項目采購管理工作策略

1、1T寸，艮孫勇(鞍山市建設工程交易中心)摘要：采購管理工作對于工程總承包項目至關重要，EPc工程公司通常采用集中采購、分散采購和零星采購三種采購模式，其中零星采購是前兩種的有效結(jié)合，兼具二者的優(yōu)點。完善工程總承包項目采購管理工作要建立和完善相應的采購管理制度，使采購部門與其他主要部門形成良好對接，完善供應商的選擇和評估工作，對采購主要環(huán)節(jié)進行有效控制。關鍵詞：工程；總承包項目；采購；管理Abstract：Purchasingmanage

2、mentisveryimportanttotheEPCprojectTheEPCprojectcompanyusuallyadoptsthreepurchasingmode~一一centralizedpurchase，decentralizedpurchaseandminorpurchasesThelastoneistheefectivecombinationoftheprevioustwoInordertoperfectthepurc

3、hasingmanagementintheEPCproject，therelevantpurchasingmanagementregulationsshouldbeestablishedandperfectedforhavinganicecooperationbetweenthepurchasingdepartmentandotherdepartments，thejobtochooseandevaluatesuppliersshould

4、beimprovedandthemainproceduresofpurchasingshouldbeefectivelycontrolledKeywords：project，EPC，purchase，management1、引言隨著我國綜合國力的提高以及經(jīng)濟全球化的發(fā)展，特別是在加入世界貿(mào)易組織以后，我國的各行各業(yè)都逐漸與國際接軌，各種行業(yè)標準都逐漸引用國際通用的ISO認證體系。建筑工程也是一樣，既獲得了來自世界各地的機遇，同時也迎來了

5、來自國際的競爭，此種形勢之下，工程建設新的體制就應運而生，通過招標投標等方式選擇合適的工程公司，以項目法人為主體，實施建設項目承包制。國內(nèi)許多大型的建筑工程公司都已經(jīng)或正在向全功能的EPC(Engineer，Procure，Construct)工程公司轉(zhuǎn)制。EPCI程公司在節(jié)省投資、縮短施工周期、保證項目質(zhì)量、提高經(jīng)濟效益等方面收到良好的效果。EPCI~程總承包通過簽訂總承包合同來規(guī)范交易雙方的行為，實現(xiàn)各自的權利和義務，是建筑市場交易

6、與項目組織實施的行為規(guī)則和制度安排。采用EPCI程總承包模式，業(yè)主只與總承包商建立合同關系，減少了招標投標和合同談判次數(shù)。在履約過程中，總承包商對工程項目的全過程負責，克服設計、采購、施工、試運行相互脫節(jié)的矛盾，使各個環(huán)節(jié)的工作有機地組織在一起，有序銜接，合理交叉，能有效地對工程進度、建設資金、物資供應、工程質(zhì)量等方面進行統(tǒng)籌安排和綜合控制。同時，有利于協(xié)調(diào)各方關系，化解矛盾，提高工程建設管理水平，達到業(yè)主所期望的最佳的項目建設目標。E

7、PC全過程的系統(tǒng)和整體管理，有利于實現(xiàn)工程項目的設計、采購、施工整體優(yōu)化管理。而項目采購管理是EPC全過程的系統(tǒng)和整體管理的一個重要組成部分，探討如何完善EPC采購管理工作的策略對于進一步提高項目工程效益有重要的意義。2、工程總承包項目的主要采購模式21集中采購模式集中采購模式是指工程采購部門將工程各項目部門所需要的貨物、工程和服務由工程總承包項目的專門機構集中采購統(tǒng)一實施。集中采購模式往往具有顯著的采購效益，成本隨著采購量的加大而降低

8、。由于經(jīng)濟發(fā)展水平不高的發(fā)展中國家，因其監(jiān)管水平較低、采購工作人員水平不高，一般適合使用集中采購模式。具體說來，集中采購的特點在于：(1)項目采購一般都有特定的使用價值需求，而一般的非專業(yè)部門很難具備這方面的知識，只有專門的人才掌握了專業(yè)的知識才能實現(xiàn)采購的目的，故集中采購便于專業(yè)化分工，培養(yǎng)采購專業(yè)型人才，促進采購技術、方法的提高，最終保證采購的質(zhì)量。(2)集中采購可以使采購活動形成規(guī)模效應，通過整體采購的形式引導供應商之間產(chǎn)生競爭，

9、通過市場競爭來降低采購成本，提高采購質(zhì)量，從而可以精簡采購部門人員，設立專門的采購機構，降低工程企業(yè)的采購支出。同時通過標準的采購程序?qū)崿F(xiàn)對采購活動的監(jiān)督，避免商業(yè)賄賂行為的出現(xiàn)。f3)集中采購一般都會形成比較穩(wěn)定的采購政策和程序，而這些制度是具有連續(xù)性和統(tǒng)一性的，將各分部門的采購權集中起來，同時，成立專門的機構對采購進行直接控制，使采購方法、采購條件、采購原則等的執(zhí)行更加有保證，在整體上提高了采購活動的透明度，降低了采購人員濫用職權的

10、概率。f4)集中采購使得采購活動成為市場中不可忽視的一種市場行為，其可以促進項目采購市場的逐漸完善，同時抑制了傳統(tǒng)采購中存在的不正當競爭行為，使采購市場真正實現(xiàn)市場化，充分利用市場機制讓供應商展開充分競爭，最終打破市場限制，促進統(tǒng)一市場的形成?！?022分散采購模式分散采購模式是指由各消費或使用部門以貨幣形式直接采購所需貨物、工程及服務的組織管理形式。它的主要特點就是使用者即采購者，采購權與使用權是一體的。與集中采購模式不同的是從工程

11、總項目的角度來看，采購權是分散到各部門的，采購主體眾多情況也比較復雜。一般的工程企業(yè)都采取財務以貨幣形式向各預算部門供給經(jīng)費，再由各預算部門根據(jù)所需采購物品及勞務。分散采購最直接的優(yōu)點就是可以根據(jù)實際情況及時地進行快速和直接的溝通，使采購行為具有一定彈性，提高采購效率。通過與供應商的直接接觸可以培養(yǎng)與供應商的長期合作關系，有利于解決問題，滿足要求，但這種關系的另一面也是十分危險的，即為腐敗提供了土壤。另外，分散采購使得部門利益與企業(yè)整體

12、利益出現(xiàn)分歧時，很難保證企業(yè)的整體利益。部門在采購時必然以所在部門的利益為考慮的主要因素，這種利益的驅(qū)使很可能會忽略了高層次的組織目標。23零星采購模式所謂零星采購模式是前兩種采購模式的結(jié)合，也可以稱之為半集中半分散采購模式，指的是將采購權適當集中與適當分散相結(jié)合的組織管理形式。該模式使得項目采購更具靈活性，結(jié)合了兩種采購模式的優(yōu)點同時也克服了各自的不足，既利用了采購的規(guī)模效應，同時也根據(jù)實際情況保證了采購的時效性，講究采購權與使用權的

13、適度分離。工程企業(yè)一方面通過集中采購來達成節(jié)約資金提高收益等目標，另一方面又保留適當?shù)姆稚⒉少?，以滿足各使用部門的特別需求、緊急需求或零星需求，靈活地兼顧各層利益，處理特殊問題，保證部門的正常運轉(zhuǎn)。也正是因為存在這種優(yōu)勢，許多工程企業(yè)都在轉(zhuǎn)身采取這種采購模式。當然，每個公司根據(jù)自身條件不同所采用的模式也各有異同，有的以集中采購為主，有的主要以分散采購為主，還有的根據(jù)所采購對象決定采購的模式，如對于分散的辦公用品、維修等日常性采購主要通過

14、分散采購進行，由各使用部門直接到市場采購。而對于高價值的項目責任和政策制定的責任進行控制，采取集中采購的方式進行。高價值、高風險的對象由采購部門專業(yè)化、技術精湛的采購人員操作，從宏觀層次上計劃和調(diào)控，有利于制定和實施統(tǒng)一的采購政策，實現(xiàn)項目采購的戰(zhàn)略目標；低價值、低風險的采購是常規(guī)作業(yè)，由使用單位自行購買，可以保持采購的靈活性和采購速度。因而，半集中半分散模式是一種比較理想的項目采購模式，我國一些企業(yè)普遍采用這種模式。3、完善工程總承包

15、項目采購管理的主要建議項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，與工程項目建設全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項目建設的物質(zhì)基礎。分析設備、散材在總承包合同價款中所占的比重在一半以上。而且類別品種極多、技術性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質(zhì)量、價格和進度都有著嚴格的要求，并具有較大的風險性。稍有失誤，不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用，甚至會導致總承包單位的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識，自覺加強對采購工作的領導，對工程建設項目的順利實

16、施有著重要的意義。31建立和完善相應的采購管理制度首先，要完善采購制度環(huán)境。從宏觀層面來講，工程采購模式的制度環(huán)境包括與固定資產(chǎn)投資有關的制度環(huán)境和與工程建設有關的制度環(huán)境。從微觀層面上講工程采購的制度環(huán)境只包括與工程建設有關的制度環(huán)境，具體地講就是指我國建筑法、合同法、招標投標法、建設工程質(zhì)量管理條例等相關法律法規(guī)以及建設部所出臺的各種部門規(guī)章以及其他相關的有強制力的規(guī)定、辦法和文件等以及企業(yè)內(nèi)部的制度性文件與規(guī)范。其次，對于：【程項

17、目企業(yè)來講，在企業(yè)自身內(nèi)部也要形成一系列采購管理制度，對采購模式的選用、采購程序的確定等進行明確規(guī)定，保證項目采購的順利進行。因此，我國工程采購模式的制度環(huán)境應當隨著市場環(huán)境的變化而進行修改和調(diào)整，這將有利于我國建筑市場的進一步成熟和完善，也將有利于我國建筑業(yè)在國際競爭與合作中的效率與效益的進一步提高。工程采購的制度環(huán)境是我國建設行業(yè)經(jīng)濟體制的有機組成部分，應該不斷地改革、發(fā)展和完善。目前，急迫的任務之一就是加快清理、修改相關的建筑法律

18、法規(guī)，使其能夠適應工程采購模式多樣化、靈活化的要求。最后，還要建立項目采購管理的專業(yè)化常設機構。項目采購模式雖然多種多樣，但是項目采購工作的確是舉足輕重的，因此必須要有專業(yè)化的常設機構來進行采購管理才可以保證采購的順利進行。建立與工程總承包功能相適應的采購管理組織機構的必要性是采購工作本身是一個專業(yè)性很強的工作，在工程總承包項目中，對采辦的要求更高，具有周期緊、業(yè)主要求嚴格、風險大等特點，這就決定了采購管理必須是專業(yè)化的管理，必須由企業(yè)

19、內(nèi)部采購常設機構來完成。32使采購部門與其他主要部門形成良好對接既然項目采購需要由專門的采購管理機構負責，那么如何實現(xiàn)采購部門與其他部門的良好對接成為影響采購工作的主要因素之一。項目采購先要由使用部門提出采購計劃，采購計劃要獲得審批，之后交由采購部門進行采購或由使用部門分散采購，總之在整個過程中各部門之間的有效協(xié)調(diào)非常重要。在工程項目的各個階段，采購部門都有相應的職責，如在工程項目總承包合同簽訂之前的投標報價階段，采購部門要緊密配合報價

20、部門進行投標報價。弄清項目工程相關設備、耗材的規(guī)格、品牌、數(shù)量和要求等，及時地進行市場價格調(diào)查，力求向報價部門提供較為客觀、準確的信息給出合理可靠的價格，這一工作將對項目的成功與否有著很大的影響。工程項目總承包合同簽訂之后，采購部門還應當緊密配合項目施工各部門有計劃地進行設備、散材的采購并及時供貨到位，保證工程項目的順利開展。而在此過程中的每一細致問題都要采購部門的參與才能保證工程的進度，因此項目采購并非采購部門獨立進行，必須多部門協(xié)同

21、合作，才可以最大限度地實現(xiàn)提高采購的效益。33完善供應商的選擇和評估工作在整個項目工程當中，用于設備、散材的費用占整個工程造價的比重是比較大的，因經(jīng)采購管理工作對于降低工程項目造價有著重要的意義。采購并不僅僅是對價格方面進行選擇，還要綜合考慮其他與價格相關的一系列要素，如該材料價格的市場浮動情況、工程項目的施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉(zhuǎn)時間、匯率和利率情況等。對于這些情況的綜合考慮就可以表現(xiàn)為對供應商的最終選擇和充分評估，通

22、過對供貨廠商的資金情況和信譽度進行考察，了解廠商在訂貨合同中的各種限制條款，最終選擇可靠的供貨廠商，總的原則是要盡可能地化解采購風險，降低采購成本和增加項目效益，最終降低整個工程項目的造價。設備、散材的等采購物品的采購，關系到項目工程的總體進度和費用，對工程項目的整體質(zhì)量有著直接的影響，因此供應商的選擇非常重要。當今的企業(yè)活動已不再是簡單的零和游戲，而是要通過雙方或多方的合作來實現(xiàn)共贏，項目工程企業(yè)的采購活動的成功與否也需要供應商與采購

23、商的協(xié)同發(fā)展，供應商的選擇是否科學與企業(yè)的生存發(fā)展直接相關，這就使得對供應商進行評估管理具有重要的意義。通過對供應商的評價管理來實現(xiàn)以下目標：獲利符合企業(yè)要求的產(chǎn)品和服務；確保最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務及時到位：確保采購資金的高利用率；不斷選取更加優(yōu)秀的供應商并維護和發(fā)展長期穩(wěn)定的合作關系。34對采購的主要環(huán)節(jié)進行有效控制擁有完善的項目采購制度、專業(yè)化的采購機構和優(yōu)秀的供應商之后，需要進一步保證采購工作能夠順利完成的最后一步就是在實施采購的過程

24、中要對采購主要環(huán)節(jié)進行有效的控制，避免出現(xiàn)一些人為的或突發(fā)的事項干擾了采購活動的正常進行。一般來說，采購工作的基本程序主要有：編制采購計劃及進度；接收請購文件；確定合格供應商；編制詢價文件：報價的評審；協(xié)商并簽訂采購合同；催交；采購檢驗；包裝、運輸；交接及收尾服務等環(huán)節(jié)。其中各環(huán)節(jié)的工作都需要按計劃有序地進行，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終的采購質(zhì)量，因此采購機構要切實加強管理，對關鍵環(huán)節(jié)實施有效的控制。4、結(jié)論EPCT程總承包市場是一

25、個高端市場，EPC工程總承包管理對我國大型建筑企業(yè)過去僅僅依靠項目成本管理和施工效率實現(xiàn)項目效益的傳統(tǒng)項目管理理念提出了挑戰(zhàn)，EPC工程總承包的管理必將突破項目層次而上升到工程總承包企業(yè)的業(yè)務運營和發(fā)展戰(zhàn)略水平。通過總承包商的公司總部資源支持才能夠?qū)崿F(xiàn)EPC工程承包模式的集成管理優(yōu)勢，從而為項目增值，獲得更大的利潤空間。大型建筑企業(yè)從施工承包商向EPCXI程總承包商轉(zhuǎn)變面臨許多新的問題需要解決：設計、施工和采購整合中的管理責任和風險防范

26、問題，技術方案和商務談判的互相協(xié)調(diào)問題，分包和直營分包的管理機制問題等等。EPC]Z程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網(wǎng)絡，以及爭取施工技術精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發(fā)點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。施工總承包項目只給承包商提

27、供了發(fā)揮施工技術優(yōu)勢的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項目建造的很有限的部分成本要素。對EPCZE程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優(yōu)化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。參考文獻[1】武維申關于工程采購模式的改革研究陰科技信息，2007(35)[2】常陸軍，林知炎建立靈活的工程采購模式體系叨建筑管理現(xiàn)代化2003(2)【3】閻長俊工程總承包的項目采購模式及相關問題[J]建筑經(jīng)濟，

28、2oo4(1o)【4】彭文耀國際工程總承包項目的采購管理經(jīng)驗石油工程建設，2005(12)【上接弟138頁)(四)加強企業(yè)內(nèi)部審計。企業(yè)內(nèi)部控制是一個涉及到企業(yè)運行過程方方面面的體系，內(nèi)部控制的執(zhí)行與否、執(zhí)行效果如何，能否適應新情況、需要做哪些改進等，都需要進行跟蹤，而這種跟蹤是不能僅僅通過規(guī)范制度要求的定期的信息披露來完成的，而是需要企業(yè)自身來不斷加強監(jiān)督。這樣，一方面可以保證企業(yè)的良好運轉(zhuǎn)，另一方面也可以監(jiān)督管理當局責任義務的履行情

29、況。當然，企業(yè)內(nèi)部審計的作用能否實現(xiàn)，關鍵在于內(nèi)部審計部門設置的合理性和獨立性能否得到保證。參考文獻[1】《內(nèi)部會計控制基本規(guī)范》財政部會計司會計研究2005。[2]潘經(jīng)民《女口何完善企業(yè)內(nèi)部控制》《財會月刊)2001年第18期。[3]站岳艟《企業(yè)內(nèi)部控制的創(chuàng)新》《企業(yè)改革與管理》2003年第1期。[4]《內(nèi)部控制——整體框架》美國COSO委員會2004上接第154頁)參考文獻[1]朱金龍，魯書濃；城市軌道交通橋梁動力性能試驗與分析[J