農(nóng)商銀行農(nóng)信社組織架構(gòu)優(yōu)化咨詢項目

1、農(nóng)商行(農(nóng)信社、合行)組織架構(gòu)優(yōu)化咨詢項目,北京德辰咨詢集團 管理變革推動者,,,,,項目需求理解,一,,,,,項目解決方案,二,,,,,項目具體實施方案,三,Table of Contents,內(nèi)容大綱,中國銀行業(yè)組織架構(gòu)發(fā)展的4個主要階段，可以看出組織變革的周期越來越短，組織管理能力多樣性和復(fù)雜程度越來越高，組織效率成為管理的核心,3,國際（內(nèi)）活躍銀行根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和客戶對象基本形成直線職能、流程特征職能、職能特性流程和水

2、平流程4種主流組織架構(gòu)模式，目的是提升組織效率,4,組織架構(gòu)設(shè)計的核心是提升組織效率，為客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)成上述目標(biāo)的核心設(shè)計理念就是將職能式的金字塔結(jié)構(gòu)重構(gòu)成為以客戶為核心，專業(yè)化和精細(xì)化的管道（條線）模式，載體是（準(zhǔn)）事業(yè)部與區(qū)域管理結(jié)合的矩陣結(jié)構(gòu),5,世界上絕大多數(shù)銀行都實施了組織架構(gòu)的變革與調(diào)整,6,組織架構(gòu)在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架

3、構(gòu)實踐中的主要形式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——職能型組織,,7,組織架構(gòu)在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實踐中的主要形式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——事業(yè)部型組織,,8,組織架構(gòu)在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等多種組織形式。職能型、事業(yè)部型、矩陣型是現(xiàn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)實踐中的主要

4、形式。組織架構(gòu)正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化——矩陣型組織,,9,國際活躍銀行（例如匯豐、花旗、德意志等）在管道（條線）管理的基礎(chǔ)上設(shè)置戰(zhàn)略事業(yè)部在客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上提供專業(yè)化服務(wù)，同時通過客戶關(guān)系管理在后臺整合后在區(qū)域?qū)用嫣峁┛鐥l線的綜合服務(wù),10,國內(nèi)的渤海、南京、寧波等銀行在客戶細(xì)分、條線管理和機構(gòu)扁平化等方面進行了積極的實踐、受制于主客觀條件（信用體系、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、監(jiān)管要求）還未形成組織效率良好的架構(gòu)模式,11,,,,

5、,項目需求理解,一,,,,,項目解決方案,二,,,,,項目具體實施方案,三,Table of Contents,內(nèi)容大綱,銀行核心能力建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的基礎(chǔ)，組織架構(gòu)是能力建設(shè)的一個核心組成部分，與發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、運營模式、IT系統(tǒng)息息相關(guān),13,分解組織架構(gòu)的邏輯關(guān)系，發(fā)現(xiàn)需要從7個緯度考慮組織架構(gòu)設(shè)計,14,80年代中期，管理學(xué)、組織經(jīng)濟學(xué)和銀行管理學(xué)進入成熟期，從戰(zhàn)略選擇、組織設(shè)計、風(fēng)險管理、績效考核和科技等方面為銀行變

6、革提供有效的理論基礎(chǔ),15,激烈市場競爭,競爭加劇,市場需求變化,信息技術(shù)發(fā)展,,,金融創(chuàng)新,放松管制,銀行、證券、保險、共同基金混業(yè)經(jīng)營,脫媒,,,,,通訊技術(shù),計算機,INTERNET,,＋,需求內(nèi)容多樣化,需求形式多樣化,客戶多樣化,銀行再造產(chǎn)生的原因八十年代中期開始，西方商業(yè)銀行掀起了銀行再造的高潮。,同期，隨著資本市場的成熟、銀行脫媒速度加劇，伴隨信息科技的快速發(fā)展和市場需求變化，為銀行再造及組織架構(gòu)調(diào)整提供了良好的外

7、部環(huán)境和物質(zhì)基礎(chǔ),16,組織架構(gòu)的變革實施需要從3個層面有序推進，首先設(shè)計系統(tǒng)的技術(shù)方案，其次由銀行根據(jù)自身條件選擇實施（系統(tǒng)配套建設(shè)），同時3者進行有效聯(lián)動,17,“組織架構(gòu)設(shè)計” 能及時解決銀行業(yè)面臨諸多問題，但不能解決所有問題，同時組織架構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)必須附以相關(guān)運營模式和人力資源管理,18,組織架構(gòu)的調(diào)整是系統(tǒng)性變革，涉及銀行的各個層面，需要提供相關(guān)保證措施才能使設(shè)計方案有效落地,與農(nóng)商行（農(nóng)信社）的其他轉(zhuǎn)型舉措緊密配合,積極地學(xué)

8、習(xí)同業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的經(jīng)驗及出現(xiàn)的問題，并在項目中運用吸取的經(jīng)驗及教訓(xùn),保證各個業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)參與到各自領(lǐng)域的組織設(shè)計中,與董事長和其他高管的及時互動和配合,在戰(zhàn)略澄清的基礎(chǔ)上，配套相關(guān)人力資源體系和流程體系的建設(shè)，并努力實現(xiàn)3者之間的無縫聯(lián)接,19,組織架構(gòu)設(shè)計采取由上至下和由下至上方法的結(jié)合，由上至下是指將職能戰(zhàn)略作為核心輸入，通過標(biāo)桿研究的方法保證組織架構(gòu)設(shè)計的先進性和活躍性,組織架構(gòu)設(shè)計指導(dǎo)原則,農(nóng)商行（農(nóng)信社）發(fā)展目標(biāo)

9、及現(xiàn)狀,國內(nèi)外先進實踐＋成熟模型,監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境,組織架構(gòu)設(shè)計框架,流程體系,運營模式,,,,,通過環(huán)境分析和資源測算，形成農(nóng)商行（農(nóng)信社）的整體戰(zhàn)略，分解匹配為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，作為組織架構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵輸入,20,組織架構(gòu)設(shè)計由下至上方法是指將管理最基本的單位活動作為管理主體，通過“如何做”完成流程設(shè)計，“誰來做”完成組織架構(gòu)設(shè)計，保證組織架構(gòu)設(shè)計的適應(yīng)性和有效性,21,在組織架構(gòu)框架設(shè)計完成后，進行模式選擇的基礎(chǔ)是組織架構(gòu)

10、設(shè)計原則,22,使用組織架構(gòu)設(shè)計原則，通過有效性分析，確認(rèn)模式選擇,,工序化組裝結(jié)果,對評價因素賦予等權(quán)重或依據(jù)考慮因素的重要程度賦予不同權(quán)重,依據(jù)評價結(jié)果進行組織架構(gòu)的選擇,23,組織架構(gòu)設(shè)計涵蓋橫縱兩個緯度，橫向關(guān)系是指總、分、支等各級機構(gòu)；縱向關(guān)系是指各級機構(gòu)之間的前中后臺劃分,24,組織框架設(shè)計完成后，需要根據(jù)價值鏈體系設(shè)計關(guān)鍵流程，保證組織架構(gòu)的運轉(zhuǎn),25,在流程體系構(gòu)建中，考慮最優(yōu)資源匹配流程體系，應(yīng)設(shè)計配套的運營模式,26

11、,,,,,項目需求理解,一,,,,,項目解決方案,二,,,,,項目具體實施方案,三,Table of Contents,內(nèi)容大綱,27,組織架構(gòu)設(shè)計的模塊和階段劃分,28,子模塊1: 診斷評估與基線調(diào)查,29,診斷評估子模塊包括EFR調(diào)查,30,子模塊2: 指導(dǎo)原則的解釋與確認(rèn),31,基于組織架構(gòu)設(shè)計原則的銀行實踐,32,子模塊3/4: 目標(biāo)組織架構(gòu)和運營模式設(shè)計,33,組織架構(gòu)設(shè)計樣本,34,樣本示例 ：總行部門的核心職能（前臺）,3

12、5,樣本示例 ：總行部門的核心職能（中臺）,36,樣本示例 ：總行部門的核心職能（后臺）,37,樣本示例 ：分支機構(gòu)的匯報路線,38,樣本示例 ：典型中小企業(yè)區(qū)域中心,39,子模塊5: 關(guān)鍵流程設(shè)計,40,交付成果樣本：治理計劃和預(yù)算流程的開始點,說明推動整體性的企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程中重要角色 – 增加精密性及專業(yè)性的表征提供分支機構(gòu)需要的策略意見與指示，以開始草擬各自的業(yè)務(wù)計劃年初迄今的策略檢視：過去績效的概述同業(yè)發(fā)展的整體

13、看法業(yè)務(wù)面臨的議題、重要的趨勢對新架構(gòu)的設(shè)想：本年3-4 個勢在必行的策略2-3 個的組織主題量化的目標(biāo)與目的：總行相關(guān)的：股價（范圍）、本益比、凈值報酬率、每股盈余及每股盈余成長率與分支機構(gòu)相關(guān)的：凈值報酬率、盈余高層次目標(biāo)的正當(dāng)性：歷史資料同業(yè)比較投資人的期望業(yè)務(wù)計劃的架構(gòu) (標(biāo)準(zhǔn)化、制式化)流程與重要里程碑分支機構(gòu)須參加規(guī)劃簡報并著手撰寫業(yè)務(wù)計劃一些表示信心與鼓勵的喊話！,收信人: [子公司總經(jīng)理]

14、發(fā)信人: 董事長總經(jīng)理副本抄送:[子公司董事長]主旨:2006年企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程的策略方向及指示I本文件的目的II過去數(shù)月的概況III涵義、目標(biāo)與目的IV業(yè)務(wù)計劃應(yīng)包含的內(nèi)容V 下一階段的工作,,I,II,III,IV,V,策略備忘錄,內(nèi) 容,41,交付成果樣本：治理計劃和預(yù)算流程,42,子模塊 6：各級機構(gòu)職責(zé)劃分及描述手冊,43,交付成果樣本：各級分支機構(gòu)職責(zé)描述,4

15、4,交付成果樣本：產(chǎn)品團隊職責(zé)描述,45,子模塊 7：總行和事業(yè)部（分支機構(gòu)）關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）,46,交付成果樣本：關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）構(gòu)造,關(guān)鍵績效領(lǐng)域,47,子模塊8：推廣計劃:可行性方案和指南,48,交付成果樣本：組織架構(gòu)實施計劃,49,大型國有銀行機構(gòu)變革典型案例：中國進出口銀行,50,全國股份制銀行能力提升典型案例：民生銀行,51,城市商業(yè)銀行機構(gòu)吸收合并典型案例：吉林銀行,52,城市商業(yè)銀行典型案例：漢口銀行,5

16、3,德辰為艱難的銀行核心能力建設(shè)涵蓋的“診斷－方案－測試－路線－實施” 提供全過程經(jīng)驗豐富的指導(dǎo),54,,,,,地址：北京市朝陽區(qū)光華路4號東方梅地亞中心A座2208電話：010-85597753中國農(nóng)金機構(gòu)發(fā)展促進會：www.crcba.com微信訂閱號：農(nóng)金閱讀德辰官網(wǎng)：www.designcmc.com 官方微信：designcmc官方微博： weibo.com/designcmc電子郵箱：designcmc@126