案例hp臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建

1、案例：HP 臺式打印機供應(yīng)鏈的構(gòu)建HP 公司及臺式打印機概況惠普(HP)公司成立于 1939 年。HP 臺式機于 1988 年開始進入市場，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺式機銷售量的穩(wěn)步上升(1990 年達到 60 萬臺，銷售額達到 4 億美元)，庫存的增長也緊隨其后。在實施供應(yīng)鏈管理后，這種情況得到了改善。DeskJet 打印機是 HP 的主要產(chǎn)品之一。該公司有 5 個位于不同地點的分支機構(gòu)負責該種打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸

2、。從原材料到最終產(chǎn)品生命周期為 6 各月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機之后直接進行客戶化包裝，為了保證 98%的顧客訂單即時滿足率，各成品配送中心需要保存大量的安全庫存(一般需要 7 周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。存在的問題HP 打印機的生產(chǎn)、研發(fā)節(jié)點分布在 16 各國家、銷售服務(wù)部門節(jié)點分布在 110 個國家，而其總產(chǎn)品類超過 22000 種。歐洲和亞洲地區(qū)對于臺式打印機電源供應(yīng)(電壓 110 伏

3、和 220 伏的區(qū)別，以及插件的不同)、語言(操作手冊)等有不同的要求。以前這些均由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為“工廠本地化”(factory localization)。HP 的分銷商都希望盡可能地降低庫存，同時盡可能快地滿足客戶的需要。這樣導致 HP 公司盡力去保證供貨的及時性，從而不得不采用備貨生產(chǎn)(make-to-stock)的模式以保證對分銷商供貨的高可靠性，因而分

4、銷中心成為有大量安全庫存的庫存點。制造中心是一種拉動式的，計劃的生產(chǎn)是為了通過 JIT 模式滿足分銷中心的目標安全庫存，同時它本身也必須建立一定的零部件、原材料安全庫存。零部件原材料的交貨質(zhì)量(到貨時間推遲、錯誤到貨等問題)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性事影響供應(yīng)鏈運作的主要因素。這些因素導致不能及時補充分銷中心的庫存，需求的不確定性導致庫存堆積或者分銷中心的重復訂貨。需要用大約一個月的時間將產(chǎn)品海運到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前

5、期導致分銷中心沒有足夠的時間去對快速變化的市場需求做出響應(yīng)，因而歐洲和亞太地區(qū)只能以大量的安全庫存來保證對用戶需求的滿足。占用了大量的流動資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。但是提高產(chǎn)品需求預測的準確性也是一個主要難點。任務(wù)減少庫存和同事提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華的 HP 公司管理重點，著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，并減少機器閑置時間。企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平

6、前提下改善這一狀況。解決方案供應(yīng)商、制造點(溫哥華)、分銷中心、經(jīng)銷商和消費者組成 HP 臺式打印機供應(yīng)鏈的各個節(jié)點，供應(yīng)鏈是一個由采購原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，最后交到用戶手中的過程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計的供應(yīng)鏈如圖所示：在這個新的供應(yīng)鏈中，主要的市場制造過程由在溫哥華的 HP 公司完成，包括印刷電路板組裝與測試(printed circuit board assembly and test，PCAT)和總機裝配(fin

7、al assembly and test，F(xiàn)AT)。PCAT 過程中，電子組件(諸如 ASICs、ROM 和粗印電路板)組裝成打印頭驅(qū)動板，并進行相關(guān)的測試；FAT 過程中，電動機、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機，并進行測試。其中的各種零部件原材料由 HP 的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機，在通用型打印機運輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當

8、地語言寫成的說明書，完成整機包裝后由當?shù)亟?jīng)銷商送到消費者手中，通過將客戶化工作推遲到分銷中心進行(或“延遲”策略)，實現(xiàn)了根據(jù)不同的用戶需求生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱為“分銷中心本地化”(DC-localization)。產(chǎn)品設(shè)計上也做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計成了即插即用的組件。這大大改變了以前由溫哥華的總機裝配廠生產(chǎn)不同型號的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況，并且大大縮小了庫存量，原來需要 7

9、 周的成品庫存量以滿足 98%的訂貨服務(wù)目標，現(xiàn)在只需要 5 周德庫存量以滿足生產(chǎn)需求，一年大約可以節(jié)約 3000 萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時，打印機總裝廠對分銷中心實施 JIT 供應(yīng)，以使分銷中心保持目標庫存量(預測銷售量+安全庫存量)。通過供應(yīng)鏈管理，HP 公司實現(xiàn)了降低打印機庫存量的目標。同時，通過實施供應(yīng)鏈管理還改善了 HP 公司的服務(wù)水平，通過改進供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導致的生產(chǎn)不確定性

10、和停工等待時間。效果安全庫存周期減少為 5 周，減少庫存總投資的 18%，僅這一項改進便可以每年節(jié)省 3000萬美元的存儲費用。由于通用打印機的價值低于同等數(shù)量的客戶化產(chǎn)品，從而又進一步節(jié)省了運輸、關(guān)稅等項費用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對需求預測不準確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯誤，可以在不影響顧客利益的情況下以更小的損失更快地得以糾正。問題：HP 運作流程的變革特征是什么？