地市級媒體轉(zhuǎn)企改制研究——以牡丹江新聞傳媒集團為例.pdf

1、一向以報道改革為己任的新聞媒體自身也在改革的范疇中，從新聞理念到實際操作，三十年來從未間斷過。2002年，國家提出文化體制改革的戰(zhàn)略思想后，地市級媒體作為新聞傳媒業(yè)微觀主體的改革進入到了轉(zhuǎn)企改制階段，成為文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要組成部分。
　　本文選取了牡丹江新聞傳媒集團作為地市級媒體改革的樣本，通過對它十幾年改革歷程的追溯、調(diào)查、考證和剖析，認(rèn)識媒體改革的實質(zhì)，即要建立什么樣的與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的媒體。如何建立這種媒體。認(rèn)識媒體

2、與市場的關(guān)系;媒體與國家的關(guān)系。
　　處于轉(zhuǎn)型時期的中國媒體既不能選擇西方私有私營的管理體制，也不能囿于只做宣傳工具的政黨體制，而是要探索出一條適合中國國情的改革之路。經(jīng)過三十年的改革歷練，對于媒體來說已經(jīng)不是改不改的問題，而是怎么改的問題。為此，牡丹江新聞傳媒集團抓住媒體產(chǎn)業(yè)化的契機，把發(fā)展作為壓倒一切的首要任務(wù)，以轉(zhuǎn)企改制為根本，嘗試著回答了如下問題:
　　改變從業(yè)人員國有事業(yè)、公務(wù)員身份，選擇國有企業(yè)性質(zhì)。從業(yè)人員作為

3、新聞傳媒集團公司的一員獲取崗位薪酬，集團為廣大員工提供發(fā)揮自身價值的平臺，改革成果與員工利益休戚相關(guān)。政企分開、政事分開，體制改革不搞“翻牌”，而是“洗牌”;機制轉(zhuǎn)換既“換湯”也“換藥”。
　　集團公司作為國有實體明晰產(chǎn)權(quán)，作為國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)歸國資委所有，由國資委派駐的監(jiān)事會負(fù)責(zé)監(jiān)察，行使國有資產(chǎn)運行監(jiān)督功能。由此，集團獲得了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我管理、自我發(fā)展的“四自”權(quán)利。按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)明確法人職責(zé)，完善董事會、黨委會和

4、監(jiān)事會相互制衡的機制，完善扁平化管理結(jié)構(gòu)，減少中間層次，降低管理成本，提高管理效率。把“國家支持、優(yōu)劣全包、不計成本、只生不死”的局面轉(zhuǎn)變?yōu)椤蔼毩⒑怂?、自?fù)盈虧、財政斷奶、照章納稅”的新局面。
　　集團公司將宣傳與經(jīng)營分開。在宣傳上加大輿論引導(dǎo)力度，建立嚴(yán)格的宣傳紀(jì)律，任何時候，都要自覺地把黨管媒體和社會效益放在首位。保證企業(yè)性質(zhì)的集團公司不但不會削弱黨對媒體的領(lǐng)導(dǎo)，而且還會通過新聞精品戰(zhàn)略強化宣傳的效果和影響。
　　在經(jīng)營

5、上不斷地培育市場經(jīng)濟主體。將所屬產(chǎn)業(yè)劃分為本源產(chǎn)業(yè)、延伸產(chǎn)業(yè)和關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)，實施項目牽動，鍛煉經(jīng)營人才，提高經(jīng)營素質(zhì)。抓好產(chǎn)業(yè)擴張和資本擴張，不斷地進行跨媒體、跨區(qū)域的重組，在重組中調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、強化自生能力。
　　讓屬于宣傳的歸宣傳，屬于產(chǎn)業(yè)的歸產(chǎn)業(yè)，這一切，均指向媒體改革的終極目標(biāo):建立覆蓋面廣、傳輸快捷、有競爭力的傳媒體系。
　　地市級媒體在中國金字塔式的媒體格局中時常面臨著尷尬的處境，雖然它們數(shù)量很多，但在市場上競爭的