【佰科融智】xx銀行直銷銀行業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃方案

1、xx銀行：直銷銀行未來發(fā)展模式整體規(guī)劃,,,二零一五年十一月十八日,本文內(nèi)包含的資料屬于北京佰科融智管理咨詢有限公司的商業(yè)機密, 一旦泄漏，可能被商業(yè)競爭者利用。因此本文檔內(nèi)容僅限于與客戶溝通、評估之用；除此之外，不得私自發(fā)布、使用和復(fù)制文檔的任何內(nèi)容。 如果佰科融智有幸和貴方簽訂合同，對本文檔中資料的發(fā)布、使用和復(fù)制的權(quán)利將在以后簽訂的協(xié)議中明確說明。Copyright© 北京佰科融智管理咨詢有限公司版

2、權(quán)所有,版權(quán)申明,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項目內(nèi)容與成果項目團隊與既往經(jīng)驗時間表質(zhì)量控制佰科融智優(yōu)勢,,多重誘惑使得銀行特別是城商行與股份行對“直銷銀行”充滿期待,,幾個典型直銷銀行數(shù)據(jù)（截至2015年9月）,,,,,,,江蘇,工商,興業(yè),民生,資產(chǎn)100億,資產(chǎn)300億元客戶220萬,短短2年時間國內(nèi)直銷銀行從2家迅速增加到30家,資產(chǎn)500億元客戶80萬,交易額23

3、0億元,,未來發(fā)展方向不明,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,銀行內(nèi)部爭奪客戶部門利益沖突,當(dāng)前國內(nèi)成功案例極少（多數(shù)是線上理財平臺）,線上獲客能力弱,缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維,然而，直銷銀行在國內(nèi)的發(fā)展也面臨諸多痛點！,,,那么，xx銀行直銷銀行建設(shè)到底有沒有必要？可不可行？要采取什么樣的差異化模式來獲取競爭優(yōu)勢？如何構(gòu)建足以支撐這種差異化模式的核心能力？又如何構(gòu)建？都是本次戰(zhàn)略規(guī)劃需要解決的問題！,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項

4、目內(nèi)容與成果項目團隊與既往經(jīng)驗時間表質(zhì)量控制佰科融智簡介,,,1,,,,,,,經(jīng)過與客戶的初步溝通，擬對xx銀行“直銷銀行”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃做如下設(shè)計：包括3大階段，10個模塊。,xx銀行：“直銷銀行”戰(zhàn)略規(guī)劃,,10個模塊,3大階段,1,直銷銀行發(fā)展趨勢研究,xx銀行內(nèi)部診斷,標(biāo)桿同業(yè)最佳實踐與教訓(xùn),消費者研究（規(guī)模、分布、行為和態(tài)度）,,直銷銀行規(guī)劃關(guān)鍵基礎(chǔ)研究,直銷銀行組織、人力、考核及風(fēng)控等核心能力建設(shè),xx銀行“直銷

5、銀行”戰(zhàn)略定位,xx銀行“直銷銀行”目標(biāo)客戶定位,,xx銀行“直銷銀行”戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶定位及模式,xx銀行“直銷銀行” 戰(zhàn)略目標(biāo)路線圖,xx銀行“直銷銀行”五年規(guī)劃及分解,,核心能力與戰(zhàn)略實施規(guī)劃,,難點,,重點,10,,xx銀行“直銷銀行”業(yè)務(wù)模式,,5,2,3,4,9,6,7,8,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項目內(nèi)容與成果項目團隊與既往經(jīng)驗時間表質(zhì)量控制佰科融智簡介,,即，項目運作分為3個階段，10

6、個模塊進行,第三階段,五年規(guī)劃2016年分解戰(zhàn)略實施評估流程與方法,10、戰(zhàn)略規(guī)劃、分解與評估,第一階段,戰(zhàn)略分析財務(wù)分析業(yè)務(wù)與資源能力評估,2、內(nèi)部診斷,國內(nèi)/國際標(biāo)桿研究典型教訓(xùn)剖析,3、最佳行業(yè)實踐研究,第二階段,客戶定位客群細(xì)分生態(tài)圈與應(yīng)用場景設(shè)計,7、客戶定位與細(xì)分,5、直銷銀行戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑,6、戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑,戰(zhàn)略定位,發(fā)展路徑,戰(zhàn)略目標(biāo)體系,戰(zhàn)略目標(biāo),主營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展模式策略,8、業(yè)務(wù)發(fā)展模式與策

7、略,管理組織體系建設(shè)文化體系建設(shè)人力資源體系建設(shè)考核激勵體系建議產(chǎn)品體系與創(chuàng)新能力建設(shè)營銷體系建設(shè)風(fēng)險管理體系建議渠道體系建議IT系統(tǒng)建設(shè)（技術(shù)布局規(guī)劃） ……,9、核心能力建設(shè)策略,里程碑設(shè)計,規(guī)模與分布消費行為與態(tài)度,4、消費者研究,第一階段模塊1：直銷銀行業(yè)發(fā)展趨勢分析,直銷銀行業(yè)發(fā)展歷程回顧,直銷銀行業(yè)發(fā)展趨勢研判,XX銀行直銷銀行建設(shè)面臨的發(fā)展大勢判斷,國際直銷銀行業(yè)發(fā)展歷程,國內(nèi)直銷銀行業(yè)發(fā)展歷程

8、,國際趨勢,國內(nèi)趨勢,關(guān)鍵歷程碑主要模式演變發(fā)展脈絡(luò)梳理變遷原因總結(jié),關(guān)鍵歷程碑國際經(jīng)驗的本土化發(fā)展現(xiàn)狀原因剖析,國際趨勢提煉研判理由陳述,與國際趨勢的異同幾個關(guān)鍵異同的陳述,過渡品？,線上+線下？生態(tài)圈？,內(nèi)涵與模式如何演變？,,,,,XX銀行整體業(yè)務(wù)、客戶、財務(wù)分析,xx銀行高層、直銷銀行部門對直銷銀行的戰(zhàn)略設(shè)想,,,xx銀行直銷銀行建設(shè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)內(nèi)部診斷模型,,,,3,銀行高層負(fù)責(zé)部門設(shè)想評估,中層網(wǎng)點態(tài)

9、度評估,支撐體系評估,1,,,,2,可能的競爭,,,能力評估,能力評估,4,指標(biāo)評估,0,定位設(shè)想,目標(biāo)設(shè)想,路徑設(shè)想,風(fēng)險管理,績效考核,組織架構(gòu),人力資源,IT系統(tǒng)支持,渠道管理,流程設(shè)計,企業(yè)文化,產(chǎn)品創(chuàng)新,第一階段模塊2：xx銀行直銷銀行建設(shè)基礎(chǔ)內(nèi)部診斷,xx銀行中層、網(wǎng)點對直銷銀行的態(tài)度,可能的合作,整體態(tài)度,支持力度,xx銀行直銷銀行規(guī)劃標(biāo)桿銀行選擇,標(biāo)桿選擇標(biāo)準(zhǔn),第一階段模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,國內(nèi)備選同業(yè),第一階段

10、模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,,2014城商行總資產(chǎn)前10名,,2015年Q1國內(nèi)直銷銀行排行榜,,民生銀行？,陸金所？,興業(yè)銀行？,江蘇銀行？,北京銀行？,國內(nèi)備選直銷銀行同業(yè),,包商銀行？,示例,獨立客戶,線上+第三方,線上為主,線上為主城商行,線上+線下引進ING Direct目前規(guī)模不理想,早期進入目前不理想,百信銀行？,中信+百度,國際備選同業(yè),第一階段模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,,國際大型直銷銀行及所在國,HSBS Dir

11、ect？,ING DIRECT？,Ubank？,Simple？,First Direct？,國際備選直銷銀行同業(yè),,Fineco？,示例,全球性,事業(yè)部補充存款用,子品牌銀行,純網(wǎng)絡(luò)銀行,子品牌匯豐的另一家直銷銀行,高端客戶,SmartyPig？,純網(wǎng)絡(luò)銀行,國內(nèi)補充同業(yè)—本土互聯(lián)網(wǎng)金融公司,第一階段模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,,本土互聯(lián)網(wǎng)金融公司更具備互聯(lián)網(wǎng)思維線上獲客能力等更強,,螞蟻金服？,陸金所？,91金融？,翼龍貸？,宜信

12、？,國內(nèi)備選互聯(lián)網(wǎng)金融公司,,有利網(wǎng)？,示例,積木盒子？,,,同業(yè)實踐,,,,,,,,,,,,IT系統(tǒng),戰(zhàn)略,,,產(chǎn)品特色,,,獲客與營銷,,,人力資源,,,客戶定位,,,業(yè)務(wù)模式,,,組織管理,,同業(yè)主要調(diào)查內(nèi)容,第一階段模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,,,,績效考核,,,,財務(wù)指標(biāo),市場地位如何？特色是什么？怎么做到的？借鑒什么？避免什么？,同業(yè)直銷銀行評估,第一階段模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,示例,直銷銀行產(chǎn)品/功能評估,,直

13、銷銀行安全性評估,,直銷銀行安全性評估續(xù),,同業(yè)直銷銀行評估,第一階段模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,示例,直銷銀行便捷性評估,,直銷銀行便捷性評估續(xù)1,,直銷銀行便捷性評估續(xù)2,,同業(yè)直銷銀行評估,第一階段模塊3：最佳行業(yè)實踐研究,示例,直銷銀行業(yè)績評估,,直銷銀行外部合作評估,,直銷銀行合規(guī)性,,www.themegallery.com,,,,,,10%,5%,,,,,,,60%,25%,首先，摸清直銷銀行消費者的基本情況：,第一階段模塊

14、4：直銷銀行消費者研究,現(xiàn)在多大規(guī)模？未來年均增速？,客戶主要在哪里大城市、中小城市、縣城、農(nóng)村？,哪類客戶價值大？富裕階層、白領(lǐng)、新興中產(chǎn)？,各類客戶都有啥特征？高富帥、新新人類、屌絲？,未來各類客群的演變趨勢如何？哪些客群是值得重點關(guān)注的？,,了解/瀏覽,獲取信息,,購買,,推薦,轉(zhuǎn)介紹,營銷人員,網(wǎng)點,搜索,電視廣告,其他,然后，弄清楚消費者不同渠道的偏好與轉(zhuǎn)化率：,第一階段模塊4：直銷銀行消費者研究,以便于決定向何種渠

15、道傾斜投資以更多的引流、更好的提升轉(zhuǎn)化率,,新產(chǎn)品研發(fā),,購買動機,,購買影響因素,,購買過程不滿意點,,使用過程不滿意點,新市場拓展,差異化,創(chuàng)新,,進而，通過了直銷銀行解消費者的：,尋找：,的機會,第一階段模塊4：直銷銀行消費者研究,,認(rèn)知,知識,傾向,購買,使用,忠誠,客戶能否想到我？,我對客戶意味著什么？是服務(wù)好、費用低還是什么？,我能否成為客戶的消費考慮之一？,客戶能夠在他接觸的渠道中買到我行的產(chǎn)品嗎？,在使用中，我能否

16、讓客戶滿意？,客戶會繼續(xù)購買嗎？會推薦給朋友嗎？,客戶消費模型,每一項工作都要遵從嚴(yán)格的方法論或研究模型,第一階段模塊4：直銷銀行消費者研究,最終，通過內(nèi)外部環(huán)境分析，支撐未來戰(zhàn)略體系設(shè)計,T1：經(jīng)濟下行，難增長，高風(fēng)險T2：競爭激化T3：未來方向不明……,O1：數(shù)字一代規(guī)模龐大O2：客戶需求日益增長O3：互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷成熟……,WT,ST,風(fēng)險（Threats）,WO,SO,機會（Opportunities）,,,,,,

17、W1：互聯(lián)網(wǎng)思維W2：資源約束（財務(wù)、人力……）,S1：團隊基礎(chǔ)S2：風(fēng)控經(jīng)驗S3：母銀行品牌,劣勢（Weakness）,優(yōu)勢（Strength）,,,,,,,,內(nèi)部能力,外部因素,,,,批量客戶開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品化、流程化的業(yè)務(wù)塑造戰(zhàn)略優(yōu)勢業(yè)務(wù)復(fù)制與擴張戰(zhàn)略……,……,全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略差異化競爭戰(zhàn)略提高自身內(nèi)在價值戰(zhàn)略整體宣傳戰(zhàn)略,差異化業(yè)務(wù)創(chuàng)新資本補充戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略跨區(qū)獲取資源戰(zhàn)略……,示例,第一階段，工作內(nèi)容、

18、方法與成果,第二階段：戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)策略,第三階段,五年規(guī)劃2016年分解戰(zhàn)略實施評估流程與方法,10、戰(zhàn)略規(guī)劃、分解與評估,第一階段,戰(zhàn)略分析財務(wù)分析業(yè)務(wù)與資源能力評估,2、內(nèi)部診斷,國內(nèi)/國際標(biāo)桿研究典型教訓(xùn)剖析,3、最佳行業(yè)實踐研究,第二階段,客戶定位客群細(xì)分生態(tài)圈與應(yīng)用場景設(shè)計,7、客戶定位與細(xì)分,5、直銷銀行戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑,6、戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑,戰(zhàn)略定位,發(fā)展路徑,戰(zhàn)略目標(biāo)體系,戰(zhàn)略目標(biāo),主營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展模

19、式策略,8、業(yè)務(wù)發(fā)展模式與策略,管理組織體系建設(shè)文化體系建設(shè)人力資源體系建設(shè)考核激勵體系建議產(chǎn)品體系與創(chuàng)新能力建設(shè)營銷體系建設(shè)風(fēng)險管理體系建議渠道體系建議IT系統(tǒng)建設(shè)（技術(shù)布局規(guī)劃） ……,9、核心能力建設(shè)策略,里程碑設(shè)計,規(guī)模與分布消費行為與態(tài)度,4、消費者研究,,基于前期內(nèi)外部環(huán)境縝密分析，與發(fā)展意愿評估，形成具有強支撐的戰(zhàn)略定位,,,,愿景,,,,成為在細(xì)分市場具有一流競爭力的直銷銀行,高效運營流程,具有競爭

20、力的綜合業(yè)務(wù)能力,良好的客戶基礎(chǔ),簡單的銀行,便捷的銀行,優(yōu)秀財務(wù)表現(xiàn),第二階段，模塊5：直銷銀行戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑,擬定業(yè)務(wù)發(fā)展路徑,線上拓展,線下布點,兼并收購,聯(lián)盟合作,增長路徑,內(nèi)部驅(qū)動,外部驅(qū)動,城鎮(zhèn)市場,天津,其他重要市場,同業(yè)聯(lián)盟,第三方互聯(lián)網(wǎng)公司聯(lián)盟,城鎮(zhèn)中產(chǎn),優(yōu)質(zhì)區(qū)域農(nóng)村年輕移動一族,派出營銷團隊/代理,與現(xiàn)有網(wǎng)點合作/設(shè)直銷店,兼并收購互聯(lián)網(wǎng)金融公司或團隊但優(yōu)質(zhì)收購對象非常有限,可嘗試與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)展開聯(lián)盟合作

21、,與具有互補性的同業(yè)形成聯(lián)盟,3,小微企業(yè),1,天津外分行所在地,與當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)合作/設(shè)直銷店,農(nóng)村市場,2,4,4,第二階段，模塊5：直銷銀行戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑,通過戰(zhàn)略地圖描述總體戰(zhàn)略及不同戰(zhàn)略間的關(guān)聯(lián),第二階段，模塊6：直銷銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑,進而在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上利用平衡計分梳理戰(zhàn)略目標(biāo)體系,第二階段，模塊6：直銷銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑,然后在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下明確各階段發(fā)展標(biāo)志點與戰(zhàn)略重點,時間,—2016年（為五年發(fā)展奠定基礎(chǔ)）

22、,2017年——2019年（戰(zhàn)略年份）,2020-2021年,標(biāo)志點,1、明確戰(zhàn)略發(fā)展定位2、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)3、業(yè)務(wù)發(fā)展策略清晰化,4、突破XXX億規(guī)模大關(guān)5、從銀行事業(yè)部向子公司的轉(zhuǎn)變7、獨立性不斷增強6、兼并收購與戰(zhàn)略兼容的優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)金融公司8、與第三方公司合作不斷取得突破,9、品牌影響力達到較高水平10、成為國內(nèi)領(lǐng)先的直銷銀行,戰(zhàn)略重點,1、明確戰(zhàn)略發(fā)展定位2、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)3、規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展策略4、明確業(yè)

23、務(wù)歸屬與職責(zé)5、明確中后臺保障支撐策略6、明確管理模式7、優(yōu)化指標(biāo)分解與考核8、調(diào)整薪酬激勵制度9、建立資產(chǎn)負(fù)債管理體系框架10、建立風(fēng)險管理體系框架,1、從銀行事業(yè)部向子公司轉(zhuǎn)變2、兼并收購與戰(zhàn)略兼容的優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)金融公司3、獲取外部扶持4、與第三方互聯(lián)網(wǎng)公司合作不斷取得突破5、實施資本補充6、優(yōu)化渠道體系7、優(yōu)化IT體系8、調(diào)整業(yè)績反饋體系9、建立創(chuàng)新體系10、重塑文化體系,1、打造區(qū)域內(nèi)最有價值綜合金融

24、零售通道2、形成具有品牌影響力的金融產(chǎn)品3、跨區(qū)全面復(fù)制業(yè)務(wù)模式4、實施精細(xì)化營銷與管理,,,,,,,,第二階段，模塊6：直銷銀行戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑,根據(jù)國內(nèi)外直銷銀行案例，通常直銷銀行將目標(biāo)客戶定位在：中高收入者、有互聯(lián)網(wǎng)理財意識、追求快節(jié)奏的精致生活。ING Direct認(rèn)為，由于直銷銀行具有低成本的運營特點，不能滿足客戶所有金融需求，因此應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品特色篩選出適合的客戶：一是年齡在30-50歲之間的中等收入人群，對利息收入

25、的變化十分敏感；二是追求快節(jié)奏生活，易于接受新生事物；三是對互聯(lián)網(wǎng)較熟悉，有理財需求。,第二階段，模塊7：客戶定位與客群細(xì)分,直銷銀行客戶定位有一定特點,第二階段，模塊7：客戶定位與客群細(xì)分,在實際操作中，xx銀行直銷銀行客戶定位應(yīng)強調(diào)獨立性，與xx銀行現(xiàn)有電子渠道客戶應(yīng)有所區(qū)分,工行融e行客戶定位與存量客戶有較大交叉,,小馬Bank目前發(fā)展不理想,,第二階段，模塊7：客戶定位與客群細(xì)分,xx銀行直銷銀行客戶定位應(yīng)強調(diào)獨立性，與xx

26、銀行現(xiàn)有電子渠道客戶應(yīng)有所區(qū)分,充分借助了平安集團這塊金字招牌；陸金所與平安集團自己的平安銀行有效隔離開，不至于讓自家的平安銀行和陸金所成為直接競爭對手。平安集團守住傳統(tǒng)領(lǐng)地基礎(chǔ)上，在別人領(lǐng)地進攻新興業(yè)務(wù),陸金所為什么能成為平安集團互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略最成功的典范？,,,,長尾,中產(chǎn),富裕,第二階段，模塊7：客戶定位與客群細(xì)分,xx銀行直銷銀行可重點面向中產(chǎn)及長尾客戶（包括小微企業(yè)主）20%的高端客戶是各方都喜歡的，競爭激烈；處于中間層

27、的客戶，傳統(tǒng)銀行通過自助設(shè)備和網(wǎng)銀渠道進行分流，但會溢出一部分至直銷銀行；大量的“長尾”客戶，是直銷銀行的重點目標(biāo),第二階段，模塊7：客戶定位與客群細(xì)分,xx銀行直銷銀行可重點面向年輕移動一族,2014年中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶中40歲以下占90%,,年輕移動一族的再細(xì)分小微企業(yè)主的再細(xì)分與生態(tài)圈、應(yīng)用場景定位（商圈/行業(yè)）社區(qū)居民的再細(xì)分與生態(tài)圈、應(yīng)用場景定位其他客群與生態(tài)圈、應(yīng)用場景定位（這需要考慮多重因素，如與自身資源的結(jié)合，例如

28、江蘇銀行的行車易）,第二階段，模塊7：客戶定位與客群細(xì)分,在客戶定位基礎(chǔ)上需精細(xì)化客群分類，并將其與生態(tài)圈、應(yīng)用場景相結(jié)合,農(nóng)村大眾,校園群體,高端人群,新新小青年,城區(qū)中產(chǎn),城市新移民,重點,xx銀行直銷銀行的重點客群是什么？,客群吸引力,與xx銀行的能力匹配度,,？,高,低,低,高,客群吸引力收入/資產(chǎn)水平教育層次零售消費能力,第二階段，模塊7：客戶定位與客群細(xì)分,對細(xì)分客群進行篩選，得到xx銀行直銷銀行的重點客群,業(yè)務(wù)規(guī)劃：

29、以滿足目標(biāo)客戶需求為中心、為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）發(fā)展策略、業(yè)務(wù)運行模式、中后臺支撐保障體系,,,,產(chǎn)品與業(yè)務(wù),配合與支撐,研發(fā)創(chuàng)新,IT支撐,流程梳理,績效考核,風(fēng)險管理,分工協(xié)作,規(guī)模,利潤,結(jié)構(gòu),產(chǎn)品結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)模式,重點客戶需求,,,,內(nèi)部資源與能力,外部環(huán)境發(fā)展趨勢,銷售團隊,獲客,財務(wù)支撐,,,持續(xù)性,,第二階段，模塊8：直銷銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略,圍繞客戶設(shè)計產(chǎn)品與服務(wù),傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)優(yōu)化,粘性產(chǎn)品篩選設(shè)計,,,,,以客戶為中心,效

30、率,粘附客戶,綜合服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品組合（組合拳）,產(chǎn)品品牌化,,便利,便于傳播,以產(chǎn)品發(fā)展為重心,,,,,流程優(yōu)化,研發(fā),產(chǎn)品管理與營銷,,研發(fā),品牌包裝,,業(yè)務(wù)發(fā)展全面規(guī)劃,高端服務(wù),,規(guī)劃研發(fā),第二階段，模塊8：直銷銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略,第二階段，工作內(nèi)容、方法與成果,第三階段：核心能力建設(shè)策略、戰(zhàn)略規(guī)劃分解與評估,第三階段,五年規(guī)劃2016年分解戰(zhàn)略實施評估流程與方法,10、戰(zhàn)略規(guī)劃分解與評估,第一階段,戰(zhàn)略分析財

31、務(wù)分析業(yè)務(wù)與資源能力評估,2、內(nèi)部診斷,國內(nèi)/國際標(biāo)桿研究典型教訓(xùn)剖析,3、最佳行業(yè)實踐研究,第二階段,客戶定位客群細(xì)分生態(tài)圈與應(yīng)用場景設(shè)計,7、客戶定位與細(xì)分,5、直銷銀行戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑,6、戰(zhàn)略目標(biāo)與里程碑,戰(zhàn)略定位,發(fā)展路徑,戰(zhàn)略目標(biāo)體系,戰(zhàn)略目標(biāo),主營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展模式策略,8、業(yè)務(wù)發(fā)展模式與策略,文化建設(shè)管理組織體系建設(shè)人力資源體系建設(shè)考核激勵體系建議產(chǎn)品體系與創(chuàng)新能力建設(shè)營銷體系建設(shè)風(fēng)險管理體系建議

32、渠道體系建議IT系統(tǒng)建設(shè)（技術(shù)布局規(guī)劃） ……,9、核心能力建設(shè)策略,里程碑設(shè)計,規(guī)模與分布消費行為與態(tài)度,4、消費者研究,,,,,,,,,,,,,,目標(biāo)客群分析 及營銷,產(chǎn)品開發(fā),銷售（客戶經(jīng)理）,渠道,風(fēng)險管理,IT平臺,產(chǎn)品開發(fā),,,,直銷銀行部門的能力(本報告的重點),,,需要其它部門共同配合才能打造的能力,,,,,,,,? 完善并可服務(wù)一般直銷銀行客戶的基本產(chǎn)品? 具差異化的亮點產(chǎn)品? 各客群的金融服務(wù)套餐

33、– 全生命周期的產(chǎn)品方案– 交叉銷售計劃,3,2目標(biāo)客群分析及營銷,? 客戶分析研究? 針對性營銷方案,IT平臺? “以客戶為中心的核心系統(tǒng)設(shè)計? 便捷性? 安全性,7,,? 建立具有特定領(lǐng)域?qū)ｉL的銷售經(jīng)理團隊（針對重點客群）? 與第三方公司的客戶資源共享與開發(fā)? 與母銀行其他部門的交叉銷售的方案? 線上+線下,,,4,風(fēng)險管理,,? 傳統(tǒng)銀行風(fēng)控經(jīng)驗融合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)? 數(shù)據(jù)挖掘模塊的開

34、發(fā)? 全流程的風(fēng)險管理,,,6,渠道建設(shè),,? 內(nèi)部渠道整合? 外部第三方互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作,,,5,,,體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維的文化、組織，人力與考核體系,,,1,,,示例,,,8,業(yè)務(wù)流程優(yōu)化,,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，需做好相應(yīng)核心能力建設(shè),第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,銷售（客戶獲取）,做好具有互聯(lián)網(wǎng)精神的文化建設(shè)：涵蓋精神、制度、物質(zhì)三個層面,精神層：重點在于企業(yè)定位與核心理念提煉使命：企業(yè)使命表明企業(yè)存在的意義和價值。

35、企業(yè)使命回答我們?yōu)槭裁炊嬖谠妇埃浩髽I(yè)愿景闡述了“我們的目標(biāo)是什么”核心價值觀：核心價值觀闡述了“我們是誰，我們的信仰是什么” 制度層：重點在于制度與文化理念的匹配性激勵制度：保證員工高效積極工作獎懲制度：保證員工約束行為，控制風(fēng)險和堅持流程及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范：指導(dǎo)員工在企業(yè)中和諧共處、高效協(xié)作物質(zhì)層:企業(yè)理念層與制度層的物質(zhì)表現(xiàn)載體，如企業(yè)標(biāo)識、行歌、行旗、職工標(biāo)志服等,企業(yè)文化的三個層面,易,,,物質(zhì)層,精神層,,,難

36、,制度層,精神層為企業(yè)的制度層和物質(zhì)層提供思想基礎(chǔ),是企業(yè)文化體系的核心制度層約束和規(guī)范精神層面和物質(zhì)層面的建設(shè)物質(zhì)層為制度層面和精神層面提供物質(zhì)基礎(chǔ),是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)和載體,改變途徑,,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,1,組織管理較為傳統(tǒng)多為職能型,2,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化、扁平化、管理柔性化,3,客戶需求碎片化、長尾化、個性化,,傳統(tǒng)銀行組織 管理體系制約直銷銀行發(fā)展,構(gòu)建適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維的組織管理體系,,3-

37、項目銀行制度（如按APP分）,構(gòu)建適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)思維的組織管理體系,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,4,傳統(tǒng)的職能化組織溝通協(xié)調(diào)成本高很難快速響應(yīng)客戶需求和市場變化,,1-從事業(yè)部制起步,,4-構(gòu)建以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的跨職能小團隊,,2-跨部門工作組,人力資源體系：基于戰(zhàn)略設(shè)計人力資源規(guī)劃體系,戰(zhàn)略,環(huán)境,規(guī)劃結(jié)果反饋與完善,現(xiàn)有人力資源盤點,人力資源供給分析,人力資源需求分析,人力資源總量目標(biāo),人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo),人力資源素

38、質(zhì)提升目標(biāo),管理體制調(diào)整計劃,人員調(diào)配補充計劃,人員素質(zhì)提升計劃,人員解聘計劃,人力資源總規(guī)劃,,,,,,,,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng),,,信息收集與處理階段,總體規(guī)劃與分析階段,制定、實施計劃階段,現(xiàn)有人員盤點的三大主要問題：數(shù)量夠不夠？質(zhì)量好不好？現(xiàn)有人員是否符合該崗位要求？,以專業(yè)技術(shù)人才、核心崗位緊缺人才現(xiàn)狀梳理為突破口，進行人員規(guī)劃與調(diào)整，為有效解決“人員負(fù)擔(dān)、人才缺乏”的發(fā)展困境奠定堅實基礎(chǔ),第三階段，模塊9：直銷銀行核心

39、能力建設(shè)策略,人力資源體系：分析各層級人員狀況，并提出建設(shè)意見,1. 直銷銀行部員工隊伍規(guī)劃,標(biāo)桿研究,,部分做了長期的人力資源規(guī)劃,根據(jù)未來直銷銀行部發(fā)展的需求進行規(guī)劃,對比分析,,建議,,進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要勢在必行,2. 關(guān)鍵人員規(guī)劃,3. 人力資源管理改進規(guī)劃,對于關(guān)鍵人才的管理辦法較為完備，制定了業(yè)績考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實施階段,根據(jù)天津銀行直銷銀行戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關(guān)鍵人員配比，制定招聘、培養(yǎng)和

40、淘汰計劃,部分標(biāo)桿銀行提出了多渠道引進人才（包括并購）、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓(xùn)和培育銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),對不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進一步的分析和預(yù)測,缺乏對人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計劃以及關(guān)鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃,明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任計劃和關(guān)鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變,第三階段，模

41、塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,,示例,產(chǎn)品創(chuàng)新體系：在鼓勵廣義創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，重點強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,產(chǎn)品創(chuàng)新：通過分析，確定創(chuàng)新對象,,,,天津銀行創(chuàng)新能力,低,高,緊迫性,低,高,,,網(wǎng)貸,,,儲蓄,,非標(biāo)金融資產(chǎn),,資產(chǎn)證券化,,中小企業(yè)產(chǎn)品包,,寶寶類產(chǎn)品,首要創(chuàng)新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品區(qū),次要創(chuàng)新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品區(qū),,住房按揭,,個人經(jīng)營信貸,,理財,,示例,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,,

42、,,,,,,,,,專屬化產(chǎn)品,細(xì)分客群針對性產(chǎn)品,產(chǎn)品品類少；簡單易理解；建立專屬直銷渠道，在設(shè)計與功能上區(qū)別于傳統(tǒng)電子渠道，力求簡單易用，并注重融入銷售元素,不同客群應(yīng)有不同的產(chǎn)品設(shè)計,產(chǎn)品創(chuàng)新理念應(yīng)具備互聯(lián)網(wǎng)思維，構(gòu)建專屬化的產(chǎn)品體系，并為不同客群設(shè)計針對性產(chǎn)品,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,2024/4/3,在路徑上可采取“模仿—學(xué)習(xí)—創(chuàng)新”的方式,模仿,,,,,,,學(xué)習(xí),創(chuàng)新,產(chǎn)品模仿,自己研發(fā),初期主要通過追

43、蹤同業(yè)流行產(chǎn)品進行模仿（當(dāng)前產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，新產(chǎn)品往往出自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，應(yīng)跟緊）中期在同業(yè)基礎(chǔ)上，結(jié)合細(xì)分客群需求創(chuàng)新產(chǎn)品長期做到自主創(chuàng)新、快速迭代,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,,模仿、復(fù)制同業(yè)產(chǎn)品,,,,,提升產(chǎn)品創(chuàng)新能力,自有產(chǎn)品,模仿、復(fù)制產(chǎn)品,,,,,,,,,產(chǎn)品創(chuàng)新,,提升市場競爭力,,,,,,,,,自有產(chǎn)品 低成本模仿 （形成差異化）弱 銀行業(yè)務(wù)競爭能力,低,

44、高,模仿、復(fù)制,創(chuàng)新,強,,,,,優(yōu)惠定價形成差異化,,,以成熟的產(chǎn)品和優(yōu)惠的價格開拓市場,形成天津銀行獨有的“物美價廉”風(fēng)格,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,加大科技投入，提升IT水平,提升效率降低成本,以成本取勝,資料來源：佰科融智分析；,初期模仿同業(yè)產(chǎn)品可節(jié)約時間，但鑒于同質(zhì)化問題，可對這些產(chǎn)品定價做調(diào)整以形成更大的差異化，提高市場競爭力。,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,定價策略上，通常說要“高買低賣”，

45、但有時候儲蓄類產(chǎn)品定價并非越高越好。,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,儲蓄增長和銀行與市場均價的差價相關(guān)性強,,營銷體系建設(shè)：線上獲客能力弱是直銷銀行一大痛點，應(yīng)向互聯(lián)網(wǎng)金融公司取經(jīng)。如江蘇銀行易支付下載量客戶版大約7000次、商戶版大約1500次（包括我在內(nèi)），下載量遠(yuǎn)不及普通互聯(lián)網(wǎng)金融公司。,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,營銷體系建設(shè)：當(dāng)然，xx銀行直銷銀行如果單純進行線上獲客，難度可能是很大的。那么，要不

46、要組建線下團隊？如何組建？不同方案的財務(wù)預(yù)測？,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,調(diào)查專家訪談結(jié)合xx銀行實際情況擬定策略,營銷體系建設(shè)還包括：,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,營銷團隊建設(shè)--細(xì)分客群專業(yè)團隊組建，人力來源營銷流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不同客群、生態(tài)圈、應(yīng)用場景的營銷方案銷售工具IT系統(tǒng)支持,包容性的渠道平臺建設(shè)：對內(nèi)整合渠道,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,從國際經(jīng)驗看，直銷銀行應(yīng)建

47、立獨立的前臺，有獨立的銷售渠道，但中后臺則主要和母銀行共享。直銷銀行在發(fā)展初期，應(yīng)與網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子渠道充分共享移動運營、視頻面簽、影像識別等技術(shù)手段。要建立直銷銀行獨立的核算體系，獨立的產(chǎn)品定價體系，處理好存量客戶二次開發(fā)的問題，盡量不重復(fù)營銷傳統(tǒng)網(wǎng)點的客戶。此外，還可建設(shè)直營店。,包容性的渠道平臺建設(shè)：對外加強與第三方互聯(lián)網(wǎng)公司合作,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,前海微眾銀行最大的優(yōu)勢是依托騰訊QQ、微信

48、等現(xiàn)有的移動互聯(lián)網(wǎng)導(dǎo)流入口和潛在客戶群，直銷銀行需挖掘母行客戶群體外的獲客渠道要積極尋求與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，以批量引入客戶。百度已與中信聯(lián)手成立“百信銀行”電信運營商也具備移動互聯(lián)網(wǎng)端口和客戶群的優(yōu)勢，獲客方面應(yīng)加強與電信運營商的合作，實現(xiàn)共贏其他潛在合作對象還有很多，包括京東、1號店、去哪兒網(wǎng)、攜程、當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等。應(yīng)主動出擊，找到雙方合作的契合點，積極促成合作,風(fēng)險管理體系：搭建完善的風(fēng)險管理框架是基礎(chǔ),風(fēng)險控制組織,風(fēng)險

49、目標(biāo),,,,風(fēng)險評估,風(fēng)險管理,市場風(fēng)險,信用風(fēng)險,操作風(fēng)險,,制度與流程設(shè)計,IT系統(tǒng)建設(shè),考核體系,風(fēng)險監(jiān)督,風(fēng)險意識,,擠兌、流動性,黑客、病毒,,,風(fēng)險控制工具,風(fēng)險的集中處理,收益涵蓋經(jīng)營風(fēng)險,,,,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,風(fēng)險管理體系：在此基礎(chǔ)上應(yīng)充分考慮互聯(lián)網(wǎng)金融風(fēng)險防控特點,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,融合：將傳統(tǒng)銀行風(fēng)控能力與互聯(lián)網(wǎng)金融技術(shù)相結(jié)合（如傳統(tǒng)風(fēng)控經(jīng)驗+線上大數(shù)

50、據(jù)技術(shù)）用數(shù)據(jù)挖掘模塊支持直銷銀行全流程風(fēng)控體系建設(shè)：通過建設(shè)覆蓋風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險處置、風(fēng)險決策建議的全流程互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)控數(shù)據(jù)挖掘模塊，支持風(fēng)控能力建設(shè)（如自助審批、違約概率預(yù)測）,績效考核體系：選擇績效管理方法，如平衡計分卡（BSC）,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,儲蓄業(yè)務(wù),,直銷銀行,,ES1,,直銷銀行平衡計分卡(Shared Strategic Agenda),Themes,Measu

51、res,F1.Total Shareholder ReturnF2.Meet or Exceed CommitmentsF3.Identify and Manage RiskF4.Return on Invested CapitalF5.Financial IntegrityC1.產(chǎn)品可靠性C2.Price C3.Reputation, Brand, TrustI1.Efficient Asset Ma

52、nagementI2.Risk ManagementI3.客戶管理I4.Proactively Shape Legislation and Regulatory OutcomesI5.Manage Transition to CompetitionI6.Operational ExcellenceL1.員工獲得，開發(fā)和留用技能L2.Promote Innovation and Best Practices S

53、haringL3.Promote DiversityL4.Priority on SafetyL5.Live Entergy Values (common version)L6.Regulatory and Legislative Compliance,xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx,,,,

54、ES2,ES3,ES4,Trans-mission,CSS,Distri-bution,,,,,,,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,,理財業(yè)務(wù),Retail,Finance,SS,Ex.Affairs,Legal,HR&A,,,,,,,,,支持

55、部門,網(wǎng)貸業(yè)務(wù),xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,,,,第三階段，模塊9：直銷銀行核心能力建設(shè)策略,績效考核體系：構(gòu)建戰(zhàn)略與績效關(guān)聯(lián)，為后續(xù)工作提供接口,發(fā)展戰(zhàn)略,重點戰(zhàn)略舉措1,重點戰(zhàn)略舉措2,重點戰(zhàn)略舉措3,重點戰(zhàn)略舉措…,績效管理方法BSC,財務(wù),客戶,內(nèi)部流程,學(xué)習(xí)成長,如何納入績效管理,如何保障戰(zhàn)略落實,部門工作描述,薪酬激勵,部門績效評估,部門資源配置,,？,第三階段，模塊9：直銷銀行

56、核心能力建設(shè)策略,建立客戶分析營銷核心能力的5年實施計劃,,奠定基礎(chǔ) (2016 年）,,,,,,,Q4 Q1 Q2 Q3 Q4,20182019Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3,Q4 Q1 Q2 Q3,20152016Q3 Q4 Q1 Q2 Q3,2017,2020,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

57、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,識別并營銷潛在客戶?梳理現(xiàn)有客戶?深挖潛在目標(biāo)客戶群及進行銷售?落實業(yè)務(wù)模式并宣傳成功案例?宣傳品牌定位及重點產(chǎn)品深挖當(dāng)?shù)卮笃髽I(yè)協(xié)同合作的機遇?分析及與探討潛在的合作機會

58、?推動已識別的協(xié)同切入點深挖政府合作的機遇?維護與政府的良好關(guān)系及保持定期溝通?分析銀行對市場信息的需求并探討信息共享的 合作機會?探討存款、中間業(yè)務(wù)及小規(guī)模項目融資的合作機會?推動已識別的合作機會建議客戶關(guān)系管理制度?提出主要客戶關(guān)系管理需求的數(shù)據(jù)?采用半自動化手段對客戶數(shù)據(jù)進行記錄?采用自動化的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)進行營銷規(guī)劃及支持銷售關(guān)鍵里程碑,推動識別的營銷舉措取得初步成果,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)一期上線,關(guān)鍵

59、管理舉措,,識別營銷機遇,,,牽頭方,,,銷售部,,持續(xù)發(fā)展,,改善現(xiàn)狀 (20105下半年）,,,協(xié)調(diào)方,,,戰(zhàn)略部、IT部門,,,2,客戶分析與營銷,,實施計劃示例,第三階段，模塊10：戰(zhàn)略規(guī)劃分解與評估,戰(zhàn)略評估表示例,第三階段，模塊10：戰(zhàn)略規(guī)劃分解與評估,第三階段，工作內(nèi)容、方法與成果,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項目內(nèi)容與成果項目團隊與既往經(jīng)驗時間表質(zhì)量控制佰科融智簡介,,第一階段，工作內(nèi)

60、容、方法與成果,第二階段，工作內(nèi)容、方法與成果,第三階段，工作內(nèi)容、方法與成果,擬提交咨詢項目成果匯總,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項目內(nèi)容與成果項目團隊與既往經(jīng)驗項目時間表項目質(zhì)量控制佰科融智簡介與優(yōu)勢,,項目領(lǐng)導(dǎo)小組,項目需要雙方緊密合作，因此項目小組構(gòu)成應(yīng)由xx銀行與佰科融智共同組成，佰科融智人員配置如下：,專家組,來自銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融公司的業(yè)務(wù)高管及業(yè)務(wù)骨干,項目管理,佰科融智項目總監(jiān)：,x

61、x銀行待定,項目小組,xx銀行待定,佰科融智團隊研究人員：4人數(shù)據(jù)挖掘工程師：2人網(wǎng)點轉(zhuǎn)型駐場人員：2人市場調(diào)查人員：5人,,佰科融智人員見下頁PPT,xx銀行,項目團隊,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項目內(nèi)容與成果項目團隊與既往經(jīng)驗項目時間表項目質(zhì)量控制佰科融智簡介與優(yōu)勢,,,,2015-2016,十二月,一月,二月,三月,四月,五月,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

62、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,關(guān)鍵措施實施計劃,關(guān)鍵管理措施,關(guān)鍵里程碑,發(fā)展路線圖,關(guān)鍵核心能力建設(shè),業(yè)務(wù)模式建議,目標(biāo)客戶定位,初步戰(zhàn)略愿景,出具可行性建議,消費者研究,標(biāo)桿研究,內(nèi)部診斷,協(xié)議簽署，工作準(zhǔn)備,4/26/15,規(guī)劃執(zhí)行協(xié)助,后續(xù),工作內(nèi)容,備注,月份,每周,匯報、溝通,匯報成果、修改、定稿,行業(yè)趨勢研究,項目進程計劃,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項目內(nèi)容與成果

63、項目團隊與既往經(jīng)驗項目時間表項目質(zhì)量控制佰科融智簡介與優(yōu)勢,,“駐場式咨詢”與后臺方法論、案例、行業(yè)研究支撐,項目質(zhì)量,駐場式咨詢,方法論案例庫行業(yè)研究,顧問的全部精力,顧問的全部時間,1、資料分析,2、標(biāo)桿企業(yè)研究,3、方法論,4、專題研討會,5、外圍專家/機構(gòu)訪談,6、案例的比較與分析,,,,具體咨詢方式,本項目采取不定期駐場式或項目組封閉式工作的咨詢模式。這種咨詢模式，能夠保證咨詢顧問集中“全部精力、全部時間”用于項目

64、研究工作，從而確保研究分析工作的質(zhì)量，進而保證咨詢方案的質(zhì)量。佰科融智的咨詢實踐證明，“駐場式咨詢”是一種切實可行與行之有效的管理咨詢方法。,項目運作質(zhì)量控制：人員配備與時間保障,,,,,,,,,,,,,,,,項目運作質(zhì)量控制：日工作計劃與周工作簡報,日工作計劃,工作進度工作成果工作配合要求……,周工作簡報,,項目運作質(zhì)量控制：定期匯報及項目階段性匯報,周匯報,月匯報,項目階段性匯報,佰科團隊負(fù)責(zé)人,XX銀行被匯報對象,主要匯報

65、內(nèi)容,項目經(jīng)理項目主要研究員,項目經(jīng)理項目主要研究員,項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目研究員,項目經(jīng)理,項目總負(fù)責(zé)項目經(jīng)理,銀行領(lǐng)導(dǎo)項目總負(fù)責(zé)項目經(jīng)理其他相關(guān)同事,項目進度項目完成情況項目計劃,項目完成情況項目計劃階段性工作小結(jié),階段性工作小結(jié)研究主要發(fā)現(xiàn)聽取各方意見,項目的溝通及匯報機制,項目售后服務(wù)質(zhì)量控制：戰(zhàn)略討論、戰(zhàn)略宣講、環(huán)境跟蹤預(yù)警、戰(zhàn)略執(zhí)行評估,基礎(chǔ)服務(wù)承諾：2 小時內(nèi)緊急聯(lián)席會議7×24

66、 小時服務(wù)需求響應(yīng)12 小時內(nèi)的緊急問題響應(yīng)，24小時內(nèi)一般問題的響應(yīng)48 小時內(nèi)出臺應(yīng)對方案其他有償服務(wù)聯(lián)合工作組：佰科與天津銀行開展聯(lián)合工作，對報告內(nèi)容及成果應(yīng)用進行探討。提供專業(yè)培訓(xùn)行業(yè)專家經(jīng)驗分享,項目服務(wù)承諾,目 錄,項目背景總體設(shè)計項目實施思路與方法項目內(nèi)容與成果項目團隊與既往經(jīng)驗項目時間表項目質(zhì)量控制佰科融智簡介與優(yōu)勢,,前身華源融智成立。主營行業(yè)研究,業(yè)務(wù)升級：涉足市場調(diào)查領(lǐng)域，專注于

67、競爭對手調(diào)查,業(yè)務(wù)延伸:競爭對手調(diào)查與消費者研究兩大市場調(diào)查領(lǐng)域；專注領(lǐng)域有銀行、ICT、化工涉足管理咨詢領(lǐng)域,專注銀行業(yè)：實現(xiàn)全面轉(zhuǎn)型，更名為佰科融智，在行業(yè)上收縮專注于銀行業(yè)，逐漸成長為專業(yè)的零售金融管理咨詢、數(shù)據(jù)挖掘及市場研究機構(gòu),我們的歷程——,關(guān)于佰科融智,實現(xiàn)擴張：擬在四川和廣東成立分公司,目前進展中,佰科融智服務(wù)的客戶大多是行業(yè)里的姣姣者，包括…,,佰科融智為商業(yè)銀行提供了全面的轉(zhuǎn)型方案,佰科融智為商業(yè)銀行,特別是

68、農(nóng)商行、城商行等中小金融機構(gòu)提供了全面的轉(zhuǎn)型方案，幫助其明確戰(zhàn)略愿景和發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)經(jīng)營模式、盈利模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和增長方式等四個方面的轉(zhuǎn)變。,商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理咨詢解決方案,經(jīng)濟下行、不良激增等使得公司業(yè)務(wù)面臨轉(zhuǎn)型優(yōu)化壓力。為提升自身競爭力，商業(yè)銀行需要對現(xiàn)有公司業(yè)務(wù)進行優(yōu)化調(diào)整。佰科融智基于全行總體發(fā)展規(guī)劃，立足銀行現(xiàn)狀，以國內(nèi)外先進銀行經(jīng)驗作為參考，為商業(yè)銀行制定合理的公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方案，在組織結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、風(fēng)