twi培訓教材【完整版】

1、2,目 錄,,,,,一、TWI的準備知識,,二、班組長角色的定位,,三、工作安全,,四、工作教導,,五、工作改善,,,,六、領導能力與工作關系,,3,一、TWI的準備知識,1、什么是TWI2、制造業(yè)領袖對TWI的評價3、TWI的產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓的重要性與內容5、TWI的特點6、企業(yè)班組長的現(xiàn)狀7、培訓計劃,4,1.什么是TWI,TWI（Training Within Industry）即為督導人員訓練，或

2、一線主管技能培訓；是一套針對生產(chǎn)基層主管設計的成熟課程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應用.,5,2.制造業(yè)領袖對TWI的評價,TWI培訓被認真并持之以恒地實施著，成為企業(yè)不可分割的一部分，是豐田生產(chǎn)方式的基礎。          ——豐田汽車公司人才開發(fā)部部長加藤功,6,2.制造業(yè)領袖對TWI的評價,面對日益激烈的全球變化，工廠的一線班組長需

3、要擁有基本的管理技能，從而適應環(huán)境。出于對人性的尊重以及科學的研究，TWI代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應用成為其工業(yè)發(fā)展的主要推動力。日本經(jīng)濟低迷時期，TWI得以廣泛應用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動了TWI在整個亞洲的應用。 從1950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會擔負了在日本推動TWI使命。60年過去了，我們懷著極大的熱情希望TWI培訓將成為全世界的趨勢。

4、 ——日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會（JITA）,7,2.制造業(yè)領袖對TWI的評價,TWI由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。其實是工業(yè)工程的一種變形：車間里進行教導一線員工的老師就是生產(chǎn)主管。但是二戰(zhàn)之后TWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田的標準化作業(yè)的基礎。豐田進一步將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進一步

5、結合。同時TWI也被進一步傳播到豐田以外的公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律的培訓讓主管們承擔培訓員工的職責，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實施中缺失的一環(huán)。 ——Jeffrey K Liker 密歇根大學《豐田之路》作者,8,3. TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展,在第一次世界大戰(zhàn)期間, 美國航運局緊急艦隊急需制造大量船只，因為造船工人數(shù)量10倍的增長，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗的工人，而這些人亟待培訓，所以他們實施了一項支持造船工人的緊急

6、培訓。 查爾斯·艾倫曾是個專業(yè)的導師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他的有效指導4階段的方法觀點。所以當時艾倫被緊急艦隊要求領導培訓項目的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓。 可以說查爾斯·艾倫是TWI的先驅。,9,3. TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展,第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭產(chǎn)品供應。很多公司收到了對于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長的訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超過了這些公司的響應能力。很明顯地，如

7、果美國參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一個全國范圍的工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡，向軍需品制造商傳導寶貴的方法，幫助美國提高生產(chǎn)水平以滿足各個工業(yè)不斷增長的需求，并已經(jīng)證明其給美國在世界大戰(zhàn)中提供了無價可估的工業(yè)支持。 他們當時的培訓就是用查爾斯·艾倫發(fā)展的方法，并將這個方法發(fā)展成為了TWI服務方法。,10,3. TWI產(chǎn)生的背景,TWI是在第二次大戰(zhàn)結束時由美國俄亥俄州引入日本。 曾在美國戰(zhàn)

8、爭期間擔任TWI指導員的Lowell Mellon領導這一項目。他的工作是在日本教導TWI課程并同時實施倍增原則。 Mellon和另外三個指導員一起用了6個月，培訓了35個“指導員大師”并給倍增原則奠定了基礎。在Mellon離開后，一些政府的機構繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓。截止到1995年,大約已經(jīng)有100,000個 TWI認證的指導員。這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓的人數(shù)，因為很多接受認證培訓的指導員在培訓后回到了他們

9、自己的公司去建立公司內部的TWI項目。比如豐田公司就實施了TTWI,即豐田TWI(Toyota Training Within Industry)。 許多現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的日本公司執(zhí)行長都是戰(zhàn)爭期間的年輕的學者，他們那時開始負責重建他們的工業(yè)。他們受過培訓并受到了TWI項目的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。,11,4. TWI培訓的重要性與內容,企業(yè)中的一線管理人員（

10、我們稱之為“督導者”），他們的知識技能水平直接影響企業(yè)發(fā)展狀況。TWI培訓通過班組長角色轉換、工作教導技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面對一線管理人員進行教導，使之能夠高效指導一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問題，達到生產(chǎn)效率提高、品質改善、成本控制的企業(yè)目標。,12,4. TWI培訓的重要性與內容,知識+技能,13,4. TWI培訓的重要性與內容,TWI訓練出來的技能的應用,角色定位,安全管理 （以JS來推動Q

11、、C、D、M、S、P）教育訓練 （以JI啟發(fā)智能）工作改善 （用JM消除浪費）人際關系 （以JR建立承上啟下良好伙伴型關系）,14,5. TWI的特點,□高度定型化、標準化，具有很強的可復制性；□把現(xiàn)場的問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，具體，實踐性強；　　□比起知識更強調技術，比起“應知”，更重視“應會”?！　踔v義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。,15,6. 企業(yè)班組長的現(xiàn)狀

12、,,,□生產(chǎn)技術型 (依靠救火的方式工作)□盲目執(zhí)行型 (態(tài)度強硬、傳話筒)□大撒把型 (得過且過缺乏責任)□勞動模范型 (勤懇務實缺乏領導)□哥們兒義氣型 (感情用事缺乏原則)□恐龍型 (霸道，我一切我說了算)□受氣型 (不敢說，經(jīng)常遭上司斥責）□魅力型 (個人魅力、魄力型）□公關型 (溝通能力特別強）□領導型

13、 (只說不做，真領導）,16,小 結,,1、什么是TWI2、制造業(yè)領袖對TWI的評價3、TWI的產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓的重要性與內容5、TWI的特點6、企業(yè)班組長的現(xiàn)狀,17,二、班組長角色的定位,1、班組長的位置2. 班組長的現(xiàn)狀3、班組長要掌握的知識4、班組長的任務 4.1、質量的定義 4.2、成本 4.3、交期 4.4、士氣 4.5、安全 4.6、效率,18

14、,1. 班組長的位置,19,1. 班組長的位置,在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場是一切工作的基點，而現(xiàn)場管理人員處于整個生產(chǎn)系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場的生殺大權，對他們進行教育是完成生產(chǎn)任務的關鍵！,20,2. 班組長的現(xiàn)狀,班組長的產(chǎn)生,內部選拔,不會水土不服,劣勢,沒有系統(tǒng)培訓,自我感覺良好缺乏創(chuàng)新,認識問題、才能改善,21,2. 班組長的現(xiàn)狀,期望和職責,下屬期望,領導指導、得到提高,領導職責,培訓,理---個人的魅力,提高下

15、屬的工作能力,22,2. 班組長的現(xiàn)狀,培訓的必要性,★自身能力欠缺★負有培訓責任★提高自身能力★增強職場資本,班組長培訓勢在必行,23,2. 班組長的現(xiàn)狀,我們與TWI,TWI是一套針對我們班組長進行的系統(tǒng)的理論知識，科學的培訓方法，是企業(yè)生產(chǎn)管理不可缺少的法寶。,TWI,,角色定位工作關系技能工作教導技能工作安全技能工作改善技能,找準位置使你與部署、同事關系融洽使你工作變得輕松使你遠離意外，健康幸福使你績效出

16、眾,24,3. 班組長要掌握的知識,生產(chǎn)技能 工藝流程 計劃流程 物料流程 設備流程 品質流程 安全流程 人事制度,25,3. 班組長要掌握的知識,26,我們的班組長要掌握哪些知識？,風暴知識,27,4. 班組長的任務,,人,機,料,法,環(huán),管理對象,管理結果（量化）,,,28,我們的班組長任務是什么？,風暴知識,29,品控部班長的任務,班組長那個的任務：組織并帶領團隊，達成目標，并不斷超越。,30,質量的

17、定義,1. 質量是什么？　2. 我們的客戶是誰？　3. 我們的客戶有什么要求？　　　　4. 對質量我們正確的態(tài)度是什么？ 5. 質量從何而來？,31,質量的定義,而不是最好,質量是指符合客戶要求,,質量是什么？,32,質量的定義,而不是最好,33,質量的定義,,,34,質量的定義,DON’T ACCEPT 不接受！DON’T MAKE 不制造!!DON’T DELIVER 不傳遞!!!,To The Defe

18、cts, I Will Say No!No!!No!!!對待缺陷，三不政策,35,成本,豐田公司對成本的認識,36,交期,交貨期,,37,交期,38,士氣,士氣?。?！,39,士氣,40,安全,41,效率,42,小 結,,1、班組長的位置2. 班組長的現(xiàn)狀3、班組長要掌握的知識4、班組長的任務 4.1、質量的定義 4.2、成本 4.3、交期 4.4、士氣 4.5、安全 4.6、效率,43,三、

19、工作安全,1、安全的重要性2、安全的控制3、安全的分類4、生產(chǎn)準備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制,44,1. 安全的重要性,安全第一，質量第二,45,如何向班組長交待安全的重要性？,風暴知識,46,2. 安全的控制,安全事故的來源,無知無畏,47,2. 安全的控制,,,安全控制,,48,2. 安全的控制,,安全控制,⑴ 觀察現(xiàn)狀⑵ 調查紀錄⑶ 詢問看看⑷ 探求物與人⑸ 對照規(guī)則基準⑹ 經(jīng)常保持安全意識⑺ 預見事故

20、的潛在危機⑻ 更深一層探求,1.思考可能導致事故發(fā)生的要因,⑴ 整理要因，思考要因間的相互關系⑵ 請教熟悉的人⑶ 思考幾個對策⑷ 確認方針、規(guī)則、基準⑸ 亦需確定次佳對策⑹ 檢討自己的原因,2.慎思確定對策,⑴ 是否可以自己做⑵ 是否需要向上級報告⑶ 是否需要別人協(xié)助⑷ 立即付諸實行,3.實施對策,⑴ 常常檢查⑵ 是否確實地執(zhí)行⑶ 要因是否已除去⑷ 有沒有產(chǎn)生新的原因⑸ 事故必有原因----切斷災害根源,4.檢

21、討結果,工作安全四個階段,49,2. 安全的控制,安全控制,工作安全分析表,50,2. 安全的控制,安全控制,安全作業(yè)標準表,51,2. 安全的控制,52,我們的班組中哪些是安全易發(fā)點？日常檢查機制是什么？,風暴知識,53,3. 安全的分類,工作安全產(chǎn)品安全,54,3. 安全的分類,55,4. 生產(chǎn)準備,凡事預則立，不預則廢。 ---《禮記·中庸》,56,如何給我們班組長說明生產(chǎn)準備的重要

22、性？,風暴知識,57,4. 生產(chǎn)準備,人員準備工藝文件準備物料準備儀器準備新產(chǎn)品的準備,生產(chǎn)準備的內容,58,IQC來料檢驗準備的內容有哪些？,例子,59,4. 生產(chǎn)準備,人員的準備,數(shù)量夠不夠？ 安排在哪？ 關鍵崗位員工新老員工 關鍵員工,60,4. 生產(chǎn)準備,工藝文件的準備,數(shù)量夠不夠？ 安排在哪？ 關鍵崗位員工新老員工 關鍵員工,61,4. 生產(chǎn)準備,物料的準備,數(shù)量夠不夠？ 安排在哪

23、？ 關鍵崗位員工新老員工 關鍵員工,62,4. 生產(chǎn)準備,儀器的準備,儀器:種類\數(shù)量\精度\周期,設備:哪臺\完好\精度\周期,工裝、夾具: 種類 數(shù)量 完好,工具:種類數(shù)量完好精度,63,4. 生產(chǎn)準備,新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備,數(shù)量夠不夠？ 安排在哪？ 關鍵崗位員工新老員工 關鍵員工,設計時是否考慮到生產(chǎn)?制作樣品是否做了總結與改善?小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?小批量試產(chǎn)是否做了總結與

24、改善?新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備是否比平時上升了一級來要求?新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個團隊來負責?新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負責人嗎?新產(chǎn)品項目團隊開展工作的方式是什么?新產(chǎn)品量產(chǎn)時工程師們有現(xiàn)場輔導任務嗎?,新工藝員工不熟練新材料性能不清楚新工藝不知是否合理新工藝品質能否有保障,64,4. 生產(chǎn)準備,生產(chǎn)準備的過程,生產(chǎn)任務要素狀態(tài)工作布置,交 班切 換新 品,班會,,表單,生產(chǎn)準備的類別,65,5.

25、生產(chǎn)過程控制,如何給我們班組長說明過程控制的重要性？,66,5. 生產(chǎn)過程控制,計劃好的事情，我們的下屬不一定會按照計劃百分之百地完成并達成我們想要的結果。一個事情不能等到有了不好的結果之后才去補救。不關心結果就不會對過程進行控制。人們只會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事情。計劃趕不上變化快，計劃就是為了應對變化。,過程控制的重要性,67,過程控制的內容和方式？,風暴知識,68,5. 生產(chǎn)過程控制,,,過程控制的內

26、容,69,5. 生產(chǎn)過程控制,進度控制,,,70,5. 生產(chǎn)過程控制,組件生產(chǎn)進度表,71,5. 生產(chǎn)過程控制,質量控制,,,72,5. 生產(chǎn)過程控制,質量控制的常用工具,73,5. 生產(chǎn)過程控制,74,5. 生產(chǎn)過程控制,75,5. 生產(chǎn)過程控制,人員控制,工藝紀律 情緒狀態(tài) 作業(yè)環(huán)境,新員工 問題員工 關鍵崗位員工,控制的重點,控制的內容,76,5. 生產(chǎn)過程控制,設備控制,溫 度 噪 聲

27、 震 動 潤 滑 參 數(shù),關鍵設備 隱患設備,控制的重點,控制的內容,77,5. 生產(chǎn)過程控制,設備的三級維護,78,5. 生產(chǎn)過程控制,我查！我查！我查查查！,標準化作業(yè),79,我們的班組長如何進行過程控制？,風暴知識,80,5. 生產(chǎn)過程控制,過程控制的內容規(guī)劃表,81,6. 目視化控制,目視化管理適用于工廠的公司的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀的管理。,,提供視覺和聽覺幫助: - 目前生產(chǎn)狀態(tài)

28、 - 庫存情況 - 設備狀態(tài) - 質量狀態(tài) - 需求援助狀態(tài) - 按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài),,便于快速發(fā)現(xiàn)問題,,及時處理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,82,6. 目視化控制,現(xiàn) 場,83,6. 目視化控制,現(xiàn) 場,84,6. 目視化控制,每個零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然,因為有很好的標記，需要時很快就能找到所要東西,現(xiàn) 物,85,6. 目視化控制,現(xiàn) 狀,1.IQC到貨/OQC出貨檢

29、驗的質量狀況,2. IPQC制程檢驗的質量狀況,86,小 結,,1、安全的重要性2、安全的控制3、安全的分類4、生產(chǎn)準備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制,87,四、工作教導,1、工作教導的重要性2、工作教導的準備3、工作分解4、工作教導的四個階段5、三種特殊的教導方法6、不同類型部署的教導,88,為什么要進行工作教導？,風暴知識,89,1、工作教導的重要性,折紙游戲,90,如果學習者沒有獨立的完成作業(yè)， 則是因

30、為指導者沒有用正確的方法來指導學習者，教導必須改進并重新開始。,管理者在任何時候任何情況下都負有使員工更加成熟的使命.,1、工作教導的重要性,91,2、工作教導的準備,你的員工需要掌握哪些技能?你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？,92,2、工作教導的準備,93,2、工作教導的準備,選取一個你熟悉的班組:規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能?,94,2、工作教導的準備,電池線IPQC崗位技能一覽表,操作/異常/安全檢查/記錄/品質讀圖/溝通

31、/5S,95,2、工作教導的準備,電池線IPQC技能培訓預定表,班組名稱：品控部電池線 IPQC 2009年7月,完全不會,會很少,基本會,能獨立操作,能教導他人做,96,2、工作教導的準備,電池線IPQC技能培訓預定表,完全不會,會很少,基本會,能獨立操作,能教導他人做,97,3、工作分解,員工的個人素質能力終究是有差異的，由于這種差異存在的必然性，員工在工作學習中總會出現(xiàn)各類不同的問題，

32、尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓前，需要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細注明。,98,3、工作分解,NO.作業(yè)：工作物：工具與材料：,工作分解表,99,3、工作分解,例：NO. 作業(yè)：電池片壓帶 工作物：電池片、涂錫帶 工具與材料：電鉻鐵、測溫儀、鑷子,100,3、工作分解,例 NO. 作業(yè)：外觀檢驗 工作物：硅片 工具與材料：PE手套、橡膠手套、筆、記錄紙、刀片,101

33、,3、工作分解,NO. 在這里要填入工作分解整理號碼。依照號碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導需要時方便取用。作業(yè)/工作 在這里要填入所要指導的作業(yè)名稱（注意是分解的工作名稱）。工作物 在這里要填入所要指導作業(yè)的主要對象物，例如配線作業(yè)的工作對象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。工具 在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。材料 在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品

34、，例如漿糊、油、破布等。,填寫工作分解表標題時的注意事項,102,3、工作分解,主要步驟就是能促進工作順利完成的主要作業(yè)程序。主要步驟必須依實際進行的工作來決定。如果單憑想象來做工 作分解，將會遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余的動作，從而無法將工作分解做得很完全。即使是相同的作業(yè)，也要依照學習者的能力大小，來調節(jié)主要步驟的大小。針對學習能力較強的人時要大一些，針對學習能力較差的人時要小一些。有時為了易學易懂，對于學習能力較差的

35、人，也可以將一個完整動作分解為若干個步驟。作業(yè)中包含有檢查、點檢、測定等動作時，將其作為一個主要步驟，指導時比較不容易發(fā)生遺漏。盡可能用簡潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力的語言來描述主要步驟。如果表述語言與實際動作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會使學習者感到迷惑難解。,決定主要步驟時的注意事項,103,3、工作分解,1、要點就是為了正確地實施一個主要步驟的關鍵。按照重要程度排序，要點主要分為以下三種。 第一種：事關工

36、作成敗的關鍵者——質量； 第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全； 第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機、特別的知識，等等）——易做。2、要點是要考慮“怎樣做”，應與主要步驟的“做什么”相對應，必須從每一主要步驟實際所做的動作為出發(fā)來提煉要點。3、尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學習者的能力程度，避免浪費勉強、遺漏等情形。4、要點要配合學習者的能力程

37、度，而不是以指導者自己的能力為標準。指導者對于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時的情況，盡可能在總結要點時，做到全面完整、沒有遺漏。5、對于學習能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果把許多瑣碎的事項都提出來作為要點，可能反而會使學習者把真正關鍵的要點忽略漏掉了。,決定要點時的注意事項,104,3、工作分解,6、一個主要步驟中如果有好幾個要點時，要按照作業(yè)動作順序填寫。 7、一個主要步驟如果有四、五個以

38、上的要點時，最好將其再細分為多個主要步驟，可使學習者較容易學會。 8、記入要點時，盡量不要使用抽象的語言（例如確實地、正確地、充分地等），應按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。,備注：“×”表示不好的記法；“O”表示好的記法。,9、某些不易描述的內容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。對于這些要點，不妨先用簡潔的文字來表達，再

39、用括號注出感覺或展示給他看，表示指導時所需要采取的方法。,105,4、工作教導的四個階段,教導準備的四個階段1、制作班組崗位技能一覽表 與人員訓練預定表2、制造工作分解表3、準備所需物品4、整理工作場所,106,4、工作教導的四個階段,107,4、工作教導的四個階段,說給他聽 (KNOW-WHY)做給他看 (KNOW-HOW) 讓他做做看 (TRY & CHECK)夸獎一番(FEELING-SONG)

40、,工作教導的要領,108,4、工作教導的四個階段,由不知到知由不會到會由不熟到熟由不愿到愿,工作教導的目的,109,4、工作教導的四個階段,人都是從經(jīng)驗中學習，不參與或實地去做根本無法體驗真正工作的內涵。(一)部屬學習的過程： (1)了解自己的工作是什么→(2)考慮應如何進行→(3)以自己認為最妥當?shù)姆椒ㄟM行→(4)找出應改善之處(知道結果)→反復從(2)開始循環(huán)進行。 (二)管理者的指導過程： (1)工作指示(分配

41、工作)→(2) 給予進行方法的指示及建議→(3)觀察部屬的做法→(4)使其注意應改善之處(a.對中間報告給予指示及建議 b.對結果的報告加以稱贊或要求改進) 。(三)教育的四個階段： (1)學習的準備(心理面與實體面)→(2)作業(yè)說明→(3)實際工作→(4)結果檢討。,真正了解「教」與「學」的互動過程,110,4、工作教導的四個階段,,工作教導的三個層面,111,5、三種特殊教導方法,1.冗長工作的教導方法 對于無論怎樣努力都

42、無法一次教導完的冗長工作，可以 結合學習人員的能力，劃分為幾段，然后每一次均只教導一段的作業(yè)內容。如下例，見表：,112,5、三種特殊教導方法,2. 嘈雜工作場所的教導方法,1、在嘈雜工作場所，學習者很難聽清楚教導者的解說。教導者應采用以下方法，以保證學習者聽得清楚明白：2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具， 或者寫出來給他看。3、盡量減少一次教導的量。4、把教導的每一步驟重復多次。5、盡量在現(xiàn)場教導，不得已時，可以

43、帶他到較為清靜的 地方說明。,113,5、三種特殊教導方法,3-A、感覺的教導方法,有人認為學習要找到感覺是相當困難的事。但是如果學習者從最初就接受了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導，當然就會比不教導他時更快速、更容易地學會。對于正確的感覺方法或者感覺的調節(jié)程度等知識，要采取具體的、合理的教導方法，使其學會。 告知學習者“……的狀態(tài)較好，有××的聲音時是……的狀態(tài)”等，并使其親自體會正常的狀態(tài)

44、。 鼓勵學習的人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。 檢查學習者的工作結果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確的狀態(tài)應該是怎么樣的。,114,5、三種特殊教導方法,3-B、秘訣的教導方法,秘訣伴隨工作技能而產(chǎn)生，熟練者因為精通于自己的工作，所以幾乎意識不到秘訣的存在。秘訣的教導方法的要領就在于將程序動作加以細分檢討，找出包含秘訣的動作、要點，再進行指導。 例如，計算需用紙張

45、數(shù)量時的程序如下：對齊；展開；彈開。 在這道工序中，①和③比較容易，沒有指導的必要，而②則不容易做好，因為②“展開”是含有秘訣的。 下面將“展開”來進行工作分解，具體為一個一個的步驟，然后找出要點的存在。紙的展開方法,115,6、不同類型部署的教導,(1)負擔型的部屬： ①稍不注意就偷懶 ②經(jīng)常犯錯 ③跟他說明也聽不太懂 在行為上他欠缺「知識」、「技能」和「態(tài)度」～應多花時間在基礎知

46、識的研習， 并配合其本人對未來的期待給予調動， 能使其產(chǎn)生「信心」之工作， 否則這種人不太會按主管的期待做事。,(2)評論家型的部屬： 平常滿口的道理， 真的要做時， 卻又不行。 在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應認真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那里不對， 多讓他做演練或參與競賽， 否則這種人不太會按主管的期待做事。,116,6、不同類型部署的教導,（3)舍不得發(fā)揮型： 只要肯做，有能力做得更好

47、，但就是不肯積極去做。 行為上知識、技能皆佳， 只是欠缺良好「態(tài)度」，干脆交給他很重要的工作， 對其平日表現(xiàn)多加贊賞， 并依本人的要求給予調動其工作或職位， 否則這種人不太會照主管期待做事。,(4)唐吉柯德型： 積極熱心， 但又糊里胡涂， 無法安心交待工作。 行為上「態(tài)度」良好， 但知能不足， 應多花時間在基礎知識 上研習， 反復做練習， 多與別人一起工作磨練。,117,6、不同類型部署的教導,

48、(5)守舊型： 只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作， 對老工作也是固守老知識，不肯多學習。 行為中欠缺「知識」和「態(tài)度」，最好常與其本人商談其未來發(fā)展，讓他對未來充滿希望，肯花時間進行基本知識的研習，最好多分配各種工作給他，以加強他的自信，不過這類部屬大概不會按主管所期待的去做。,(6)理論優(yōu)先型： 對很困難的事，他都懂，且充滿著干勁， 但太過于理論化，經(jīng)常會失敗。

49、 行為中欠缺「技能」， 所以多讓他做競賽或演練， 從旁給予意見， 尊重本人的意見， 但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。,118,6、不同類型部署的教導,(7)老實型： 通常點點滴滴一步一步做， 認真做， 但范圍和格局較小， 遇到新的情況就無法處理。 行為中欠缺「知識」， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎的知識， 但這種部屬也不太會按主管所期待的去做

50、事。,(8)堅定的前進型： 擅長艱深的理論和困難的實務， 透過自己的創(chuàng)意能確實的前進和推動。 行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權限， 給予高度、重要的工作或專業(yè)， 亦能給予升遷機會， 這類部屬會毫不差錯地按主管所期待的去做事。,119,選擇一項技能，現(xiàn)場演示教導,風暴知識,120,小 結,,1、工作教導的重要性2、工作教導的準備3、工作分解4、工作教導的四個階段5、三種特殊的教導方法

51、6、不同類型部署的教導,121,五、工作改善,1、工作改善的重要性2、認識問題3、問題描述4、問對問題5、工作改善的四個階段6、流程分析7、持續(xù)改善8、預防問題,122,1.工作改善的重要性,沒有最好，只有更好,改---將過去的功能、 動作或行為加以變更；善---比以前做到更好、更輕松；,123,為什么要進行工作改善？,風暴知識,124,2.認識問題,2.1 問題的定義,實際情況和標準情況之間的差異,大問題

52、小問題嚴重問題輕微問題,125,2.2 問題的類型,2.認識問題,126,2.2 問題的類型,□發(fā)生型問題（短板）—當前確實存在的□設定型問題（課題）—要求標準變化帶來的問題□將來型問題（風險）—現(xiàn)在未發(fā)生，預計以后可能發(fā)生 ---日本能效協(xié)會,2.認識問題,127,我們實際工作中遇到的問題屬于三種類型的有哪些？,風暴知識,128,2.3 對待問題的態(tài)度,

53、2.認識問題,出了問題是好事還是壞事？ 壞事——出事了嘛 好事不出門、壞事傳千里,129,2.認識問題,對待問題的態(tài)度,130,2.認識問題,如果，滿足于現(xiàn)狀 ，僅關注眼前的問題——就不會產(chǎn)生對問題的認識;,在期望值高的人眼里這個世界充滿了問題,131,我們班組長對待問題的態(tài)度來源于哪里？,風暴知識,132,3.1 問題描述的現(xiàn)狀,3.問題描述,模糊而不夠精確想當然而不習慣還原真像標準不統(tǒng)一或經(jīng)常變化,133,3.2

54、正確描述問題的習慣,3.問題描述,先說過程，不說原因；說自己，不說別人；要精確，不要模糊；要事實，不要感覺；,四句話,134,3.2 正確描述問題的習慣,3.問題描述,轉變,135,3.3 正確描述問題的工具-5W2H,3.問題描述,（1） WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手

55、？ （4） WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？ （5） WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？ （6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？ （7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質量水平如何？費用產(chǎn)出如何？,136,3.3 正確描述問題的工具-5W2H,3.問題描述,137,4.問對問題,問對問題 ——有效解決問題的前提,138,4

56、.問對問題,當我們碰到問題時，不要直接去找解決方法！因為在原有的思考水平下產(chǎn)生的問題，是不可能再用原來的思考來解決的，否則這個問題也就不會產(chǎn)生了。 ——愛因斯坦,139,4.問對問題,問題產(chǎn)生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產(chǎn)生的結果。因此，做問題分析時，我們需要多問幾個為什么，并且對每一個可能的原因都深入進行原因分析，直到最后的原因

57、就是結果為止，并且對最終的原因進行要因分析，從而達到最終解決問題。,140,4.問對問題,實用分析解決問題的模型,141,4.問對問題,4M1E---分析問題的工具,142,4.問對問題,魚骨圖,143,總 結,1.問題描述需要標準化、具體化、數(shù)字化；2.對問題進行排序，用全局的觀念去解決；3.用5W2H分析問題4.對問題產(chǎn)生的原因排序，找出關鍵因素；5.現(xiàn)場問題需要現(xiàn)場、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。,144,4.問對問題,袋鼠從動物園

58、的籠子里跑了出來，管理人員開會討論，一致認為籠子高度過低，于是決定將籠子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，籠子再加高十公尺。隔天袋鼠傾巢而出，管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。 一天，長頸鹿和幾只袋鼠在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子？” 你知道，袋鼠是怎么回答的嗎？,145,分析一下產(chǎn)品質量問題是如何產(chǎn)生的？,風暴知識,146,5.工作改善的四個階段,第一階段——工作分

59、解 工作改善的第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業(yè)有關的所有事實。A、工作分解的目的是什么 掌握完整正確的實際狀況。 發(fā)現(xiàn)改善的必要點。 將每一個細目，按順序毫無遺漏地加以調查。,147,5.工作改善的四個階段,B、細目是什么 細目就是細小的事項。作業(yè)中的每個動作都可看作為一個細目。 以組件的制作與包裝為例，整套作業(yè)程序可以分解為以下細目：

60、電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶的準備作業(yè)壓帶焊接作業(yè)（將焊帶焊接在電池片上）壓帶檢查作業(yè)串帶作業(yè)（將壓帶好的電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串）排版作業(yè)（將6串排版好的電池片按照圖紙要求擺在玻璃上）鋪設作業(yè)（將EVA、TPT鋪設在電池片上）層壓作業(yè)（將鋪設好的電池板組件高溫層壓固化）修邊作業(yè)（將層壓后的電池板邊緣多余的EVA、TPT切除）裝配作業(yè)（安裝邊框和接線盒）電性能測試清潔作業(yè)包裝作業(yè),148,5.工作改

61、善的四個階段,D、細目如何表述,C、細目如何分 細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底， 相應的，工作改善也就可以做得愈全面。,149,5.工作改善的四個階段,F、在什么場所進行工作分解 工作分解必須要在現(xiàn)場一面觀察一面進行。單憑假定和想象是不能掌握事實真相的。,G、其他留意點依據(jù)前面提到的《作業(yè)選擇表》來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。細目盡可能地取小一些要毫無遺漏地記錄每一條細目，包括等待的動作。分解重復的作業(yè)

62、時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。分解共同作業(yè)的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。,150,5.工作改善的四個階段,第二階段——就每一個細目作核檢,A、對每一個細目進行六項自問(5W1H)為什么需要這樣做(WHY)？這樣做的目的是什么(WHAT)在什么地方進行最好（WHERE）？應該在什么時候做(WHEN)？什么人最適合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？,151,

63、5.工作改善的四個階段,B、同時進行另外九項自問,材 料能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？此作業(yè)所產(chǎn)生的廢品能否用于其他的生產(chǎn)？不良品或廢品能不能減少到最低限度？材料規(guī)格是否已有明確的規(guī)定？,設 備是否利用了適當?shù)脑O備？作業(yè)員持有哪些設備？,152,5.工作改善的四個階段,工 具是否利用了適當?shù)墓ぞ撸孔鳂I(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、裝置是否已準備妥當？,設 計品質是否能通過設計或施工說明

64、的變更來改良？通過設計的少許變更能否節(jié)省材料或時間？公差是否需要？,153,5.工作改善的四個階段,安 全作業(yè)是否容易而且安全？作業(yè)員是否充分理解安全規(guī)則與災害預防方法？是否使用了正確的安全裝置？是否想到事故會造成勞動力、機器和材料的浪費？,機 器是否運轉至最高效率？是否處在最佳的運轉狀態(tài)？是否正確地使用？是否使用最適合于工作的機器？機器或作業(yè)員的等待時間能否被利用？,154,5.工作改善的四個階段,配 置

65、倒回的次數(shù)是否在最低限度？處理次數(shù)與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？,動 作所有的物件是否都在適當?shù)膭幼鞣秶?？能否利用重力的補給裝置或落下送出裝置（即需不需要輔助裝置）？兩手是否得以有效利用？兩手把持的方法是否需要全部淘汰？,155,5.工作改善的四個階段,整理整頓作業(yè)場所與材料場所的秩序是否良好？不良品放置場所能否作為作業(yè)員、機器的作業(yè)平臺之用？不需要的物件是否都收拾好

66、了？處理不良品、報廢品等是否定時？必要的物件有沒有放置在正確的場所？,156,5.工作改善的四個階段,C、收集整理構想 產(chǎn)生構想時的處理方法。 在自問之前有了構想應當怎樣做。 在自問完畢之后有了構想應當怎樣做。,157,5.工作改善的四個階段,第三階段——展開新方法,A、展開的順序 必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行。 B、合并的注意事項 這里所謂的合

67、并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。 C、簡化的四項原則 將材料、工具及設備安排在動作范圍內的最合適位置 利用重力的饋料（給料）裝置 要有效利用雙手 用兩手同時進行裝配等動作，使雙手的效率發(fā)揮到最大。 盡量應用工?；蚱渌潭▕A具,158,5.工作改善的四個階段,動作改善四原則,159,5.工作改善的四個階段,D、展開新方法時的注意事項

68、 展開新方法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系的人的 意見來展開。 新方法必須仔細記錄在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的記錄。,E、提案表的寫法 原則上，在撰寫提案表時，首先，應闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數(shù)量或金額表示； 其次，將新方法的內容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解； 另外，有關協(xié)助者的姓名也應當記錄在表中，以承認其貢獻。,160,5.工作改善的四個階段,