　企業(yè)并購中的任何一種財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生都將嚴重影響企業(yè)并購的順利進行，同時威脅到企業(yè)自身的財務(wù)狀況

42、。因此，清楚認識以及如何防范這些風(fēng)險就變得極為重要。</p><p>　　2 企業(yè)并購中的價值評估風(fēng)險</p><p>　　2.1 目標企業(yè)價值評估風(fēng)險及其成因</p><p>　　目標企業(yè)機制評估風(fēng)險就是指在對目標企業(yè)進行價值評估時，由于對目標企業(yè)價值的評估不準確而產(chǎn)生的風(fēng)險，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)狀況出現(xiàn)不穩(wěn)定甚至出現(xiàn)危機的情況。造成這一風(fēng)險的原因多種多樣，歸結(jié)起來主要有

43、以下幾個方面：</p><p><b>　?。?）信息不對稱。</b></p><p>　　在企業(yè)并購過程中，信息不對稱性普遍存在著。對于并購企業(yè)而言，目標企業(yè)是一個外部實體，因此對目標企業(yè)內(nèi)部情況的了解就會不夠充分，這樣可能導(dǎo)致并購企業(yè)選擇看似符合并購標準但實際上并不合適的目標企業(yè)。錯誤的選擇目標企業(yè)，要么是多支付并購成本，要么低估目標企業(yè)價值導(dǎo)致交易失敗，從而失去

44、較好的并購機會。</p><p>　?。?）目標企業(yè)價值評估方法的偏差。</p><p>　　目標企業(yè)價值評估準確是并購活動成功的基礎(chǔ)，選擇適當?shù)膬r值評估方法是取得準確數(shù)據(jù)的關(guān)鍵，但大多數(shù)企業(yè)在對目標企業(yè)進行價值評估時缺乏足夠的認識，對其重視不夠，往往將其等同于對目標企業(yè)進行資產(chǎn)評估，將其簡單地作為一個獨立的整體來看待，而忽略了對企業(yè)整合后整體價值的確認。由于缺乏足夠的認識，部分企業(yè)直接將

45、目標企業(yè)資產(chǎn)負債表中的凈資產(chǎn)價值作為雙方成交的價格，即使采用了其他方法來對目標企業(yè)進行價值評估也只是簡單、機械地套用公式，從而影響評估結(jié)果的準確性。</p><p>　?。?）對目標公司未來收益的預(yù)期過于樂觀。</p><p>　　企業(yè)進行并購的主要目的是進行企業(yè)擴張，獲得經(jīng)濟收益，在目標企業(yè)的價值評估中，對目標企業(yè)未來收益的大小和時間的預(yù)期直接影響著并購活動的成功與否。如果對目標企業(yè)的未

46、來收益預(yù)期過于樂觀，對未來盈利能力、收益估計過高或者對并購后的整合成本估計過低，都會導(dǎo)致企業(yè)在價值評估過程中定出較高的價位來收購目標企業(yè)，而最終導(dǎo)致在并購后企業(yè)財務(wù)負擔(dān)過重而出現(xiàn)財務(wù)危機，致使整個企業(yè)陷入困境。</p><p>　　2.2目標企業(yè)價值評估風(fēng)險的防范</p><p>　?。?）進行盡職的調(diào)查。</p><p>　　并購的雙方處于一種信息不對稱的狀態(tài)，買

47、方希望能夠盡可能多地獲取目標企業(yè)的信息，為目標企業(yè)的價值評估提供一個可靠而準確的信息平臺，但目標企業(yè)不可能將所有信息毫無保留地批露給</p><p>　　并購方，雙方處于一種信息博弈的對陣局面。因此，改變信息不對稱狀況，提高信息質(zhì)量是獲取目標企業(yè)價值評估準確數(shù)據(jù)的首要條件。</p><p>　?。?）目標企業(yè)選擇價值評估方法的原則。</p><p>　　企業(yè)在確定目

48、標企業(yè)后，如何給目標企業(yè)定價以及最終的成交底價成為了并購方最為關(guān)注也是首要解決的問題，顯然，這也是目標企業(yè)最為關(guān)注的問題，并購企業(yè)總是希望能以最低的價格取得目標企業(yè)，而目標企業(yè)則希望對方給出的價格越高越好。盡管對目標企業(yè)的價值評估只是為雙方提供一個可供參考的底價或者說是一個博弈的基礎(chǔ)，但依然至關(guān)重要，直接影響到雙方交易能否順利進行。如何較為準確地對目標企業(yè)進行價值評估，選擇恰當?shù)膬r值評估方法極為關(guān)鍵。</p><p&

49、gt;　　各種價值評估方法之間并無絕對的優(yōu)劣之分，只存在適用性的區(qū)別。一般而言，當收購針對的是一個繼續(xù)運營的企業(yè)的產(chǎn)權(quán)時，應(yīng)采用折現(xiàn)金流量法；當收購針對的是一個破產(chǎn)的企業(yè)或企業(yè)的部分資產(chǎn)時，應(yīng)采用資產(chǎn)價值法。本文將著重針對這兩種方法進行介紹。</p><p>　　在選擇評估方法時，除了根據(jù)并購目的及目標企業(yè)的實際情況選擇比較合適的方法以外，還可以綜合運用多種評估方法，以提高評估的準確程度并降低財務(wù)風(fēng)險。但我們要認

50、識到，由于大量不可控因素的存在，任何評估方法均不可能完全消除財務(wù)風(fēng)險。</p><p>　　2.3 目標企業(yè)價值評估方法</p><p>　　2.3.1 折現(xiàn)現(xiàn)金流法</p><p>　　折現(xiàn)現(xiàn)金流法是將目標企業(yè)未來一段時期內(nèi)的一系列預(yù)期現(xiàn)金流量以某一種折現(xiàn)率折現(xiàn)，得到的凈現(xiàn)值即為目標企業(yè)的價值，再將得到的凈現(xiàn)值與并購支出相比較。</p><p&

51、gt;　　PV——計算期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值；</p><p><b>　　F——現(xiàn)金流量；</b></p><p><b>　　t——年份；</b></p><p>　　n——項目的計算期或壽命期；</p><p>　　r——行業(yè)的基準收益率或設(shè)定的折現(xiàn)率；</p><p>　　

52、Vk——第二階段企業(yè)處于勻速增長時期第一年的價值；</p><p>　　假定并購交易的并購支出為M，其計算結(jié)果有以下三種情況：</p><p>　　1、PV-M>0，說明該現(xiàn)值大于投資額，項目可行，對并購方有利；</p><p>　　2、PV-M<0，說明該現(xiàn)值小于投資額，項目不可行，隨并購方不利；</p><p>　　3、PV-

53、M=0，說明該現(xiàn)值等于投資額，此時需綜合多方面因素來確定該項目是否可行。</p><p>　　2.3.2 資產(chǎn)價值法</p><p>　　資產(chǎn)價值法就是對目標企業(yè)的資產(chǎn)進行估價從而確定目標企業(yè)價值的方法。因此，這種方法的關(guān)鍵就是選擇合適的資產(chǎn)價值標準。目前主要有以下幾種：</p><p><b>　　（1）賬面價值法</b></p>

54、<p>　　賬面價值法是根據(jù)傳統(tǒng)會計核算中賬面記載的凈資產(chǎn)確定并購價格的方法。它是一種靜態(tài)估價方法，因其既不考慮資產(chǎn)的市價，也不考慮資產(chǎn)的收益，但由于其取值方便，因此在許多并購中采用賬面價值法作為并購價格。由于實際狀況中，賬面價值可能會嚴重偏離市場價值，所以這種方法的使用應(yīng)根據(jù)具體情況，適用具體條件。主要適用于簡單的并購中，主要針對賬面價值與市場價值偏離不打的非上市企業(yè)。</p><p><b

55、>　　（2）市場價值法</b></p><p>　　市場價值法是利用證劵市場上證劵的市場價格為基礎(chǔ)來確定目標企業(yè)價值的方法。因為市場價值是依據(jù)公平競爭原則在市場均衡條件上形成的，因此相對科學(xué)合理。但形成市場價格的市場投資者購買的只是小的、流動性高的少量權(quán)股，并始終享有流動性和靈活性，他們是通過市場獲取收益。而對于并購企業(yè)來說，他們著眼于通過管理獲取收益，不享有流動性和靈活性。因此，使用此方法是要

56、注意這一特點對目標企業(yè)價值評估的影響。此法主要使用與完善的市場體系中上市公司的并購。</p><p><b>　　（3）清算價格法</b></p><p>　　清算價格法是通過估算目標企業(yè)的凈清算收入來確定并購價格的方法，清算價格法是在目標企業(yè)作為一個整體已經(jīng)喪失增值能力情況下的估價方法，此法主要使用于目標企業(yè)無存續(xù)價值的情況，并購企業(yè)和目標企業(yè)均可選擇本法作為交易的

57、基礎(chǔ)。</p><p>　　2.4華潤燃氣并購嘉駿集團案例分析</p><p>　　2.4.1 并購雙方情況</p><p>　　華潤燃氣（集團）有限公司是華潤集團全資附屬企業(yè)，是由華潤燃氣有限公司、華潤燃氣投資（香港）有限公司及華潤集團持有的燃氣企業(yè)于2007年1月，合并改組而設(shè)立的專業(yè)化燃氣公司。 華潤燃氣主要在中國內(nèi)地投資經(jīng)營與大眾生活息息相關(guān)的城市燃氣業(yè)務(wù)，

58、包括管道燃氣、車載燃氣、瓶裝燃氣及燃氣器具銷售等。自2004年與蘇州投資運營第一家城市管道燃氣項目后，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，目前已在南京、成都、廈門、無錫、鎮(zhèn)江等30多座大中城市投資了燃氣企業(yè)，2007年燃氣年總銷量20多億立方米，用戶超過300萬戶。2007年4月，華潤燃氣與中國最大燃氣供應(yīng)商之一——中國石油化工股份有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，華潤燃氣將在氣源、技術(shù)、市場開拓等方面獲得上游供應(yīng)商的支持。</p><p>

59、　　嘉駿有限公司為一間控股公司，是華潤集團公司的全資附屬公司。主要經(jīng)營包括天然氣或石油氣管道、壓縮天然氣加氣站及瓶裝壓花石油氣分銷在內(nèi)的城市燃氣分銷業(yè)務(wù)組合，其天然氣分銷業(yè)務(wù)策略地位于鎮(zhèn)江、宜城、陽泉及大同等城市。</p><p>　　2.4.2 目標企業(yè)評估分析</p><p>　　華潤燃氣公司9月8日宣布與母公司華潤集團訂立協(xié)議，以16億港元收購母公司全資附屬嘉駿全部已發(fā)行股本，進一步

60、擴大公司在中國燃氣行業(yè)下游的市場份額。下面，我們對目標企業(yè)的價值評估進行分析：</p><p>　?。?）從現(xiàn)金流角度分析</p><p>　　根據(jù)香港聯(lián)交所披露相關(guān)資料顯示，截止2009年6月30日止，目標公司的經(jīng)營現(xiàn)金流量為61,670千港元，根據(jù)燃氣業(yè)行業(yè)的發(fā)展狀況，假設(shè)未來5年外部經(jīng)濟環(huán)境穩(wěn)定，且無重大投資融資項目。</p><p>　　燃氣行業(yè)的折現(xiàn)率一般

61、為10%，預(yù)測如表1所示：</p><p>　　表1 2009-2014年預(yù)計經(jīng)營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流</p><p>　　資料來源：根據(jù)資料自行編制</p><p>　　利用公式計算2010年至2014年的經(jīng)營現(xiàn)金流量現(xiàn)值：</p><p>　　假定2014年后的5年內(nèi)，公司運行平穩(wěn)，且無重大投資融資項目，保持每年g=2%的經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率。<

62、;/p><p>　　則從2010年起未來10年內(nèi)的經(jīng)營現(xiàn)金流量現(xiàn)值PV：</p><p>　　PV-M=1,793,684,000-1,600,000,000=193,000,000（港元）</p><p>　　由計算結(jié)果可以看出，PV-M>0，說明該現(xiàn)值大于投資額，項目可行，對并購方有利。</p><p>　?。?）從資產(chǎn)價值角度分析&l

63、t;/p><p>　　根據(jù)香港聯(lián)交所披露相關(guān)資料顯示，截止2009年6月30日止，其賬面凈資產(chǎn)為12.5億港元。根據(jù)目前中國燃氣行業(yè)前景，以及以往目標公司的經(jīng)營狀況，再結(jié)合目標公司以后的發(fā)展前景，16億港元的收購價格還算比較合理。</p><p>　　3 企業(yè)并購中的融資風(fēng)險</p><p>　　3.1 融資風(fēng)險及其成因</p><p>　　并購

64、中的融資風(fēng)險主要是指能否按時足額的籌集到資金，保證并購順利進行的風(fēng)險。并購?fù)ǔＰ枰揞~的資金支持，因此應(yīng)充分預(yù)測并購所采用的融資方式將給企業(yè)帶來怎樣的影響。其風(fēng)險主要體現(xiàn)在以下幾個方面：</p><p><b>　?。?）流動性風(fēng)險。</b></p><p>　　流動性比率是衡量一個公司資產(chǎn)對債務(wù)保障程度的重要指標。以負債融資進行的并購活動，要求并購方具備較強的即時付

65、現(xiàn)能力，流動性風(fēng)險通常較大。當債務(wù)到期時，若企業(yè)不能順利的融通資金，或現(xiàn)金流安排不當，流動比率就會大幅下降，企業(yè)的短期償債能力就會惡化，產(chǎn)生流動性風(fēng)險。</p><p>　?。?）資本結(jié)構(gòu)惡化導(dǎo)致的信用危機。</p><p>　　在企業(yè)進行并購時，并購企業(yè)采用負債融資方式進行并購的，企業(yè)負債比率的上升將導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)惡化，引發(fā)信用危機，進而影響企業(yè)的再融資能力。</p><

66、;p>　?。?）控制權(quán)分散風(fēng)險。</p><p>　　并購企業(yè)在采用股票支付方式時，參與利潤分配的股本數(shù)會有所增加，自然，每股收益就會被稀釋，只是原有股東的收益會被稀釋或攤薄，如果企業(yè)所發(fā)行的新股數(shù)過多，就會分散公司的控股權(quán)，甚至可能使原股東的控制權(quán)喪失。</p><p>　　3.2 企業(yè)并購中融資風(fēng)險的防范</p><p>　?。?）制定并購資金需要量及支出

67、預(yù)算。</p><p>　　一般而言，并購是一筆復(fù)雜而龐大的交易，涉及資金數(shù)目往往較大，所以就需要在并購前制定詳細的使用計劃或預(yù)算，合理安排資金的使用，降低財務(wù)風(fēng)險，以保證并購活動順利有序的進行。</p><p>　?。?）開拓融資渠道。</p><p>　　企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)開闊視野，積極開拓不同的融資渠道。通過將不同的融資渠道相結(jié)合，做到內(nèi)外兼顧，以確保目

68、標企業(yè)以經(jīng)評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。政府有關(guān)部門也要致力于研究如何豐富企業(yè)的融資渠道，如建立投資銀行、并購基金等。</p><p>　　（3）合理確定融資結(jié)構(gòu)。</p><p>　　一要遵循資本成本最小化原則。既要將自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本和籌資成本進行比較，也要對三者分別分析其邊際收益和邊際成本；二是自由資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本要保持適當?shù)谋壤?。在這個前提下，在

69、對債務(wù)資本組成及其期限結(jié)構(gòu)進行分析后，將企業(yè)未來的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，找出企業(yè)未來資金的流動性薄弱點，然后對長期負債和短期負債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。</p><p>　　3.3東盛科技系列并購案例分析</p><p>　　3.3.1 東盛科技狀況</p><p>　　東盛科技1996年上市，以“中藥原料藥、西藥原料藥、片劑、硬膠囊劑、軟膠囊劑

70、、顆粒劑、注射劑、大輸液、口服液的生產(chǎn)、銷售、研究”為主營業(yè)務(wù)。持有東盛科技啟東蓋天力制藥股份有限公司（以下簡稱啟東蓋天力）54.61%的股權(quán)。啟東蓋天力公司主要從事西藥OTC產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，下屬四大產(chǎn)品：白加黑、蓋天力、小白、信力，其中蓋天力屬補鈣類天然藥，剩余三大產(chǎn)品處于止咳、抗感類OTC產(chǎn)品。啟東蓋天力是東盛科技主要的收入和利潤來源。</p><p>　　3.3.2 東盛危機</p><

71、;p>　　東盛科技的大股東是東盛集團。東盛集團作為國內(nèi)最知名的大型民營制藥企業(yè)之一，曾紅極一時。在鐵腕人物郭家學(xué)的帶領(lǐng)下，東盛曾以驚人的速度向前狂奔。</p><p>　　1996年至2003年，東盛集團通過資產(chǎn)重組，先后并購了30多家醫(yī)藥企業(yè)。2004年年底，東盛集團做了兩件大事：第一件是耗費1.7億元從光大集團收購麗珠集團3891萬股份（占麗珠集團總股本的12.72%），成為麗珠集團名義第一大股東；第二

72、件事參與云藥集團的競購，并取得其50%的股份，郭家學(xué)如愿出任新云藥集團董事長。但正是在收購云藥集團一事上，東盛損失慘重。</p><p>　　入主云藥集團后，郭家學(xué)發(fā)現(xiàn)蛇吞象的滋味并不好受。為實現(xiàn)簽約目標，國藥工業(yè)需要在2004年到2009年分兩階段投入60億元以建設(shè)國際云藥港項目，而國藥工業(yè)根本無力支付這筆巨大基金。在經(jīng)過一年半的重組之后，云藥集團主動提出解約。國藥工業(yè)收回資金徹底退出云藥集團。東盛集團因此“賠

73、了夫人又折兵”。</p><p>　　2006年10月，東盛集團被曝光占用旗下上市公司東盛科技巨資。下表為東盛科技2006年底的資產(chǎn)負債表。</p><p>　　表2 ST東盛（600771）資產(chǎn)負債表</p><p><b>　　資料來源：新浪財經(jīng)</b></p><p>　　由表2可知，在2006年年底是，東盛集團的

74、負債比率高達73.95%。一味地并購、爭奪，選擇規(guī)模優(yōu)先而忽略效益優(yōu)先，不斷靠各種并購來壯大自身，是東盛在東進西拓的征途中，攤子鋪的太大，導(dǎo)致資金鏈告急。</p><p>　　披露顯示，東盛科技高達15.88億元被東盛集團和東盛藥業(yè)占用了用于企業(yè)收購和日常運營；另外存在累計未披露對外擔(dān)保打9.56億元，東盛資金鏈全線告急。消息爆出后，東盛科技公司股票一瀉千里，東盛科技被中國證監(jiān)會青海監(jiān)管局立案調(diào)查。</p&

75、gt;<p>　　3.3.3 從東盛危機看融資風(fēng)險</p><p>　　對東盛科技而言，可謂“成也并購，敗也并購”，曾經(jīng)因為并購而聲名鵲起，成為圈內(nèi)的佼佼者，但也因為并購而使公司陷入危機，神話在一夜間破滅。事實上，并不是每一次并購活動都能給企業(yè)帶來預(yù)期的收益，并購交易的完成并不能代表企業(yè)就能達到了真正擴張的目的，而東盛科技最主要的危機也就體現(xiàn)在資金鏈條的斷裂上，是最終導(dǎo)致了東盛悲劇的主要因素之一。由

76、東盛科技的案例給我們的啟示主要有以下幾點：</p><p>　?。?）根據(jù)公司實際情況制定戰(zhàn)略擴張規(guī)劃</p><p>　　采用并購方式來進行企業(yè)擴張，并不是適用于每一個企業(yè)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略擴張計劃時，首先要考慮的是自身的實力，條件是否成熟，是否具備一定的資金基礎(chǔ)，相關(guān)行業(yè)能力以及未來市場前景等，不能為了并購而并購。</p><p>　?。?）籌資策略應(yīng)穩(wěn)健，負債比

77、率要適度</p><p>　　一般情況下，對于資金較大的并購交易活動，企業(yè)不可能通過內(nèi)部融資方式來籌集到所有資金，此時，公司應(yīng)當綜合多方面因素考慮，采取較為穩(wěn)健的籌資策略，保持適度的負債率及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性。</p><p>　?。?）采用多種支付方式</p><p>　　對于支付方式的選擇，應(yīng)當結(jié)合公司的實際情況，對于公司資金實力雄厚且并購資金數(shù)目不大的情況下，可

78、以選擇現(xiàn)金支付方式，但現(xiàn)金支付方式會給公司帶來巨大的現(xiàn)金即時壓力，如果并購交易涉及金額較大，應(yīng)當采取多種支付方式相結(jié)合的方式，避免因并購而造成的公司資金被擠占而引發(fā)流動性風(fēng)險。</p><p>　　4 企業(yè)并購中的整合風(fēng)險</p><p>　　4.1 整合風(fēng)險及其成因</p><p>　　企業(yè)并購的整合期財務(wù)風(fēng)險是指當企業(yè)并購?fù)瓿珊?，由于并購過程中的致險因素作用到一

79、定程度時，由某一事件的發(fā)生從中起到主導(dǎo)作用而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。主要包括以下幾種風(fēng)險：</p><p>　?。?）并購企業(yè)財務(wù)組織機制風(fēng)險。</p><p>　　該風(fēng)險是指并購企業(yè)在整合期內(nèi)，由于相關(guān)的企業(yè)財務(wù)管理制度、財務(wù)職能更新等因素的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益與預(yù)期的財務(wù)收益發(fā)生背離，因而遭受損失的風(fēng)險。</p><p>　?。?）并購企業(yè)理財風(fēng)險。</

80、p><p>　　并購企業(yè)的理財風(fēng)險是指企業(yè)在整合期內(nèi)，由于財務(wù)運作過程和財務(wù)行為的影響，使并購企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益與預(yù)期的財務(wù)收益發(fā)生背離所引發(fā)的風(fēng)險。</p><p>　　（3）并購企業(yè)財務(wù)行為人的風(fēng)險。</p><p>　　財務(wù)行為是指并購企業(yè)具體財務(wù)管理主體在財務(wù)崗位上的特定職能活動。并購企業(yè)財務(wù)行為人的風(fēng)險是指由于企業(yè)財務(wù)組織內(nèi)部的管理主體因惡意或善意的財務(wù)失誤和

81、財務(wù)波動，以及財務(wù)行為的監(jiān)控不力而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。</p><p>　　4.2 企業(yè)并購中整合風(fēng)險的防范</p><p>　?。?） 實施財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略整合。</p><p>　　在我國的并購實踐中，部分企業(yè)只追求由并購帶來的規(guī)模擴張，而不注重并購各方經(jīng)營戰(zhàn)略的相關(guān)性和協(xié)同性，最終導(dǎo)致失敗。因此，企業(yè)并購必須更新觀念，要力求目標企業(yè)與自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)能夠互補或者起到推波

82、助瀾的作用。并購后及時迅速地對目標企業(yè)進行經(jīng)營戰(zhàn)略整合，要從整個公司的財務(wù)經(jīng)營理念入手，通過資源優(yōu)化配置，發(fā)揮并購各方的經(jīng)營優(yōu)勢，使其迅速納入公司正常經(jīng)營軌道，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。</p><p>　?。?）實施資產(chǎn)負債的整合。</p><p>　　并購的目的是為了擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，追求更大的利潤空間，因此，在并購后，要對企業(yè)的資源進行優(yōu)化，對企業(yè)的資產(chǎn)和負債進行整合，對于低效率的資產(chǎn)應(yīng)當

83、進行剝離，提高資產(chǎn)質(zhì)量和使用效率，提高投資回報率和公司核心競爭力。一是對于固定資產(chǎn)的整合，并購企業(yè)要根據(jù)公司的自身狀況及發(fā)展戰(zhàn)略，對固定資產(chǎn)驚醒吸收和剝離；二是對流動資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)及其他資產(chǎn)通過財務(wù)處理來進行整合。</p><p>　?。?）果斷撤資。并購后，如果出現(xiàn)某些預(yù)料之外的情況，使得并購整合的結(jié)果與原來設(shè)想的規(guī)劃差距較大，或者因企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生變化而使并購的目標不能實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)果斷撤資，以防范財務(wù)風(fēng)險，

84、避免持續(xù)下去造成更為嚴重的損失。</p><p>　　4.3華源集團并購后整合案例分析</p><p>　　4.3.1 華源集團狀況</p><p>　　中國華源集團有限公司(英文簡稱 CWGC)是經(jīng)國務(wù)院批準，于1992年7月在上海浦東新區(qū)成立的國有控股有限責(zé)任公司，是直屬國務(wù)院國資委監(jiān)管的重要骨干企業(yè)之一，2007年重組入華潤(集團)有限公司。 擁有全資和控股子

85、公司11家，以及華源股份、華源發(fā)展、華源制藥、上海醫(yī)藥和雙鶴藥業(yè)等一批上市公司，是中國最大的醫(yī)藥企業(yè)集團和紡織企業(yè)集團。</p><p>　　4.3.2 華源之殤</p><p>　　華源集團成立時，其注冊資本僅為1.4億元，但華源集團抓住了全國經(jīng)濟快速發(fā)展的機遇，大力發(fā)展國際貿(mào)易和房地產(chǎn)，從1992年至1996年，在短短幾年內(nèi)積累了雄厚的資本，為后期并購擴張奠定了基礎(chǔ)。在之后的幾年里，華

86、源通過資本運作實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，先后進行并購交易90余起，產(chǎn)業(yè)范圍涉及農(nóng)機，醫(yī)藥等領(lǐng)域。</p><p>　　對于迅速擴張后的華源集團來說，整合工作可謂是任重而道遠，盲目地吞食，卻未能好好消化。用華源集團前財務(wù)顧問顧旭的話來說，“集團所屬的400多家子公司，7至8層控股層級，每個月連財務(wù)報表合并都做不過來，讓人頭疼”；“那么多子公司，都有法人資格，總公司對子公司的財務(wù)要搞清楚有多難??！100多萬員工遍布全國，當時

87、公司內(nèi)部開玩笑說，就是自己在火車站跟人吵架了，也可能吵完了才知道大家都是華源的員工：。</p><p>　　事實上，13年來，華源集團僅以區(qū)區(qū)數(shù)億元進本金為基礎(chǔ)，高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷演繹著“并購—重組—上市—整合”，實際上的華源是有并購無重組、有上市無整合的模式。顧旭在接受記者采訪是說：“由于華源集團快速擴張，內(nèi)部整合，尤其是財務(wù)整合沒有及時跟上”，可見華源集團在并購后并沒有進行及時

88、有效地整合，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：</p><p>　?。?）對各子公司沒有建立起有效地財務(wù)負責(zé)人委派制度</p><p>　　企業(yè)并購后，華源集團沒有及時地像各子公司委派公司財務(wù)負責(zé)人，沒能參與到子公司的經(jīng)營決策中去，致使集團總部不能全面掌控子公司的運營狀況，具有獨立法人資格的各子公司的財權(quán)太大，集團總部根本無法管理。</p><p>　?。?）整個集團沒有建立

89、起統(tǒng)一的財務(wù)制度</p><p>　　并購后的各企業(yè)并沒有及時地統(tǒng)一財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度，各企業(yè)會計核算依舊按照并購前公司制度執(zhí)行，各行其是，會計核算的口徑和標準不一樣，集團總部也沒有統(tǒng)一的會計事務(wù)所對各子公司進行審核，各級子公司年審的會計師事務(wù)所多達20多家。</p><p>　?。?）財務(wù)基礎(chǔ)管理薄弱，尤其是財務(wù)信息化基礎(chǔ)</p><p>　　華源集團是一

90、個龐大的體系，各子公司財務(wù)管理水平參差不齊，許多子公司的財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，尤其是財務(wù)信息化基礎(chǔ)。2004年底前還有很多子公司用手工記賬，對然已有不少下屬企業(yè)實現(xiàn)了會計電算化，但各子公司使用的軟件依舊是由各子公司自行決定，集團總部并沒有統(tǒng)一，致使集團最基本的工作，如合并報表等基礎(chǔ)工作也有時難以按時完成。</p><p>　　（4）制度不完善，存在嚴重的監(jiān)控漏洞</p><p>　　內(nèi)部審核、

91、預(yù)算管理、授權(quán)經(jīng)營、業(yè)績考核等是企業(yè)管理控制的重要內(nèi)容，但華源集團卻沒有對子公司的這些重要流程進行管控，致使在管理過程中在這些方面存在嚴重的監(jiān)控漏洞，不能對子公司進行實時有效地控制。</p><p>　　可見，有并購無整合是華源集團走向失敗的重要因素之一，倘若華源集團在并購后能夠及時有限的對子公司的財務(wù)進行整合，正常經(jīng)營，使企業(yè)未來現(xiàn)金的流入能夠基本與負債匹配，就能夠保證資金的缺口不會太大，也不至于出現(xiàn)資金鏈的斷

92、裂。其次，在并購整合期內(nèi)，一定要進行及時有效地財務(wù)整合，包括財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)制度、財務(wù)管理等多方面的整合，才能保證雙方在財務(wù)上的一致，朝同一財務(wù)目標前行。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　作為資本運營的重要手段，并購活動在企業(yè)擴張過程中扮演著日益重要的角色。并購一方面有助于企業(yè)迅速擴大資本，但另一方面也處處隱藏著財務(wù)風(fēng)險，一著不慎即可能

93、滿盤皆輸。因此企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險問題，就成為并購活動“生死攸關(guān)”的大事。</p><p>　　首先，本文為對企業(yè)并購及其財務(wù)風(fēng)險的基本理論進行了闡述，接著，在此基礎(chǔ)上，按照并購活動的進程，將其劃分為目標企業(yè)價值評估、融資以及后期整合三個階段，對各階段財務(wù)風(fēng)險及其成因進行分析，并提出防范措施，并利用理論知識對實際案例進行分析。</p><p>　　本文對并購過程中的財務(wù)風(fēng)險進行了較為全

94、面的分析，將財務(wù)風(fēng)險按照企業(yè)并購進程劃分，歸納總結(jié)出并購活動每一階段可能出現(xiàn)的特定財務(wù)風(fēng)險，進而提出切實可行的財務(wù)風(fēng)險防范措施。并能夠利用理論知識結(jié)合實際案例進行分析。但本文也有不足之處，主要表現(xiàn)在以下兩個方面:</p><p>　?。?）論文偏重定性分析，定量分析偏少。</p><p>　?。?）由于缺乏實際的項目經(jīng)驗，對論文所使用的案例的收集只能通過互聯(lián)網(wǎng)或書籍雜志報刊之類，收集到的信

95、息有限，尤其是財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，對案例的剖析不夠深入。</p><p>　　企業(yè)并購目前已成為企業(yè)發(fā)展壯大、參與國際競爭的重要戰(zhàn)略手段之一。從財務(wù)管理入手，為企業(yè)提供具有可操作性的風(fēng)險控制方法，定將為企業(yè)并購活動的成功開展提供科學(xué)保障。這一問題的研究也將成為熱點。</p><p><b>　　參考文獻</b></p><p>　　[1]郭永清．企業(yè)

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101、．上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2007．12．</p><p>　　[19]劉錦輝，任海峙．財務(wù)管理學(xué)[M]．上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，2008．9．</p><p>　　[20]賈曉亮．上市公司并購中的財務(wù)安排[J]．對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)，碩士論文．</p><p>　　[21]Ｒallinger．J．c．Mergers&Acquisitions：anaging t

102、heransaction [M]．newyork:mcgraw-hill，1997．</p><p>　　[22]Ｅrry Bragg．Lessons from a Mismanaged Merger[J]．Industrial Management，2001．</p><p><b>　　畢業(yè)論文任務(wù)書</b></p><p><b&g

103、t;　　會計學(xué)</b></p><p>　　企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險問題研究——基于相關(guān)案例分析</p><p><b>　　開題報告</b></p><p>　　企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險問題研究</p><p><b>　　一、立論依據(jù)</b></p><p>　　1.

104、研究意義、預(yù)期目標</p><p><b>　　研究意義：</b></p><p>　　在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，并購已成為企業(yè)重組以及優(yōu)化資源配置的新的有效機制。企業(yè)并購以產(chǎn)權(quán)為交易對象，通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和資源充足，是企業(yè)制度創(chuàng)新的動力，在資本市場中發(fā)揮越來越大的作用。國內(nèi)企業(yè)把并購當作走向世界市場的一種方式，國外企業(yè)把并購當作占有中國市場的手段，因而無論

105、國內(nèi)企業(yè)的對外并購還是國外企業(yè)在中國并購的事件都不斷增加。</p><p>　　企業(yè)并購中目標企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題的解決，在企業(yè)并購中起著決定性作用，企業(yè)并購中目標企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的問題的研究，可以增強企業(yè)制定重要決策的能力，為企業(yè)實現(xiàn)價值最優(yōu)化提供多種途徑。</p><p><b>　　預(yù)期目標：</b></p><p>　　通過對并購過程中的相關(guān)環(huán)

106、節(jié)和程序所涉及的財務(wù)風(fēng)險進行分析、探討，明確企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)涵、影響企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素及企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，從而建立起一套關(guān)于企業(yè)在并購中如何進行財務(wù)風(fēng)險管理的理論體系。針對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，制定企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的相應(yīng)防范措施，以便為企業(yè)在進行并購時提供相關(guān)的指導(dǎo)和參考。</p><p><b>　　2.國內(nèi)外研究現(xiàn)狀</b></p><p>

107、;　　從邏輯上來說，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險首先是一種風(fēng)險，然后是一種由并購產(chǎn)生的風(fēng)險，最后表現(xiàn)為財務(wù)風(fēng)險。而傳統(tǒng)的定義認為，風(fēng)險是未來結(jié)果的不確定性，是一種不確定性事件以及發(fā)生的可能性和后果，這種后果與決策者的預(yù)期目標有偏離和差異，這種偏離程度或差異通常被用作衡量風(fēng)險大小或程度的指標。</p><p>　　滕麗娜（2008）在她的論文中提到，Philip.H.Mirvis（1992）認為企業(yè)并購失敗的原因有兩點：首先

108、，從戰(zhàn)略目標上講，正在購買的一項業(yè)務(wù)與自身的戰(zhàn)略匹配性不好；其次，并購中對財務(wù)風(fēng)險的關(guān)注度不夠，沒有合適的兼并計劃，包括融資、支付等。而Robert.J.Borghese,Paul.F.Borghese（2001）認為并購雙方的戰(zhàn)略及組織適應(yīng)性差、缺乏有效地整合計劃是企業(yè)并購風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因。</p><p>　　代蘭（2007）認為，一方面，政府行為和企業(yè)行為邊界模糊，并且沒有健全的政策法規(guī)；此外，企業(yè)過分關(guān)

109、注短時間的獲利，缺乏并購思維和有效地并購整合措施，這才是并購風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因。</p><p>　　徐美銀等（2005）認為，目前我國企業(yè)并購以國有企業(yè)為主，企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定不清楚，代理人盲目并購，必須要建立明晰的企業(yè)產(chǎn)權(quán)，加強委托人與代理人之間的委托—代理關(guān)系，涉及面較窄。</p><p>　　王太順（2006）提出，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險主要是由于并購估價不準確，并購支付方式不恰當，并購融資