《銷售經理》第五章銷售計劃_1

1、<p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p>　　銷售計劃是企業(yè)各項計劃的基礎。制定一個富有挑戰(zhàn)性而又切實可行的銷售計劃對于企業(yè)經營目標的實現具有至關重要的作用。銷售計劃應貫徹落實企業(yè)營銷戰(zhàn)略；銷售計劃應相對穩(wěn)定；同時，根據市場的變化具的一定的靈活性。銷售計劃的制定與管理是銷售經理的首要職能。 </p><p>　　學習完本章，你應該理解以下內容： </p

2、><p>　　1．了解計劃、預算和預測的關系； </p><p>　　2．理解市場潛力與銷售潛力； </p><p>　　3．如何進行銷售預測； </p><p>　　4．掌握銷售預測的定性和定量分析方法； </p><p>　　5．掌握用本量利方法進行預算； </p><p>　　6．如何確定銷售

3、定額； </p><p>　　7．了解營銷審的基本作法。 </p><p><b>　　銷售預測</b></p><p>　　銷售預測是公司進行各項決策的基礎。幾乎每個公司的年度報告都包括對下一年度的銷售預測。就是一個非常小的公司，沒有什么正規(guī)的銷售預測程序，但它的決策仍然是建立在對未來的某種預測之上的。 </p><p&g

4、t;　　1．為什么要進行銷售預測 </p><p>　　銷售預測是公司進行短、中、長期計劃的起點。從短期來說，銷售計劃是確定公司生產計劃的基礎，為滿足客戶的定單，必須保持的生產計劃的底線。這意味著需要相應的原料、半成品、零部件、生產工具以及人員配置。另一方面，儲存大量的半成品和成品會使成本增加，因為這需要資金的投入。如果出現失衡狀態(tài)，就可能導致解雇人員或虧損。 </p><p>　　公司的

5、決策者經常要預測現金的回流，以便支付帳單。銷售經理要分配銷售定額給銷售人員或區(qū)域主管們。這些都是以銷售預測為基礎的。 </p><p>　　從長遠來說，公司根據銷售預測來確定設備的購置、人員的招聘和培訓、資金的籌措等問題。也就是說，銷售預測是公司把市場的不確定性轉化為公司運作的具體的目標和計劃的工具。影響銷售預測的因素很多，如公司的營銷策略、競爭對手的反映、分銷渠道的結構、法律限制、成本和行業(yè)總需求等。任何銷售計

6、劃必須反映這些因素的影響。</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p>　　2．銷售預測的過程 </p><p>　　了解銷售預測的過程有助于銷售經理全面分析銷售預測因素，從而得出客觀合理的預測值。銷售預測的一般過程如下： </p><p>　　圖表4-1：銷售預測的過程</p><p>&

7、lt;b>　　3．環(huán)境分析 </b></p><p>　　SWOT分析可以作為環(huán)境分析的一種很好的方法。公司面臨的環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，在確定行業(yè)市場潛力時主要考慮的是外部環(huán)境。決定行業(yè)面臨的機會與威脅的主要是宏觀環(huán)境因素。這此因素包括： </p><p><b>　　·自然地理因素 </b></p><p>

8、<b>　　·政治法律因素 </b></p><p><b>　　·社會文化因素 </b></p><p><b>　　·科學技術因素 </b></p><p><b>　　4．市場潛力預測 </b></p><p>　　一個

9、合理準確的市場潛力預測是全部預測工作的起點。市場潛力指一定時間和地域內，某類產品的可能最大的銷售量。如果公司對市場潛力的預測偏差太大的話，那么隨后的銷售潛力、銷售定額的預測都是不可靠的。 </p><p>　　許多公司的戰(zhàn)略失誤就源于市場潛力預測的失誤。比如，在美國1980年代早期，行業(yè)預計到1987年個人電腦會達到2700萬到2800萬臺。基于這種預測，1983—1984年間，有近70種新型電腦進入美國市場。但

10、是，到1986年底，只有1500萬臺個人電腦的銷售量。因此，許多PC制造商不是放棄市場就是破產。 </p><p>　　一般來說，不準確的預測不是由于定量預測技術的不可靠，而是由于基本前提的錯誤。這種前提是過去影響需求的環(huán)境因素會持續(xù)下去。當經濟條件發(fā)生變化時，過去的趨勢會變?yōu)楹懿畹念A測方法。 </p><p>　　另一個常見的錯誤是對替代品的忽視。比如，辦公通信產品的市場需求在于辦公人員

11、的總人數和他們的個體需求。但是，某種辦公系統(tǒng)的市場潛力卻決定于其相對于替代品的價格和附加利益。 </p><p>　　同樣，一種新產品可能取代以前完全擁有這個市場的產品。如電子計算機很快取代計算尺和機械式計算器。 </p><p>　　在銷售預測中有些方法可以認識替代品。比如，你的產品工業(yè)產品，就可以從顧客那里得到替代品的信息。你可以詢問他們可能考慮的替代品或需求的變化。對于消費產品，不同

12、類型的市場調研有助于發(fā)現消費市場的變化。相關行業(yè)的專家的看法和出版物都有助于發(fā)現潛在的威脅。</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p><b>　　5．確定目標市場 </b></p><p>　　在行業(yè)市場潛力預測的基礎上，公司管理層可以制定出公司的長期目標，也就SWOT分析中的優(yōu)勢與劣勢分析。通過對公司內部條件的

13、分析得出本公司的優(yōu)勢與劣勢，而你要做的就是把這些長期目標細化為具體的短期目標。目標必須是定時的、量化的和可實現的，它可以衡量并轉化為具體的計劃加以實施、管理和控制，它是跟蹤你業(yè)績和進度的標尺銷售部所追求的目標有利潤率、銷售增長額、市場份額提高、和聲譽等。不過，任何目標的制定都必須注意以下四點： </p><p>　　圖表4-2：優(yōu)勢—劣勢分析表</p><p>　　首先，目標必須按輕重緩急

14、有層次化地安排。 </p><p>　　第二，在可能的情況下， 目標須量化。 </p><p>　　第三，建立的目標水平應該切實可行。這一水平是在分析機會和優(yōu)勢的基礎上形成，而不是主觀愿望的產物。 </p><p>　　最后，各項目標之間應該協(xié)調一致。例如，銷售最大化和利潤最大化要同時達到是不可能的。 </p><p>　　在制定銷售計劃時，

15、除了進行SWOT分析外，還要分析、發(fā)現并評估各個市場機會，對市場進行細分，選擇出你的目標市場。產品一般劃分為以下幾類： </p><p><b>　　·明星市場 </b></p><p>　　在這個市場中產品表現為低增長，高份額，這類產品處于迅速增長階段，值得投入大量人力、物力和資金。這種市場要以維持產品的相對市場占有率為目的，以待市場進入收獲期。 <

16、/p><p><b>　　·金牛市場 </b></p><p>　　在這個市場中產品表現為低增長，高份額，這類產品市場份額高、盈利多，是公司大量利潤的來源，所以每個公司都應重視這類產品，用足夠的資源來維持它。對面這種市場，要以盡可能取得短期利潤為目的，不考慮長期效益。因為這類市場的產品很快從成熟進入衰退，前途不佳，所以要乘機獲取更多的利潤。 </p>

17、<p><b>　　·瘦狗市場 </b></p><p>　　也叫“狗”市場，在這個市場中產品表現為低增長，低份額，這類產品贏利少或虧損，耗費現金，不值得大量投入人力及資金。面對這種市場，你只能是以清理、變賣產品為目的，以便把有限資源用于經濟效益高的產品。 </p><p><b>　　·問題市場 </b><

18、;/p><p>　　也叫“問號市場”，在這個市場中產品表現為高增長，低份額，這類產品不應是公司現在的投入重點，是否大量投入應由公司管理層決定。這種市場要以提高相對市場占有率為目標，為此，甚至要不惜放棄短期收入。 </p><p>　　由于產品具有生命周期，加之公司經營管理上的不同，以上四類產品市場可能會發(fā)生變化。明星類市場可能會變成金牛市場；金牛市場可能成為茍延殘喘市場；營銷成功，兒童市場可以

19、成為明星市場，茍延殘喘市場也可能成為明星市場。 </p><p>　　制定銷售整體計劃時應注意與市場部隨時溝通，以使銷售計劃與公司整體營銷計劃相協(xié)調統(tǒng)一。 </p><p><b>　　6．銷售潛力預測 </b></p><p>　　在市場潛力預測和確定目標市場的基礎上，要確定具體公司的銷售潛力，可以從公司內部擁有的資源入手，在本公司的目標市場

20、范圍內，將本公司的優(yōu)勢與劣勢轉化為量化的銷售預測。</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p><b>　　7．銷售預測方法 </b></p><p>　　銷售預測方法主要包括定性和定量方法。定性方法不需要太多數學和統(tǒng)計的分析工具，主要是根據經驗的判斷而定。定量方法是借助數學和統(tǒng)計學的分析工具，通過在對以往的銷售記錄

21、分析的基礎上，作出以未來的預測。 </p><p><b>　　·定性分析法 </b></p><p>　　定性分析法也叫主觀分析法或推測法，主要有以下幾種形式： </p><p><b>　　銷售人員意見法； </b></p><p><b>　　經理意見法； </b&g

22、t;</p><p><b>　　客戶意見法。 </b></p><p><b>　　·定量分析法 </b></p><p>　　定量分析法又稱客觀分析法或統(tǒng)計法，主要有以下幾種形式： </p><p><b>　　時間序列分析法； </b></p>&

23、lt;p><b>　　趨勢變動分析法； </b></p><p>　　相關分析法?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?</p><p><b>　　案例： </b></p><p>　　現代塑料1996年銷量預測分析</p><p>　　一、銷量預測方法

24、的選擇 </p><p>　　銷量預測方法一般有定量和定性兩種分析方法。定量分析一般使用趨勢變動分析法，相關分析或時間序列分析等。需要根據具體情況決定采取哪種方法。 </p><p>　　具體到本案例，在定量數據方面有價格的每月數據，從1993年到1994年的每月銷售量/價格來看，每月銷量與價格的相關性很大，但是從1995年下半年開始，價格開始平穩(wěn)，銷量與價格的相關性就很弱了。所以用價格的

25、相關和回歸分析顯然不妥。 </p><p>　　另外還可以看一看的是季節(jié)與銷量是否相關。從圖上可看出，現代塑料的銷售與季節(jié)相關性不明顯。 </p><p>　　因此本案例不適合用相關和趨勢變動分析法?！?</p><p>　　另外，由于現代塑料處于競爭激烈變化的市場中，所以用時間平滑的方法會忽視競爭環(huán)境的變化。 </p><p>　　因此，具

26、體到本案例，我們采取定性分析的方法。即分別對一般環(huán)境和顧客行為，競爭行為和公司行為進行分析，通過對現有情況的歸納推導，預測現代塑料的未來戰(zhàn)略以及各競爭對手的戰(zhàn)略，由此估計各公司1996年所占市場份額。 </p><p>　　二、1996年總市場份額（市場潛力）預測 </p><p>　　由于其未來的市場增長率將與整個經濟的增長率一致。1996年國民生產總值的增長率預計為4.5％，因此總市場

27、份額： </p><p>　　1996年總體市場份額=（/（27%））*（1+4.5%）=箱 </p><p>　　三、現代塑料的優(yōu)劣勢和可能采取的策略 </p><p>　　從1995年的銷售情況可看出，現代塑料在降價后銷量逐漸上升，雖然有很多競爭對手，但可以對1996年的銷售走勢有較樂觀估計。 </p><p>　　雖然關鍵賬戶（關鍵帳戶

28、的購買量占現代塑料總銷量的70%左右）中的大部分客戶，平均起來這些客戶指出在下年度他們從現代塑料的購貨額將增長大約15％～20％，但需要指出的是，這只是由降價引起的銷售反彈，是與1995年上半年的銷量下降相對應的。因此不能以此來估計1996年的銷量變化。只能說明市場前景較樂觀，客戶有較大忠誠度。 </p><p>　　由于現代塑料的市場份額最大，如果在定價方面激進，損失最大的就是現代塑料本身，另外從公司以往的定價

29、決策和其一直保持較高利潤率本身看，1996年的定價決策應該是保守的，沒有大的波動情況下會保持原定價。另外由于是市場領導者，有規(guī)范市場，降低價格戰(zhàn)可能性的能力，有可能在這方面起到積極作用。 </p><p>　　在進行進一步分析時，對于競爭性因素評分我們作如下假設： </p><p>　　1，價格的評分只表證其價格的絕對大小，而不是表證性價比及消費者對價格的主觀判斷。作此假設的原因是其他因素

30、的評分（如服務，包裝等）已經將性價比的因素考慮進去了。 </p><p>　　2，服務的評分是各公司對批發(fā)商以及對最終客戶的服務的綜合評分。 </p><p>　　現代塑料的SWOT分析： </p><p><b>　　優(yōu)勢： </b></p><p><b>　　是市場領導者； </b></

31、p><p>　　組織相對獨立，決策靈活； </p><p>　　產品線寬，銷售覆蓋廣。 </p><p><b>　　劣勢： </b></p><p>　　產品線寬導致的服務不到位（某些產品的短暫缺貨）； </p><p>　　新任銷售經理的經驗不足。 </p><p><

32、;b>　　機會： </b></p><p>　　由于其市場領導者的地位，可以對價格戰(zhàn)予以規(guī)范； </p><p>　　目前主要是針對批發(fā)渠道，沒有直接對消費者的渠道。在直接開發(fā)最終客戶方面可以進行探討； </p><p>　　針對學校、托兒所，餐館等細分市場的高速發(fā)展，有可能開發(fā)新的市場； </p><p>　　增強對批發(fā)商

33、和消費者的服務，可以建立較高忠誠度。 </p><p><b>　　威脅： </b></p><p><b>　　價格戰(zhàn)的威脅； </b></p><p>　　進入壁壘較低，有競爭對手進入的威脅； </p><p><b>　　地區(qū)蠶食者。 </b></p>&l

34、t;p>　　四、現代塑料1996年銷量預測 </p><p>　　1996年總體市場份額：　　　 </p><p>　?。?（27%）］×（1+4.5%）=箱 </p><p>　　現代塑料所占市場份額：　 </p><p>　　箱×27%—箱×28%即：—箱 </p><p>&l

35、t;b>　　平均每月：　 </b></p><p><b>　　-箱 </b></p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p><b>　　銷售預算</b></p><p>　　許多銷售經理相信，公司的利潤問題可以在銷售量中找到答案，如果銷售量增加，利潤也會

36、隨之增加。但在當今激烈的市場競爭環(huán)境下，銷售經理考慮銷售量的增長外，還必須考慮獲得這些增長的成本。銷售預算是對未來銷售量和獲得這些銷售量的成本的財務計劃。這種計劃的基礎是銷售預測。銷售額中扣除為達到銷售額的所有成本費用就是公司的利潤。 </p><p>　　1．為什么需要預算 </p><p>　　財務計劃是一個連續(xù)的過程，它對于計劃中涉及到各方的交流與溝通起著重要的作用。預算是計劃的工具

37、，也是實際工作的的控制基準。預算主要有以下作用： </p><p>　　·預算使銷售機會、銷售目標、銷售定額清晰化和集中化； </p><p>　　·預算計劃出為達到目標的合理費用投入； </p><p>　　·預算有助于促使各職能部門協(xié)調合作； </p><p>　　·預算有助于保持銷售額、銷售成本與

38、計劃結果之間的平衡； </p><p>　　·預算提供了一個評估結果的工具； </p><p>　　·預算通過集中于有利可圖的產品、市場區(qū)域、顧客和潛在顧客而使收益最大化。 </p><p><b>　　2．預算的職責人 </b></p><p>　　利潤目標的責任人應該參加預算的制定。如果一個區(qū)域經

39、理對一項利潤目標負責，那他應該加入預算制定的過程。但這并不意味著區(qū)域經理對預算有最終決定權。通常決定權在銷售經理、銷售委員會或營銷副總那里。但是，如果下層銷售經理參加財務預算的制定，他們會更傾向于支持預算。 </p><p><b>　　3．銷售預算內容 </b></p><p>　　一般而言，銷售部門的預算包括預測的銷售額（分解為地域、產品、人員三部分）和以下的內容

40、： </p><p><b>　　·銷售人員的費用 </b></p><p>　　工資、提成、津貼； </p><p>　　差旅費。包括住宿、餐飲、交通、雜費（娛樂、干洗等） </p><p><b>　　·銷售管理費用 </b></p><p>　　銷售

41、經理的工資、提成、津貼； </p><p>　　銷售經理的差旅費。包括住宿、餐飲、交通、交際費等。 </p><p><b>　　·其他人員費用 </b></p><p><b>　　培訓師薪水； </b></p><p><b>　　被培訓者的薪水。 </b><

42、;/p><p><b>　　·其他銷售費用 </b></p><p><b>　　銷售會議費用； </b></p><p><b>　　銷售促進費用； </b></p><p><b>　　銷售展示費用； </b></p><p&

43、gt;　　目錄和價格清單費用； </p><p><b>　　招聘費用； </b></p><p>　　銷售人員離職費用。 </p><p><b>　　·通信費用 </b></p><p><b>　　郵寄費； </b></p><p>&l

44、t;b>　　電話費； </b></p><p><b>　　上網費?！?</b></p><p>　　圖表4-3　季度銷售預算表</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p>　　4．銷售預算的過程 </p><p>　　銷售預算一般包括以下步驟： &l

45、t;/p><p>　　·確定公司銷售和利潤目標； </p><p>　　通常，公司的銷售和利潤目標是由最高管理層決定的。最高管理層是公司所有者負責。為了吸引投資和貸款，公司必須保持足夠的投資回報。否則，公司的成長機會和生存將受到嚴重的威脅。公司的營銷總監(jiān)和銷售經理的責任就是創(chuàng)造能達到公司最高層的目標的銷售額，但這樣做必須考慮成本。 </p><p><b

46、>　　·銷售預測； </b></p><p>　　銷售預測包括地區(qū)銷售預測、產品銷售預測和銷售人員銷售預測在部分。一旦公司銷售和利潤目標已經確定，預測者就必須確定在公司的目標市場上，是否能夠實現這個目標。如果總體銷售目標與預測不一致，就需要重新調整公司銷售和利潤目標或公司營銷體系需要變革； </p><p>　　·確定銷售工作范圍； </p>

47、;<p>　　為了達到即定的銷售目標，就需要確定潛在顧客和他們的需求，設計產品，生產產品和為產品定價，通過各種方式與顧客接溝通，招聘、培訓銷售人員等等。另外必須開發(fā)具有銷售管理潛能的人才。經理不會在三個月內成熟，公司必須投入1—3年來培訓他們。 </p><p>　　·確定固定成本與變動成本； </p><p>　　在一定銷售額的范圍內，不隨銷售額增減而變化的成本稱

48、為固定成本。而隨著銷售產品數量增減而同步變化的成本稱為變動成本。 </p><p>　　主要的固定成本包括銷售經理和銷售人員的工資，銷售辦公費用，培訓師的工資，被增訓銷售人員的工資，例行的銷展示費用，保險，一些固定稅收，固定交通費用，固定娛樂費用，折舊等等。 </p><p>　　變動成本通常包括提成和獎金，郵寄費，運輸費，部份稅收（增值稅），交通費，廣告和銷售促進費等。 </p&g

49、t;<p>　　·進行分析本量利分析； </p><p>　　當區(qū)域銷售經理被分配年度銷售和利潤目標后，他必須保持對達到目標過程的控制。這種控制最好按月進行。本量利分析法（BEA）是一種有效的分析方法。 </p><p>　　盈虧平衡點（BEP）是本量利分析法中最重要的概念。它指為了使收入能夠彌補成本（包括固定成本和變動成本）的最低銷售量。其計算公式如下：　　 &l

50、t;/p><p>　　BEP=　FC/P－VC </p><p><b>　　其中： </b></p><p>　　BEP(盈虧平衡點) </p><p>　　FC(總固定成本) </p><p>　　P(單位產品售價) </p><p>　　VC(單位產品的變動成本) <

51、;/p><p>　　通過調控變動成本和固定成本，就可以知它們對利潤的影響。 </p><p>　　·根據利潤目標分析價格和費用的變化； </p><p>　　根據上一步驟，銷售經理現在需要知道各種行動對公司盈虧平衡點（BEP）的影響。他可以建立一組象圖表4-3的數據。 </p><p>　　當公司的價格、成本、銷售量處于盈虧平衡點（BE

52、P）時； </p><p>　　這時，銷售收入剛好彌補所有的成本費用。公司處于零利潤的狀態(tài)。這只是一個理論上存在的狀態(tài)，很少有公司剛好處于這種點上。但有些公司接近這種狀態(tài)，也可以認為是處于盈虧平衡點（BEP），以便于分析和管理。 </p><p>　　當固定成本先下降而后又上升，而價格和變動成本不變時；例如一個銷售人員離開公司，固定成本下降，盈虧平衡點下降。如果銷售量不變，則利潤會增加。

53、</p><p>　　相反，銷售經理決定將兩個區(qū)域分割為四個，就需要增加2個銷售員，這時，固定成本會上升，盈虧平衡點時的銷售量會增加。如果銷售量不變，則利潤將下降。 </p><p>　　在第一種情況下，銷售經理決定削減交通費用，讓銷售人員更多的用電話。單位變動成本會下降。假定銷售量沒有損失，盈虧平衡時銷售量就會下降，因此，利潤會上升。另外，如果銷售經理增加銷售員的交通費用。變動成本會上升

54、，從而盈虧平衡點也會上升，如果銷售量不增加，則利潤會很快下降。 </p><p>　　銷售經理想要決定價格對利潤的影響。通過試驗各種價格和成本的變化，銷售經理可以看到其對盈虧平衡點和利潤的影響。 </p><p>　　·提交最后預算給公司最高管理層； </p><p>　　本量利分析之后，銷售經理要確定為達到最高管理層確定的銷售額和利潤目標所必須的成本費用

55、。 他知道各種變量的變化以利潤的影響。他還應該了解那種變化是可行的。 </p><p>　　·用銷售預算來控制銷售工作。 </p><p>　　從一定意義上講，本量利分析是一個預測工具，因為它預示了成本費用變化對盈虧平衡點和利潤的影響。這種方法同樣可以用作評估和控制工具。前面的例子過于簡單化，但說明了這種分析的概念，當實際費用發(fā)生時，銷售經理也可以根據不同的變量來對目標影響的重要

56、性來分析偏差發(fā)生的原因，進行有針對性的調控。</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p>　　5．確定銷售預水平的方法 </p><p>　　銷售經理在確定銷售預算水平時，采用何種方法應根據公司的歷史、產品的特點、營銷組合的方式和市場的開發(fā)程度等多方面因素加以確定。各公司采用的預算方法各種各樣，這里介紹幾種常用的方法。銷售經理可根據實際情

57、況加以選擇。 </p><p><b>　　·最大費用法 </b></p><p>　　這種方法是在公司總費用中減去其他部門的費用，余下的全部作為銷售預算。這個方法的缺點在于費用偏差太大，在不同的計劃年度里，銷售預算也不同，不利于銷售經理穩(wěn)步的開展工作。 </p><p><b>　　·銷售百分比法 </b&

58、gt;</p><p>　　用這種方法確定銷售預算時，最常用的作法是用上年的費用與銷售百分比，結合預算年度的預測銷售量來確定銷售預算。另外一種作法是把最近幾年的費用的銷售百分比進行加權平均，其結果作為預算年度的銷售預算。這種方法，往往忽視了公司的長期目標，不利于開拓新的市場，比較適合于銷售市場比較成成熟的公司。同時，這種方法不利于公司吸納新的銷售人才，因為從和長遠來看，吸引有發(fā)展?jié)摿Φ匿N售人員對公司的和期發(fā)展是必

59、不可少的，但這種方法促使銷售經理只注重短期目標，而忽視對公司具有和期意義的人的培養(yǎng)。 </p><p><b>　　·同等競爭法 </b></p><p>　　同等競爭法是以行業(yè)內，主要競爭對手的銷售費用為基礎來制訂的。同意用這種方法的銷售經理都認為銷售成果取決于競爭實力，用這種方法必須對行業(yè)及競爭對手有充分的了解，做到這點需要及時得到大量的行業(yè)及競爭對手的

60、資料，但通常情況下，得到的資料是反映以往年度的市場及競爭狀況。用這種方法，分配銷售預算，有時不能達到同等競爭的目的。 </p><p><b>　　·邊際收益法 </b></p><p>　　這里的邊際收益指每增加一名銷售人員所獲得的效益。由于銷售潛力的是有限的，隨著銷售人員的增加，其收益會越來越少，而每個銷售人員的費用是大致不變的，因此，存在一個點，再增加

61、一個銷售人員，其收益和費用接近，再增加銷售人員，費用反而比收益要大。邊際收益法要求銷售人員的邊際收益大于零。邊際收益法也有一個很大的缺點，在銷售水平、競爭狀況和市場其他因素變化的情況下，確定銷售人員的邊際收益是很困難的。 </p><p><b>　　·零基預算法 </b></p><p>　　在一個預算期內一項活動都從零開始。銷售經理提出銷售活動必須的費用

62、，并且對這此活動進行投入 </p><p>　　產出分析，優(yōu)先選擇那些對組織目標貢獻大的活動。這樣反復分析，直到把所有的活動掃貢獻大小排序，然后將費用按照這個序列進行分配。這樣有時貢獻小的項目可能得不到費用。另外，使用這種方法需經過反復論證才能確定所需的預算。 </p><p><b>　　·任務目標法 </b></p><p>　　

63、任務目標法是一個非常有用的方法。它可以有效地分配達成目標的任務。以下舉例說明這種方法。 </p><p>　　如果公司計劃實現銷售額時的銷售費有秋。其中，銷售水平對總任務的貢獻水平若為64%，那么，用于銷售人員努力獲得的銷售收入為:×64%=,那么，費用/銷售額=5.6%, </p><p>　　假設廣告費用為，廣告對總任務的貢獻水平為25.6%.由于廣告實現銷售收入:×

64、;25.6%= </p><p>　　廣告的費用/銷售額=5.6% </p><p>　　這種情況下，兩種活動對任務的貢獻是一致的。 </p><p>　　否則，例如廣告的收低，公司可以考慮減少廣告費，增加人員銷售費用。 </p><p>　　這種方法要示數據充分，因而管理工作量較大，但由于它直觀易懂，所以很多公司使用這種方法。 </p

65、><p><b>　　·投入產出法 </b></p><p>　　這種方法是對目標任務法的改進。任務目標法是一定時間內費用與銷售量的比較。但有時有些費用投入后，其效應在當期顯示不出來，則無法真實反映費用銷售量比率，投入產出法，不強調時間性，而是強調投入與產出的實際關系，因引一定程度上克服了任務目標法的缺點。</p><p>　　《銷售經理

66、》第五章：銷售計劃（上)</p><p><b>　　6．預算控制 </b></p><p>　　預算是管理控制活動中廣泛運用的一種方法，它是用數字形式編制的未來一定時期的計劃。利用預算，管理者可以準確衡量部門生產經營情況和效益好壞，有利于管理者對各部門工作進行評價和控制。這里對預算控制作一個簡單的介紹。 </p><p><b>　

67、　·預算類型 </b></p><p>　　預算不僅表現為貨幣形式的預算，有時也有用產品單位數量或時間數量來進行預算，種類比較多，有以下三種類型的預算：第一類是與財務活動相關的預算，第二類是與業(yè)務管理相關的預算，第三類是與預算變化特征相聯系的預算?！　?</p><p><b>　　財務預算 </b></p><p>　　

68、財力預算主要反映一個組織在某一時期內從何處獲得資金以及對這些資金的使用情況，簡言之就是資金收支情況。財務預算可細分為現金預算、基本建設費用預算、國家財政預算等。 </p><p><b>　　A．現金預算　 </b></p><p>　　現金流量預算是把每月、每周、甚至每天的現金收入和支出列出明細帳，以便于管理者能確保某一時期目標的實現。利用現金預算控制方法，便于公司

69、掌握多余現金的使用情況，避免公司可觀的利潤都以庫存、機器或其他非現金積壓下來，從而為剩余現金編制投資計劃提供依據。 </p><p>　　B．基本建設費用預算 </p><p>　　基本建設費用預算主要是指購買新廠、新機器設備、新技術專利、地產等方面的投資計劃。由于基本建設項目一般都要花較多的錢，因此，公司、公司都很重視基本建設費用的預算工作。 </p><p>&

70、lt;b>　　C．國家預算 </b></p><p>　　要有效地進行全面宏觀的經濟管理，還必須對整個國家的財政平衡體系進行控制，以實現財政平衡?！　?</p><p><b>　　營業(yè)預算 </b></p><p>　　營業(yè)預算是組織計劃中的營業(yè)活動在財務上的表現形式，它反映了一個組織(單位)某一時期收入和支出的內容與數量。

71、營業(yè)預算具體有以下三種預算方法： </p><p><b>　　A．收支預算　 </b></p><p>　　對公司而言，最常用的預算都是以貨幣形式把收入和經營費用支出計劃表示出來，這就是收支預算。收支預算包括銷售預算、經營費用預算和利潤預算三方面內容。 </p><p>　　B．資產負債表預算 </p><p>　　資

72、產負債表預算是對將來某一特定時期的資產、負債和資本帳戶的狀況進行預測。由于資產負債表中項目的變化是由各種其他預算引起的，所以資產負債表也能起到衡量所有其他預算的精確度的作用。 </p><p><b>　　C．預算匯總表 </b></p><p>　　預算匯總表也稱總營業(yè)預算，它是把各部門的預算集中歸納在一起，然后編制預測損益表和預測資產負債表。預算匯總表是對工作成效

73、進行全面控制所采用的一種形式，它向最高主管部門表明公司在總體上實現其目標的進展情況。　　 </p><p><b>　　非貨幣式預算 </b></p><p>　　這種預算是以產品單位或直接工時為單位的預算。較常見的實物單位預算有：直接工時數、臺時數、單位原材料、劃撥的平方米面積和生產數量等。在預算控制中，有時用時間、面積、產品數量等實物單位表示更好。例如，一個自行車

74、裝配車間的管理人員，知道每周有8千工時勞動力預算，要比知道每周7萬元工資的工人數更容易安排工作。 </p><p><b>　　·預算編制 </b></p><p>　　不同組織的預算過程和方式可能差別很大。有的單位有專門的預算部門協(xié)助高級領導人審批下級各部門的預算方案；有的單位則是上面先有一個預算的總設想，高層領導人再向下級提出一些預算要求，便于下級在預訂

75、預算草案時了解預算的可行性。大多數單位都采用從下至上式的預算方式，從基層開始，逐級編制各自的預算，最后形成總預算。 </p><p><b>　　·預算控制方法 </b></p><p>　　預算控制在很大程度上就是財務控制，它具有全面控制的約束力。預算就是將公司各種管理活動貫串在表格形式中，通過預算報表反映公司經營狀況，便于管理者及時了解銷售量、成本、利潤

76、、資金利用率、投資回收率等各種指標消漲情況。 </p><p>　　在預算控制操作中，有兩種比較典型的應用方法：　　 </p><p><b>　　費用?？啬繕梭w系 </b></p><p>　　這是由公司單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系，專項控制主要內容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫(yī)藥費、大修理費、

77、生產生活設施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉天數等。這些專項控制費用量大、面廣、隨機性強，在預算中很難進行有效控制，因此需要采用?？啬繕梭w系方法，強化管理。　　　　 </p><p><b>　　定額管理 </b></p><p>　　定額是公司及職工從事生產活動時，在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。利用定額管理的目的，定額管理是為了以盡可能少的消耗，完成盡可

78、能多的工作量，提高工作效率，從而提高公司經濟效益。是對整個公司各項工作、各個生產崗位的定員進行核實，重新編制定員，使工作人員與工作任務相適應。 </p><p>　　在此基礎上健全完善各工種勞動定額、各處物資消耗勞動定額、各種資金、費用、勞務結算定額。 </p><p>　　最好的銷售預算包括兩部分：第一部分是滿足按月進行的營銷花費的數量。第二部分是幫你應付預料不到的銷售需求的備用預算。例

79、如可能有一個新市場出現，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現。怎樣回應這些機遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預算的影響。 </p><p>　　沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動也會使你的利潤受損。因此，一定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動。 </p><p>　　做出一份有價值且值得遵循的預算要求很多技能。有時你必須充分利用資源，要同相關部門進行溝通，獲取有價值的建議，是你能更有效

80、地把錢花在你的目標上。最好的銷售預算包括兩部分：第一部分是滿足按月進行的營銷花費的數量。第二部分是幫你應付預料不到的銷售需求的備用預算。例如可能有一個新市場出現，或者有競爭對手退出，或者新的競爭對手出現。怎樣回應這些機遇和挑戰(zhàn)都受到你的銷售預算的影響。 </p><p>　　沒有錢的銷售猶如無米之炊；半途而廢的銷售活動也會使你的利潤受損。因此，一定要保證有足夠的錢來完成你的銷售活動。 </p>&l

81、t;p>　　做出一份有價值且值得遵循的預算要求很多技能。有時你必須充分利用資源，要同相關部門進行溝通，獲取有價值的建議，是你能更有效地把錢花在你的目標上。</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p><p><b>　　年度銷售目標的確定</b></p><p>　　銷售目標是在營銷目標的基礎上確定的，銷售目標又可以按

82、地區(qū)、人員、時間段來分成各個子目標，在設定這些目標時，必須結合公司的銷售策略。在此基礎上調整產品頒及確定銷售額，使目標的具有可行性、挑戰(zhàn)性和激勵性。 </p><p>　　1．在決定收入目標時，需考慮到的因素 </p><p>　　年度銷售目標值往往是在銷售預測的基礎上，結合本公司的營銷戰(zhàn)略、行業(yè)特點、競爭對手的狀況及公司的現狀來制定的。 </p><p>　　確定

83、銷售收入目標是決定整個公司的行動目標的核心；同時銷售收入目標值也可以說是代表公司意識的高低，是公司在市場上活動程度的標準。公司作為一個創(chuàng)造價值和利潤的社會團體，其銷售收入（銷售額）的大小就是公司經營好壞、優(yōu)劣的最好標志。在決定銷售額時，需考慮到下列三項因素： </p><p><b>　　·與市場的關聯 </b></p><p>　　與市場的關聯是指公司對服

84、務的顧客層次及可服務多少比率而言。公司正是根據這一個構想，來確保公司在市場中的地位。即銷售額目標值的大小必須能確保公司在市場中的地位，而公司為了確保其市場地位，務必對市場展開最佳的活動，最終成果明顯表現在“市場占有率”上。 </p><p><b>　　·與收益性的關聯 </b></p><p>　　銷售收入的目標值，須能確保公司生存與發(fā)展所需的一切利益，也

85、就是公司需從事足以獲得收益的活動。 </p><p><b>　　·與社會性的關聯 </b></p><p>　　公司屬于社會的一個單位，所以，在決定銷售收入目標之時就必須考慮到社會性，不可以在已確保市場與收益性之余忽視了社會。因此，公司需順乎時代潮流，與公司內外各利害關系的需求相配合，盡其所能地為社會服務。 </p><p>　　2

86、．決定年度銷售收入目標值的方法種類 </p><p>　　決定年度銷售收入目標值的方法有以下8種最常用的方法。 </p><p>　　·根據銷售成長率確定 </p><p>　　·根據市場占有率確定 </p><p>　　·根據市場擴大率（或實質成長率）確定 </p><p>　　

87、3;根據損益平衡點確定 </p><p>　　·根據經費倒算確定 </p><p>　　·根據消費者購買力確定 </p><p>　　·根據各種基數確定 </p><p>　　·根據業(yè)務員申報確定 </p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（上)</p>&

88、lt;p>　　3．年度銷售目標值三種常用確定方法 </p><p>　　在以上決定年度銷售收入目標值的的8種方法中，主要有以下3種最常用的方法。 </p><p>　　·根據銷售成長率確定 </p><p>　　銷售成長率，是今年銷售實績與去年實績的比率。其計算公式如下： </p><p>　　成長率=今年銷售實績/去年銷售實

89、績×100% </p><p>　　決定銷售成長率極為簡易，例如最高經營階層者下達指標：明年的銷售收入額需達今年的120%。此時就不需任何計算了，使用上述的數值即可。 </p><p>　　但若想求算精密的成長率，就須從過去幾年的成長率著手，是利用趨勢分析推定下年度的成長率，再求出平均成長率。此時所用的平均成長率并非以“期數”（年數）去除“成長率”，因為每年的銷售收入是以幾何級數

90、增加的，其平均成長率的求法如下： </p><p>　　平均成長率=今年銷售實績/基年銷售實績 </p><p>　　n值的求法：以基年（基準年）為0，然后計算當年等于基年的第n年，如果是第3年，則n為3。 </p><p>　　有時，是以“經濟成長率”或“業(yè)界成長率”來代表銷售成長率，但無論采用什么方法，均需運用下列公式求算銷貨收入的目標值： </p>

91、<p>　　下年度的銷售收放=今年銷售實績×成長率 </p><p>　　· 根據市場占有率確定 </p><p>　　市場占有率，是公司銷售額占業(yè)界決的銷售額（需求量）的比率，其求法如下： </p><p>　　市場占有率=本公司銷售收入/業(yè)界總銷售收放×100% </p><p>　　使用這個方

92、法，首先要通過需求預測求出整個業(yè)界的銷售收入。 </p><p>　　下年度的銷售收入目標值=下年度業(yè)界總銷售收入×市場占有率目標值 </p><p>　　·根據市場擴大率（或實質成長率）確定 </p><p>　　這是根據公司希望其在市場的地位擴大多少來決定銷售收入目標值的方法。其公式如下： </p><p>　　市場擴

93、大率=今年市場占有率/去年市場占有率×100% </p><p>　　實質成長率=本公司成長率/業(yè)界成長率×100% </p><p>　　現舉一實例，如（見下表） </p><p>　　市場擴大率=12.5%÷10%×100%=125% </p><p>　　實質成長率=150%÷120%&

94、#215;100%=125% </p><p>　　市場擴大率與實質成長率的關系</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（中)</p><p><b>　　銷售定額</b></p><p><b>　　1、銷售量定額 </b></p><p>　　銷售量定額是銷售經

95、理希望業(yè)務員在未來一定時期內應完成的銷售量。銷售量定額便于業(yè)務員理解自己的任務。 </p><p>　　銷售經理設置銷售定額時必須預測業(yè)務員區(qū)域的銷售量。銷售經理預測銷售量是基于對現有市場狀況的分析，需要研究以下因素： </p><p>　　·區(qū)域內總的市場狀況； </p><p><b>　　·競爭者地位； </b><

96、;/p><p>　　·現有市場占有率； </p><p>　　·市場涵蓋的質量（一般取決于該市場業(yè)務員的主觀評價）； </p><p>　　·該地區(qū)過去的業(yè)績。對過去的數據進行調整以適合人員、區(qū)域及公司政策的要求。新產品推出的效果、價格調整及預期的經濟條件； </p><p>　　對以上因素進行分析后，再來設定區(qū)域個

97、人銷售目標定額。 </p><p>　　2、如何決定銷售定額基數 </p><p>　　很多公司設置銷售定額時往往基于過去的經驗，還有一些經理簡單地套用公司的銷售預測為基數。如果公司預測的結果是提高6%的銷售量，則對每一個員工都分配6%的銷售增長。這種方法雖然簡單、費用低、易管理、易理解，但是它忽略了地域狀況及業(yè)務員的能力差別。像有的新建區(qū)域盡管銷售量小，但其銷售增長率要比一些已成熟的銷售

98、區(qū)域的銷售增長率大得多，因此新的銷售區(qū)域提高6%的銷售量是很容易完成的，而成熟區(qū)域要提高6%的銷售量則是很困難的。 </p><p>　　使用這種方法隱含著這樣的假設：前期設置的銷售定額是完全合理的。但實際上，前期的定額可能過高或過低。用這種方法設置定額可能影響士氣。業(yè)務員會認為這樣的定額不公平合理，甚至會推遲訂單把它放到下一個銷售期。 </p><p>　　另外，在制定銷售定額時一定要考

99、慮區(qū)域的銷售潛力。銷售潛力可以反應公司銷售額的成長機會，但銷售潛力的預測費用高、時間長并且具有主觀性。 </p><p>　　銷售定額的制定可采用自上而下、自下而上兩種方法。使用時必須考慮以下因素： </p><p>　　·區(qū)域產品的歷史； </p><p>　　·區(qū)域購買力指數； </p><p>　　·各個產

100、品的市場目標； </p><p>　　·各個產品的促銷時間 </p><p>　　·各個產品的廣告； </p><p>　　·每個區(qū)域前50名客戶的收支分析； </p><p>　　·業(yè)務員及區(qū)域收支分析； </p><p>　　·產品和產品組合收入分析。 </p

101、><p>　　決定銷售定額水平的基準： </p><p><b>　　·銷售量 </b></p><p><b>　　·以前公司銷售量 </b></p><p>　　·以前業(yè)務員銷售量 </p><p><b>　　·銷售潛力 &

102、lt;/b></p><p><b>　　·銷售預測 </b></p><p><b>　　·活動目標 </b></p><p><b>　　·公司目標 </b></p><p><b>　　·公司政策 </b>

103、;</p><p><b>　　·區(qū)域特點 </b></p><p><b>　　·消費者特點 </b></p><p><b>　　·競爭者 </b></p><p><b>　　·銷售報告 </b></p&

104、gt;<p><b>　　·市場研究 </b></p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（中)</p><p>　　3、銷售定額制定的幾種常用方法 </p><p>　　確定公司不同銷售區(qū)域的目標銷售額，主要有以下三種方法： </p><p>　　·目標市場占有率法： </

105、p><p><b>　　具體步驟如下： </b></p><p>　　確定各地區(qū)市場需求構成比、目標市場占有率、公司整體市場占有率（如20%）； </p><p>　　求出不同地區(qū)的市場構成比與占有率的乘積； </p><p>　　把計算出的加權平均目標市場占有率（20.5%）作為分母與整體目標市場占有率相比，并計算定額指數

106、； </p><p>　　當后者大于或等于前者時，則以后者的結果（20.5%）作為分母計算定額指數： </p><p>　　如甲地區(qū)的定額指數=12.5÷20.5=61% </p><p>　　當后者所求結果小于前者的結果，則只調整所差的那一部分： </p><p>　　如前者的目標市場占有率為20%，后者的各乘積之和為19.8%，

107、其差為0.2%。（所謂調整差異，即將相當于0.2%的市場占有率攤到某幾個地區(qū)上去，使其平衡。）假定分攤給甲、乙地區(qū)各0.1%，然后與它們的需求構成比來除，即為甲、乙地區(qū)目標市場占有率的調整值。 </p><p>　　甲產品目標市場/占有率的調整值=由差異所分攤到的百分比（0.1）/甲地區(qū)的需求構成比（50%）=0.2% </p><p>　　乙產品目標市場/占有率的調整值=由差異所分攤到的

108、百分比（0.1）/乙地區(qū)的需求構成比（50%）=0.3% </p><p>　　最后，甲產品目標市場占有率為25.2%，乙產品的市場占有率為20.3%，以調整后的相乘積來求定額指數。 </p><p>　　定額指數求出后，就可以此為分解基準，把目標銷售額或銷售量按不同地區(qū)進行分解，如下表： </p><p>　　例：目標銷售額為1000萬元，則： </p>

109、;<p>　　甲地區(qū)目標銷售額=1000×61%=610（萬元） </p><p>　　根據目標市場占有率確定定額指數</p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（中)</p><p><b>　　·銷售構成比法： </b></p><p>　　這種方法是根據各地區(qū)幾年來銷售構成的

110、變化趨勢來推測下一年度各地區(qū)的銷售構成比并以此作為定額指數，將目標銷售額分解到每個地區(qū)的一種分配方法。它是公司實際常用的方法。這種方法盡管考慮了過去的變化趨勢，但還是有很大的主觀性。因此，運用此方法要求有一定的實際經驗，以提高其準確度。 </p><p><b>　　銷售構成比</b></p><p>　　若2001年的目標銷售額為1000萬元，則： </p&g

111、t;<p>　　甲地區(qū)的目標銷售額為290萬元； </p><p>　　乙地區(qū)的目標銷售額為240萬元； </p><p>　　丙地區(qū)的目標銷售額為470萬元。 </p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（中)</p><p><b>　　·市場指數法 </b></p>&l

112、t;p>　　市場指數法是以各地區(qū)的市場因素為基礎來計算的，一般包括常住人口、工資收入、地區(qū)零售額等與地區(qū)銷售相關的因素。它是比較理想的分解方法，具體計算有單一因素法和組合因素法。 </p><p><b>　　單一因素法 </b></p><p>　　它是以一項市場因素來求其市場指數的方法。例如選擇人口因素，則市場指數就是不同地區(qū)的人比例，以其作為定額指數；選擇

113、與復印紙相關的復印機為市場因素，則市場指數就是不同地區(qū)復印機臺數比例，以此作為定額指數。 </p><p><b>　　組合因素法 </b></p><p>　　它以兩項以上市場因素任意組合，求出市場指數的方法，如表： </p><p><b>　　組合因素法一例</b></p><p>　　具體有

114、順位法、評分法及構成比法三種方法。 </p><p><b>　　A．順位法： </b></p><p><b>　　順位法計算表</b></p><p>　　順位法的基本步驟： </p><p>　　a.根據各要素的實際數排大、小排出序號； </p><p>　　b.求各地

115、區(qū)各順序值合計； </p><p>　　c.按下列公式求出各地區(qū)期望的百分比； </p><p>　　地區(qū)期望百分比=[要素數×（地區(qū)數＋1）－該地區(qū)要素順位合計]＋[要素數×（地區(qū)數＋1）]×100% </p><p>　　d.將求出的地區(qū)百分比，以合計數為基準算出各地區(qū)所占百分比； </p><p>　　e.

116、以所計算出的各地區(qū)百分比作為定額指數來進行目標銷售額的分解。 </p><p>　　例：A地區(qū)的期望百分比為75% </p><p>　　[3×（3＋1）－3]＋[3×（3＋1）]×100%=75% </p><p>　　B地區(qū)的期望百分比為42%； </p><p>　　C地區(qū)的期望百分比為33%； </

117、p><p>　　則：A地區(qū)的定額指數為50%；[75÷（75＋42＋33）]×100%=50% </p><p>　　B地區(qū)的定額指數為28%； </p><p>　　C地區(qū)的定額指數為22%。 </p><p><b>　　B．評分法： </b></p><p><b>

118、;　　評分法計算表</b></p><p>　　評分法的基本步驟： </p><p>　　a.求各要素的平均值； </p><p>　　b.求各地區(qū)要素占該平均要素的百分比； </p><p>　　c.算出不同地區(qū)各要素百分比的合計，然后對各地區(qū)的合計值求總和； </p><p>　　d.各地區(qū)合計的百分比

119、值與總計百分比值相比，所得值即為定額指數。 </p><p>　　例：A地區(qū)的定額指數為56.5%； </p><p>　　509÷901×100%=56.5% </p><p>　　B地區(qū)的定額指數為22.6%； </p><p>　　C地區(qū)的定額指數為20.9%。 </p><p>　　《銷售經

120、理》第五章：銷售計劃（中)</p><p><b>　　C．構成比法 </b></p><p>　　構成比法的基本步驟： </p><p>　　a.求出各要素的不同地區(qū)的構成比； </p><p>　　b.以上一步求出的值乘以各因素的權數； </p><p>　　c.以第二步求出的各值按不同地區(qū)進

121、行合計，并算出不同地區(qū)所占合計的百分比即為市場指數。 </p><p>　　例：若人口、工資、零售額的權數分別為0.2、0.5、0.3， </p><p><b>　　A地區(qū)： </b></p><p>　　人口（7800÷15000）×100%×0.2=10.4% </p><p>　　工

122、資（3900÷65000）×100%×0.5=30% </p><p>　　零售額（4600÷8000）×100%×0.3=17.3% </p><p>　　合計：57.75。 </p><p>　　則：A地區(qū)的定額指數為57.7%； </p><p>　　B地區(qū)的定額指數為21.5

123、%； </p><p>　　C地區(qū)的定額指數為20.3%。 </p><p>　　4、合理銷售定額的特點 </p><p>　　·公平：定額真實地反映銷售的潛力； </p><p>　　·可行：定額可行并兼顧挑戰(zhàn)性； </p><p>　　·易于理解：易于理解定額數量及其分配理由； <

124、;/p><p>　　·完整：與銷售定額相關的各種定額明確； </p><p>　　·靈活：依據環(huán)境的改變而改變才能保持士氣； </p><p>　　·可控：檢查執(zhí)行情況，以便采取措施。 </p><p>　　《銷售經理》第五章：銷售計劃（中)</p><p><b>　　銷售計劃的編