簡介：企業(yè)物流管理基礎(chǔ)（瓶頸管理TOC部分）,趙健ZJFJUTEDUCN工商管理學(xué)科FUJIANUNIVERSITYOFTECHNOLOGY,維克多職業(yè)培訓(xùn)中心,,,給大家介紹一本小說THEGOAL,,,給大家介紹一本小說THEGOAL,,,一企業(yè)真正的目標到底是什么,根據(jù)我們通常的經(jīng)驗，在同一環(huán)境下呆得越久，越是對一些基本的觀念和做事的方法，視為理所當(dāng)然，以至于碰到問題時再也不會認真的思考深究。故事中，廠長與多年不見的老師鐘納意外地在機場的候機室相逢。聊天中廠長向老師夸說企業(yè)因為使用機器人，效率提升了36之后，老師即推論出廠長所經(jīng)營的是一個沒有效率的企業(yè)，不但不能如期出貨，連存貨包括原料和半成品都堆到屋頂。廠長很驚訝為何老師會知道這一些，而老師鐘納卻說在許多企業(yè)也曾看到類似的情況發(fā)生，這不是唯一的案例。鐘納接著問廠長為何他認為使用機器人就會帶來很大的改善。廠長答說因為機器人提高了生產(chǎn)力。鐘納又問“生產(chǎn)力究竟是什么”廠長答說“應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標來衡量工作上的成效。公司的目標之一是提高效率，只要提高效率就有生產(chǎn)力?！闭f到這，鐘納即斷言廠長根本不曉得企業(yè)的目標是什么，任何企業(yè)的目標都應(yīng)該只有一個。鐘納問廠長“你們企業(yè)的目標是什么”廠長答“我們的目標是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品?！辩娂{認為這答案不對。接著再問“你們真正的目標是什么”廠長忽然間感到茫然，不知如何回答?；氐狡髽I(yè)后，廠長思索著企業(yè)的目標是那一個降低成本、提高效率、提高質(zhì)量、提高銷售量、增加產(chǎn)量。采購發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭取市場占有率這些只是達到目標的方法。到底一個企業(yè)的真正目標是什么,,,THEGOALTOMAKEMONEYNOWANDINTHEFUTURE,約束理論認為，任何企業(yè)的目標應(yīng)該只有一個，那就是在現(xiàn)在和將來賺錢（TOMAKEMONEYNOWANDINTHEFUTURE）。這不過是個普通常識，但是每天在企業(yè)里所做的許多事，卻與此無關(guān)，甚至于背道而馳。前面所述的采用機器人即為一例。此外，保持人員忙碌，沒事找事做，提高機器利用率，以大批量生產(chǎn)來降低單位成本，節(jié)省單位人工成本等手段也可能違背“賺錢”的目標，甚至于造成虧損。然而我們一向都是這樣做，不知有何不妥。,,,二什么是TOC,TOC是英文THEORYOFCONSTRAINT的首字母縮寫，中文譯作“約束理論“。簡單來講，TOC就是關(guān)于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素──TOC稱之為“約束“，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。,圖1－1TOC是關(guān)于識別和消除“約束“的管理理念和管理原則,,,圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖,,,三TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀,,,,TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀,,,,四TOC的前身最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù),一瓶頸（BOTTLENECKS）與非瓶頸（NON－BOTTLENECKS）資源,所謂瓶頸（或瓶頸資源），指的是實際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負荷的資源。,,,生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。OPT的管理思想是首先抓“重中之重”，使最嚴重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“避重就輕”、“一刀切”等管理弊病發(fā)生的可能。短期的效果是“抓大放小”，長期的效果是大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。瓶頸資源是動態(tài)轉(zhuǎn)移的，這就給管理者的惰性敲了警鐘。,從前面的例子我們了解到,,,二按物流對企業(yè)的分類,,,,瓶頸的數(shù)量化定義,OPT理論關(guān)于“瓶頸“的定義可以形式化描述如下對于系統(tǒng)中的N件資源X1、X2、XN，實際產(chǎn)出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～CN、MR1～MRN。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。假設(shè)與資源XI相關(guān)聯(lián)的資源的標號所組成的集合為S,即S＝{J|J1ILR（XI,XJ）}。那么，資源XI為瓶頸，當(dāng)且僅當(dāng)CIMIN（MRI,MIN（“CJJ?S））。經(jīng)過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。有統(tǒng)計表明，按OPT的觀點，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個。,,,（三）OPT的九條原則,原則1追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時市場的需求，必然有一部分要積壓。OPT則主張在企業(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。它認為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。所謂物流平衡就是使各個工序都與瓶頸機床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。,,,瓶頸資源與非瓶頸資源的關(guān)系,,原則2非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。關(guān)系（A）非瓶頸資源為后續(xù)工序，只能加工由瓶頸傳送過來的工件，其使用率自然受瓶頸的制約；關(guān)系（B），雖然非瓶頸資源為前道工序，能夠充分地使用，使用程度可以達到100％，但整個系統(tǒng)的產(chǎn)出是由后續(xù)工序，即瓶頸決定的，非瓶頸資源的充分使用只會造成在制品的連續(xù)增加，并不改變產(chǎn)出；關(guān)系（C），由于非瓶頸與瓶頸資源的后續(xù)工序為裝配，此時非瓶頸也能充分地使用，但受裝配配套性的限制，由非瓶頸加工出來的工件其中能夠進行裝配的，必然受到瓶頸產(chǎn)出的制約，多余部分也只能增加在制品庫存；關(guān)系（D）非瓶頸資源的使用程度雖不受瓶頸的制約，但顯然應(yīng)由市場的需求來決定。,,,,原則3資源的“利用”（UTILIZATION）和“活力”（ACTIVATION）不是同義詞?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。兩者有著重要的區(qū)別因為做所需要的工作（應(yīng)該做的，即“利用”）與無論需要與否，最大程度可做的工作（能夠做的，即“活力”）之間是明顯不同的。所以對系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。例如，一個非瓶頸資源能夠達到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有60％的有效性。所以“利用“注重的是有效性，而“活力“注重的則是能行性，從平衡物流的角度出發(fā)，應(yīng)允許在非關(guān)鍵資源上安排適當(dāng)?shù)拈e置時間。,,,,原則4瓶頸上一個小時的損失則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失。生產(chǎn)時間包括調(diào)整準備時間和加工時間。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準備時間的意義是不同的。因為瓶頸控制了產(chǎn)銷率，在瓶頸上中斷一個小時，是沒有附加的生產(chǎn)能力來補充的。瓶頸必需保持100％的“利用“，盡量增大其產(chǎn)出。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。增大瓶頸物流的方法一般有如下幾種①減少調(diào)整準備時間和頻率，瓶頸上的批量應(yīng)盡可能大；②實行午餐和工修連續(xù)工作制，減少狀態(tài)調(diào)整所需的時間損失；③在瓶頸工序前設(shè)置質(zhì)量檢查站，保證投入瓶頸工序的工件100％是合格品；④設(shè)置緩沖環(huán)節(jié)，使瓶頸資源不受非瓶頸資源生產(chǎn)率波動的影響。,,,,原則5非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。原則6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。產(chǎn)銷率指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。如果瓶頸存在于企業(yè)內(nèi)部，表明企業(yè)的生產(chǎn)能力不足，相應(yīng)的產(chǎn)銷率也受到限制；而如果當(dāng)企業(yè)所有的資源都能維持高于市場需求的能力，那么，則市場需求就成了瓶頸。這時，即使企業(yè)能多生產(chǎn)，但由于市場承受能力不足，產(chǎn)銷率也不能增加。由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。,,,,原則7運輸批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量。車間現(xiàn)場的計劃與控制的一個重要方面就是批量的確定，它影響到企業(yè)的庫存和產(chǎn)銷率。OPT采用了一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運批量為1，而加工批量很大。根據(jù)OFT的觀點，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達到最大，瓶頸上的加工批量必須大。但另一方面，在制品庫存不應(yīng)因此增加，所以轉(zhuǎn)運批量應(yīng)該小，即意味著非瓶頸上的加工批量要小，這樣就可以減少庫存費用和加工費用。原則8批量大小應(yīng)是可變的，而不是固定的。原則8是原則7的直接應(yīng)用。在OPT中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。同一種工件在瓶頸資源和非瓶頸資源上加工時可以采用不同的加工批量，在不同的工序間傳送時可以采用不同的運輸批量，其大小根據(jù)實際需要動態(tài)決定。,,,,原則9編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。MRPII制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟①確定批量；②計算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復(fù)前三個步驟?？梢奙RPII是按預(yù)先制定的提前期，用無限能力計劃法編制作業(yè)計劃。但當(dāng)生產(chǎn)提前期與實際情況出入較大時，所得的作業(yè)計劃就脫離實際難以輔助實施。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，并進行一定優(yōu)化。接下來編制非關(guān)鍵件的作業(yè)計劃。所以，OPT中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。,,,您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計波么,,,,,,,,,100,75,50,25,0,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,中午12時,1時,2時,3時,4時,5時,完成件數(shù),時間,需求100件預(yù)定進度25件/小時,理想進度表,,,人工進度,機器進度,,,您知道什么是依存關(guān)系和統(tǒng)計么,,,,,,,,,100,75,50,25,0,,,,,中午12時,1時,2時,3時,4時,5時,完成件數(shù),時間,需求100件預(yù)定進度25件/小時,實際進度表,,,人工進度,機器進度,,理想進度,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,19,（6）,40,（10）,19,（6）,68,（7）,40,（10）,65,（10）,90,（10）,32,21,28,21,,,,,,,,,,,,,（四）OPT的計劃與控制──DBR系統(tǒng),“鼓（DRUM）“、“緩沖器（BUFFER）“和“繩子（ROPE）“系統(tǒng),,,,“鼓”、“緩沖器”和“繩子”,,“鼓”“鼓”是一個企業(yè)運行OPT的開端，即識別一個企業(yè)的瓶頸所在。瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)奏“鼓點”。從計劃和控制的角度來看，“鼓”反映了系統(tǒng)對約束資源的利用。對約束資源應(yīng)編制詳細的生產(chǎn)作業(yè)計劃，以保證對約束資源的充分合理的利用。“緩沖器”，又稱“緩沖”“緩沖器”分為“時間緩沖”和“庫存緩沖”?！皫齑婢彌_”就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同“時間緩沖”。“時間緩沖”則是將所需的物料比計劃提前一段時間提交，以防隨機波動，以瓶頸上的加工時間長度作為計量單位。（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對較快的工件在加工過程中不致因為在制品少而停工。（2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動。（3）根據(jù)OPT的原理，瓶頸上的加工批量是最大的，而瓶頸的上游工序則是小批量多批次的。（4）要考慮在制品庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小?！袄K子”“鼓“的目標是使產(chǎn)銷率最大，那么，“繩子“的作用則是使庫存最小。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌邮缴a(chǎn)，等于用一根看不見的“繩子“把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。所以，“繩子“起的是傳遞作用，以驅(qū)動系統(tǒng)的所有部分按“鼓“的節(jié)奏進行生產(chǎn)。,,,實施計劃與控制主要包括以下的步驟,,（1）識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來說，當(dāng)需求超過能力時，排隊最長的機器就是“瓶頸“。如果我們知道一定時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品及其組合，就可以按物料清單計算出要生產(chǎn)的零部件。然后，按零部件的加工路線及工時定額，計算出各類機床的任務(wù)工時，將任務(wù)工時與能力工時比較，負荷最高、最不能滿足需求的機床就是瓶頸。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（MASTERSCHEDULE）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達到最優(yōu)，因為瓶頸約束控制著系統(tǒng)的“鼓的節(jié)拍（DRUM－BEAT）”，即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。為此，需要按有限能力法進行生產(chǎn)安排、在瓶頸上擴大批量、設(shè)置“緩沖器”。（3）“緩沖器”的管理，以防止隨機波動，使瓶頸不致于出現(xiàn)等待任務(wù)的情況。（4）對企業(yè)物流進行平衡，使得進入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即“繩子“）。一般按無限能力，用倒排方法對非瓶頸資源安排作業(yè)計劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。,,,四TOC的理論體系,一企業(yè)目標和衡量標準,TOC首先有一個假定，一個企業(yè)的最終目標是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。那么如何來實現(xiàn)這個目標呢增加產(chǎn)銷率（THROUGHPUT，簡稱T）；減少庫存（INVENTORY，簡稱I）；減少運行費（OPERATINGEXPENSE，簡稱OE）。,,,,二怎樣衡量企業(yè)是否賺錢,通常采用以下三個指標,凈利潤（NETPROFIT，簡稱NP）即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好。投資收益率（RETURNONINVESTMENT，簡稱ROI）表示一定時期的收益與投資的比。當(dāng)兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的。例如，兩個企業(yè)的年凈利潤均為50萬元，其中一個投資100萬元，而另一個投資200萬元，顯然前者的效益要好?，F(xiàn)金流量（CASHFLOW，簡稱CF）表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去。,,,,二怎樣衡量企業(yè)是否賺錢,對于制作財務(wù)報表的要求來說，這些指標往往是必要的。而用它們來進行日常決策時，這些指標存在某些弊端第一，決策預(yù)期的滯延性卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財務(wù)數(shù)字出來時才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。事實上，管理人員往往會問我怎么知道這項決策將會如何影響年底的凈利潤呢第二，局部標準與全局標準的不一致性人們往往采用一些局部的標準，這些標準在他們想來是與凈利潤或投資回報率相關(guān)的。它們衡量的只是生產(chǎn)局部的某一種產(chǎn)品所花的成本，或者成本偏差。這種做顯然是與全局優(yōu)化的目標相脫節(jié)的。我們真正需用的是與那些長期目標（凈利潤、投資回報率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標準。第三,不能直接指導(dǎo)生產(chǎn)以上三個指標主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。但是，它們并不能直接用于指導(dǎo)生產(chǎn)，例如，究竟采用多大批量為好，是無法直接從這三個指標作出判斷的。因此，需要一些作業(yè)指標作橋梁。如果這些作業(yè)指標完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強。,,,,三TOC作業(yè)指標體系,產(chǎn)銷率（THROUGHPUT，簡稱T），也叫有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出是指整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。它不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去所獲得的銷售收入S扣除原材料采購費用之后的利潤額，即通過銷售活動獲取金錢的速率。從銷售收入中扣除的這部分費用總稱為純變動費用（TVE）,所以，單位時間銷售收入與產(chǎn)銷率的關(guān)系表示為TSTVE。生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存。注意，我們要把產(chǎn)出品和賣出品取分開，只有那些生產(chǎn)出來并實現(xiàn)了最初的銷售才會真正給企業(yè)帶來利潤。TOC的產(chǎn)銷率，正是衡量了企業(yè)在單位時間內(nèi)能夠出產(chǎn)，銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。庫存（INVENTORY，簡稱I）整個系統(tǒng)投資在采購上的錢，采購的是我們打算賣出去的東西。庫存是一切暫時不用的資源為滿足未來需要而準備的原材料；加工過程的在制品和一時不用的零、部件；未銷售的成品；扣除折舊后的固定資產(chǎn)（如廠房、設(shè)備、土地等）。庫存占用了資金，產(chǎn)生機會成本及一系列維持庫存所需的費用。運營費用（OPERATINGEXPENSE，簡稱OE）是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用直接（間接）人力費用銷售費用管理費用,,,,四三個作業(yè)指標與NP、ROI、CF的關(guān)系,NP＝TOE和ROITOE/I,,（U表示增加，D表示減少，S表示不變）,作業(yè)指標、財務(wù)指標與制造周期的關(guān)系,,,五TOC五大核心步驟,第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法原料（MATERIALS）即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力（CAPACITY）如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場（MARKET）如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策（POLICY）找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定第二步，尋找突破（EXPLOIT）這些約束的辦法。設(shè)置時間緩沖。多用于單件小批生產(chǎn)類型。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時間與瓶頸設(shè)備的開工時間之間設(shè)置一段緩沖時間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時間不受前面工序生產(chǎn)率波動和發(fā)生故障的影響。緩沖時間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在制品緩沖。多用于成批生產(chǎn)類型。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。統(tǒng)計瓶頸設(shè)備的產(chǎn)出的廢品率。找出出廢品的原因并根除之。對返修或返工的方法進行研究改進。,,,,五TOC五大核心步驟,第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。例如，工廠的一臺機器是約束，就要縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第五步，謹防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在“（TODAYSSOLUTIONISTOMORROWSPROBLEM）,,,,六TOC的思維流程（THINKINGPROCESS,簡稱TP）,TP嚴格按照因果邏輯，來回答以下三個問題改進什么（WHATTOCHANGE）改成什么樣子（WHATTOCHANGETO）怎樣使改進得以實現(xiàn)（HOWTOCAUSETHECHANGE）其中描述因果關(guān)系（或者說是“充分條件）的工具是當(dāng)前現(xiàn)實樹；未來現(xiàn)實樹；負效應(yīng)枝條；轉(zhuǎn)變樹。描述必然性（或者說是“必要條件“）的工具是消霧法；必備樹。,,,,“四棵樹”,當(dāng)前現(xiàn)實樹（CRT）要回答“改進什么“，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如發(fā)貨單經(jīng)常不準時到達；庫存超標；提前期變長；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。GOLDRATT把這些叫做“不良效果“（UNDESIRABLEEFFECTS，簡稱UDE）。關(guān)鍵要認識到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。,,,,,“四棵樹”,“消霧法”GOLDRATT博士用此法以雙贏（WINWIN）的方式來解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團團的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。要回答問題二“改成什么樣子“，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的“真正的問題“。顯然，如果這些問題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點（ABREAKTHROUGHIDEA），我們稱之為一個注入（INJECTION）。這就要用到“消霧法“。,,,,,,“四棵樹”,“未來現(xiàn)實樹”注入“只是解決方案的一個必要組成部分，還不是一個充分完整的方案。為了確保此“注入“的確是個好主意，還要檢驗這個“注入“的實施效果將會怎樣。這就要回到最初反映“不良效果“因果關(guān)系的CRT圖，把“注入“插入到它要進行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此“注入“果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的“樹葉“。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實施“注入“后的未來圖景。,,,,,,“四棵樹”,負效應(yīng)枝條TP認為，正是這些受改進影響最大的人，才對那些意料之外的負面效應(yīng)（GOLDRATT稱之為“負效應(yīng)枝條“）了解得最清楚。所以，TP要求主動尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些“負效應(yīng)枝條“長出的辦法，GOLDRATT稱此過程為“剪去負效應(yīng)枝條“（TRIMMINGTHENEGATIVEBRANCHES）。,,,TOC總結(jié)了6大步驟，稱為“針對抵制改進情緒的6層次剝離法“對造成當(dāng)前問題的原因達成上下一致對問題的解決方向達成一致對解決方案的有效性和實施結(jié)果的合意性達成一致吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善制定實施計劃，使解決方案落到實處克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進的畏懼。,,,“四棵樹”,負效應(yīng)枝條,,,,,,,“四棵樹”,轉(zhuǎn)變樹要集思廣益，找到配合實施最初“注入“的其他“注入“。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣。這時我們用到“轉(zhuǎn)變樹“。,,,,,,“四棵樹”,必備樹“解鈴還需系鈴人“問題三“怎樣使改進真正得以實現(xiàn)”不同于“怎樣對事物進行改變”（HOWTOCHANGETHINGS）。前者是在改進前、改進后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進的實際發(fā)生。鑒于人們對自己參與設(shè)計的改進方案一般抵觸較少，所以回答問題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。這個工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進的思維流程相比最顯著的一個特色。,,,,,,案例1BETHLEHEM鋼鐵廠,BETHLEHEM鋼鐵廠常常發(fā)貨不能按時，它是屬于大規(guī)模生產(chǎn)的企業(yè)，單個客戶的訂貨量往往只能是鋼鐵廠總產(chǎn)量的很小一部分，因此這家鋼鐵廠便很容易傾向于按自己的計劃來安排發(fā)貨，整個行業(yè)也往往如此。1993年7月以前，它的產(chǎn)品只有60－75％可按時交貨。然而，對于那些定購他們產(chǎn)品的項目承包商（架橋、蓋樓等等）來說，這個數(shù)字可真吃不消。為什么呢假設(shè)你是一個項目承包商，項目工期很緊迫，你向一家相對交貨更按時一些的鋼鐵廠訂貨250件，按時到貨率是95％（已遠遠高于前面的60－75％）。那么兩件訂貨準時到達的可能性就是095095，約為09四件準時到貨的可能性就是0909081,接下去還可算得32件的準時率是015（這么低），那么總共的250件呢就該是000000（天哪）,,,,案例1BETHLEHEM鋼鐵廠,好在BETHLEHEM鋼鐵廠在1993年決定有所改變，他們作了比較準時發(fā)貨率現(xiàn)在是60－75％，而要滿足客戶要求起碼是999；生產(chǎn)周期現(xiàn)在是8－12周，而最好得是
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