運(yùn)用全面成本管理思想強(qiáng)化施工企業(yè)工程項目成本管理

1、用全面成本管理思想強(qiáng)化施工企業(yè)工程項目成本管理≮～～、【摘要】本文從全面成本管理的理論出發(fā)，結(jié)合建筑安裝企業(yè)的特點，論述了推行全面成本管理的必要性。并根據(jù)筆者多年的工作實踐，在施工企業(yè)的項目成本管理中積極推行了現(xiàn)代化的全面成本管理思想提出了一套比較完善的工程項目成本管理方法，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效果?，F(xiàn)作一簡述。近幾年來，建筑安裝市場的競爭日趨激烈加之建筑安裝市場競爭機(jī)制的不完善，招投標(biāo)價格逐級走低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑，已經(jīng)嚴(yán)重危及施

2、工企業(yè)的生存和發(fā)展。在這種形勢下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本管理，但是現(xiàn)代成本管理不能單純的就成本論成本，而是要結(jié)合企業(yè)的實際，運(yùn)用現(xiàn)代管理思想來實施成本管理。一、全面成本管理的含義和特點全面成本管理，是指從成本效益原則出發(fā)。以責(zé)任成本為主線，通過改善和提高資源配置效率，對經(jīng)營管理活動的各層次、各環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程的成本調(diào)節(jié)和成本控制的現(xiàn)代化管理方法。全面成本管理是現(xiàn)代成本管理理論與實踐的新發(fā)展，它與傳統(tǒng)的成本管理相比，具有下

3、列特點。(一)強(qiáng)調(diào)成本費用的源頭控制企業(yè)成本費用的發(fā)生都與其經(jīng)營管理活動密切相關(guān)，沒有經(jīng)營活動就沒有成本費用。因此，抓成本管理首先要抓經(jīng)營活動的決策，做到經(jīng)營決策科學(xué)化，以確保企業(yè)的營銷收入有一定的盈利空間。(二)把成本控制與增加營銷收入有機(jī)結(jié)合起來傳統(tǒng)的成本管理以單純的節(jié)流為主。全面成本管理要求把成本控制與營銷收入聯(lián)系起來。使成本控制和增加營銷收入在企業(yè)生產(chǎn)管理活動的動態(tài)過程中實現(xiàn)效益的最大化。(三)變事后的被動管理為事先的主動控制傳

4、統(tǒng)的成本管理是注重事后的成本核算，在成本形成之后抓成本，結(jié)果只能是被動的承認(rèn)成本。全面成本管理強(qiáng)調(diào)事先控制，注重成本預(yù)測和成本目標(biāo)控制。圈(四)全面成本管理是全方位、全過程、全員參與的成本管理它要求從成本發(fā)生的各環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的控制，要求對成本進(jìn)行預(yù)測、實施、監(jiān)督、核算和分析等全過程進(jìn)行管理。同時還要求企業(yè)所有管理部門和員工共同參與，強(qiáng)化成本管理責(zé)任制。二、施工企業(yè)推行全面成本管理的必要性全面成本管理思想對建筑安裝企業(yè)來講，有著很強(qiáng)的針

5、對性。特別是在建筑安裝企業(yè)的項目成本管理方面，推行全面成本管理很有必要。(一)有利于促進(jìn)工程項目的投標(biāo)管理全面成本管理的源頭控制理論，對建筑安裝企業(yè)的工程項目投標(biāo)活動有著極其重要的指導(dǎo)意義。工程項目的投標(biāo)過程是建筑產(chǎn)品價格的形成過程，它既決定了整個項目的工程總造價，同時又規(guī)定了工程總造價中各組成部分的單價，是工程項目成本控制的起點，對項目的經(jīng)濟(jì)效益起決定性作用。(二)有利于促進(jìn)項目成本的動態(tài)管理全面成本管理要求把成本控制與增加營銷收入相

6、結(jié)合，在動態(tài)過程中實現(xiàn)效益的最大化，與建筑安裝企業(yè)的項目成本管理極為相似。在工程項目施工過程中，工程成本與結(jié)算收入之間是一種動態(tài)的組合關(guān)系，它取決于三方面的因素：第一方面是取決于工程項目投標(biāo)結(jié)果；第二方面取決于工程投資者的需要和決策；第三方面取決于項目自身的生產(chǎn)技術(shù)管理水平。項目成本管理就是要做到三者之間的最佳結(jié)合。(三)有利于促進(jìn)項目的成本預(yù)測、控制全面成本管理的成本預(yù)測和成本目標(biāo)控制理論，是項目成本管理過程中的重要環(huán)節(jié)。建筑產(chǎn)品的最

7、終價值的形成需要一個較長的過程，并且價值量非常大，成本預(yù)測和目標(biāo)成本的控制工作，直接關(guān)系到企業(yè)最終的經(jīng)濟(jì)效益。一個重大項目成本控制的失誤，往往會對企業(yè)生存和發(fā)展帶來決定性的作用。(四)有利于促進(jìn)項目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實全面成本管理要求建立成本責(zé)任制，這是建筑旋工企業(yè)目前加強(qiáng)項目成本管理的重要的動力機(jī)制。建筑企業(yè)正程項目眾多，在每個項目施工過程中，都會頻繁地發(fā)生項目成本。成本控制的分散性要求每一位項目管理人員都應(yīng)具備對成本控制的責(zé)任心。強(qiáng)化

8、成本管理責(zé)任制，建立項目的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本責(zé)任制，是推進(jìn)項目成本管理的有效措施。三、運(yùn)用全面成本管理思想強(qiáng)化項目成本管理按照全面成本管理的要求，項目成本管理應(yīng)著重抓好下面三方面的工作。(～)項目成本管理必須貫穿從項目投標(biāo)到竣工結(jié)算、售后服務(wù)的全過程根據(jù)建筑安裝企業(yè)的項目特點，對項目成本實施全過程的管理中應(yīng)著重抓好下列幾個成本管理環(huán)節(jié)。1抓好工程項目的投標(biāo)管理工程項目的中標(biāo)價格是項目成本管理的源頭和起點。建立科學(xué)的投標(biāo)決策程序，是強(qiáng)

9、化成本管理的首要環(huán)節(jié)。企業(yè)在進(jìn)行工程項目的投標(biāo)過程中，首先要認(rèn)真研究招標(biāo)文件和工程合同條件，并掌握項目技術(shù)的要求；其次是根據(jù)工程項目情況，擬定的施工組織和施工方案，編制工程預(yù)算；最后進(jìn)行投標(biāo)決策。項目的投標(biāo)決策取決于項目成本管理水平，也是項目成本管理的起點。2開展項目成本預(yù)測和目標(biāo)成本編制工作工程項目中標(biāo)后，首先，經(jīng)營部門要做好對項目部的合同交底工作，使項目部管理人員明確施工范圍和合同條件；其次，項目部要根據(jù)合同的交底情況，編制項目成本

10、預(yù)算和目標(biāo)成本。在成本預(yù)測和目標(biāo)成本編制過程中，要求嚴(yán)格按照工程實物量和企業(yè)內(nèi)部的成本消耗定額進(jìn)行成本計算。目標(biāo)成本確定后，項目部管理人員應(yīng)加強(qiáng)對成本目標(biāo)的動態(tài)管理。根據(jù)業(yè)主需要和工程項目的變化情況，要及時進(jìn)行工程索賠和辦理增加工程款手續(xù)，并修正項目的成本目標(biāo)，確保相對成本的降低。萬方數(shù)據(jù)3嚴(yán)格按成本消耗定額控制成本支出工程項目的成本控制重點是占項目成本的85％以上的材料費和人工費。為此，在項目成本管理過程中，一方面要積極推行人工費的實

11、物量單價制和輔助材料包干制，把成本控制分解到每一個作業(yè)隊或作業(yè)班組，并與其經(jīng)濟(jì)利益掛鉤；另一方面把好材料采購關(guān)。實行集中招標(biāo)采購，以擴(kuò)大材料采購批量和相對固定材料供應(yīng)商，把材料的采購價格控制在市場價的下限。4加強(qiáng)項目資金的管理由于建筑安裝產(chǎn)品的價值量較大。工程項目的資金成本在項目總成本中也是一個不可忽視的重要方面；同時，項目資金能否及時到位，又直接關(guān)系到企業(yè)能否進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，加強(qiáng)項目資金管理也是項目成本的一個主要內(nèi)容。實

12、行項目資金的?？顚Ｓ弥贫群唾Y金有償使用制度，有利于從根本上解決項目資金的使用控制和成本控制。(二)進(jìn)一步強(qiáng)化對項目成本的控制和監(jiān)督力度由于建筑施工企業(yè)工程項目多、地點分散，且建筑安裝產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化，給項目成本的控制帶來較大的難度。通過建立項目“月結(jié)成本”和“三同步”制度，可以較好地實施對項目成本的控制和監(jiān)督。1項目月結(jié)成本制度項目月結(jié)成本制度是將原來的項目成本竣工結(jié)算制度改為項目月度成本結(jié)算制度。在建筑業(yè)的安裝企業(yè)長期實行的是項目竣工結(jié)

13、算制度項目施工過程中的財務(wù)成本不能全面反映項目的實際成本，給成本的過程控制帶來較大的難度，往往容易造成成本失控。為了加強(qiáng)對項目的成本控制，我們分公司建立了項目月結(jié)成本制度：(1)制訂了項目月結(jié)成本材料核算細(xì)則。明確規(guī)定材料核算不得采取“以領(lǐng)代耗”的辦法，直接將采購的數(shù)量和價格進(jìn)入成本，必須按生產(chǎn)班組的領(lǐng)料單計價后進(jìn)入當(dāng)月成本。明確規(guī)定生產(chǎn)班組一次領(lǐng)用的材料數(shù)量應(yīng)控制在2～3天的使用量范圍內(nèi)，月末未使用完的材料應(yīng)辦理退料手續(xù)。向業(yè)主領(lǐng)用的

14、“甲供材料”，也應(yīng)及時計價進(jìn)入項目成本。(2)制訂了分包人工費的月度核算辦法。明確規(guī)定不得按材料消耗量直接計算完成的人工數(shù)，應(yīng)按月度實際完成的工程量計算，并按各道工序制訂了完成人工數(shù)量比例。(3)制訂了項目月結(jié)成本財務(wù)核算辦法。為了使項目月結(jié)成本能夠準(zhǔn)確地反映項目成本，但又不影響現(xiàn)行的財務(wù)核算辦法，通過設(shè)置三級明細(xì)賬的辦法，對各類成本費用進(jìn)行暫估入賬，并規(guī)定了賬務(wù)處理辦法。通過上述項目月結(jié)成本制度，解決了下及時，材料“以領(lǐng)代目合同金額掛

15、鉤的辦法中明確經(jīng)營部門應(yīng)后結(jié)算等問題，使項目承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。毫實地反映成本發(fā)生的2項目成本動態(tài)管理責(zé)任制戎本的控制和監(jiān)督提供項目的施工管理過程，是建筑產(chǎn)品價值的形成過程，也是施工企業(yè)項目經(jīng)濟(jì)效0度益的形成過程。加強(qiáng)對項目成本的動態(tài)管度是指項目產(chǎn)值申報、理，積極推行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項目成本叉做到三同步。即：要求動態(tài)管理責(zé)任制非常重要。章在時間、內(nèi)容上相一(1)規(guī)范項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任標(biāo)的。由于建目資金收取應(yīng)與產(chǎn)值申筑產(chǎn)品的個性化非常強(qiáng)，合理確定

16、項目的項目實際成本。做到項經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)是實施項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的三同步，是實行項目成關(guān)鍵。在實踐過程中可采取在標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算因此，我們分公司在推定額造價基礎(chǔ)上，按統(tǒng)一規(guī)定的降本率確鐾礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)了定項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)；對按工程實物量單￡金收取的管理：價投標(biāo)的項目或以其他預(yù)算定額投標(biāo)的項亳項目的產(chǎn)值申報。改目，采取內(nèi)部重新?lián)Q算的辦法確定項目經(jīng)報的隨意性，制訂了以濟(jì)責(zé)任目標(biāo)；對項目合同明確規(guī)定的讓利為基礎(chǔ)、預(yù)算定額為計部分，在確定項目經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)時

17、應(yīng)作相辦法，同時明確了工程應(yīng)的扣除。階段的產(chǎn)值申報比例，(2)建立責(zé)任人的風(fēng)險抵押金制度。價材料要求分別按業(yè)為貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，同時考慮陽批價作為計算產(chǎn)值的到項目成本動態(tài)性強(qiáng)的特點，建立項目風(fēng)險機(jī)制、實行風(fēng)險抵押金制度，有利于把責(zé)l資金使用專款專用制任人的經(jīng)濟(jì)利益與項目的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)資金管理，在我們分公合起來，有利于項目成本責(zé)任制的落實。項金使用?？顚Ｓ弥贫?，目風(fēng)險抵押金水平應(yīng)與項目經(jīng)濟(jì)效益目箭金使用以其實際收到標(biāo)、超額獎勵

18、的比例相適應(yīng)，一般應(yīng)做到項【額使用；因特殊情況確目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)在30％以內(nèi)波動，項目風(fēng)險抵：一定的審批程序，并實押金能夠體現(xiàn)獎罰對等的原則。金利息計入項目成本。(3)制定超額獎勵制度。項目超額獎；成本”和“三同步”制勵水平直接影響到項目成本責(zé)任制的推行頁目管理提供即時的項效果，考慮到建筑產(chǎn)品動態(tài)性強(qiáng)的特點，責(zé)筑產(chǎn)品的銷售收入)情任人在項目成本管理中的作用較大。項目『態(tài)管理提供依據(jù)；另一超額獎勵水平應(yīng)不低于30％；對未完成項司加強(qiáng)對項目成本監(jiān)

19、控目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的。其經(jīng)濟(jì)處罰應(yīng)體現(xiàn)獎罰對等的原則。i責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的項3項目成本監(jiān)督控制責(zé)任制項目成本責(zé)任制還應(yīng)包括管理部門對剛是全面落實項目成本項目成本的監(jiān)督控制。在項目施工過程中，剮，有利于激發(fā)責(zé)任人管理部門對項目成本的監(jiān)督控制應(yīng)與責(zé)任生，是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)人對項目成本管理同等重要。在國有投資呆證。根據(jù)項目成本的為主體的企業(yè)內(nèi)，項目成本動態(tài)管理責(zé)任頁目成本責(zé)任制應(yīng)分為制有其一定的局限性，它不能替代企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督機(jī)制。；制項目成本監(jiān)

20、督控制責(zé)任制是把監(jiān)督控此，經(jīng)營部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)制效果與責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的機(jī)制，目合同金額掛鉤的辦有利于調(diào)動管理部門的積極性。項目成本尋致經(jīng)營部門單純追求監(jiān)督控制責(zé)任制，可以采取把管理部門的忽視項目的經(jīng)營價值，經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的辦平工而虧損已成定局的法，促使管理部門從提高企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)目成本責(zé)任制首先要落效益角度，加強(qiáng)對項目成本的監(jiān)督控制。我們分公司通過運(yùn)用全面成本管理思劉應(yīng)采取事先投標(biāo)決策想，加強(qiáng)對項目成本的管理和控制，