象創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣管理薪酬

1、象創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣管理薪酬管理薪酬象創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣管理薪酬大企業(yè)的薪酬管理人員能從小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)實踐中獲益匪淺。CraigJ.Cantoni著當(dāng)今許多企業(yè)巨頭所擁有的輝煌，都得歸功于它們最初創(chuàng)業(yè)時的管理方式。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，其內(nèi)部管理機制卻在緩緩地侵蝕其競爭力。那些成熟企業(yè)或正在走下坡路的大企業(yè)如果可以學(xué)習(xí)那些正在突飛猛長的較小企業(yè)的人力資源管理實踐，它們的業(yè)績就會有轉(zhuǎn)機。以下步驟能幫助它們重燃增長的勢頭。要認識到公正并不等于保持一致

2、。很多大企業(yè)相信公正就是要保持一致，所以它們會花費大量的時間、金錢和精力在整個企業(yè)內(nèi)實行統(tǒng)一的人事管理制度。久而久之，企業(yè)只能吸引那些不習(xí)慣存在不確定性和冒險的人，導(dǎo)致企業(yè)最終不能迅速適應(yīng)當(dāng)今的動蕩市場。這并不是說企業(yè)應(yīng)當(dāng)放任自流，但這確實意味著，企業(yè)在規(guī)劃政策時應(yīng)該更多地滿足員工迎接挑戰(zhàn)的需要，而對他們渴求安穩(wěn)的愿望少做考慮。要朝著這個方向努力，企業(yè)需要告訴員工，對所有人一視同仁是不公平的，因為不同的人具有不同的需要，他們對企業(yè)的貢獻

3、也各不相同。建立靈活的薪酬體系。復(fù)雜的計分制評估系統(tǒng)曾經(jīng)盛行一時，但它具有兩個重要不足。首先，它會鼓勵經(jīng)理人建立多層次的管理方式。第二，它妨礙經(jīng)理人運用薪酬規(guī)則，針對不同的人和不同的情形靈活處理。通常情況下，企業(yè)不允許經(jīng)理人按如下方式行事：付給員工的薪酬突破企業(yè)規(guī)定的上限。聘用員工時，給予的薪酬超過企業(yè)的薪酬平均值。給予薪酬超過企業(yè)平均值的員工的加薪幅度高于平均值以下的員工。聘用薪酬高過其上司的明星員工。然而，毫不令人奇怪的是，那些迅猛

4、發(fā)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè)卻都在朝著允許經(jīng)理人采取上述方式這一方向努力。成熟企業(yè)需要認識到，薪酬管理并非一門永恒不變的科學(xué)，而是一種假以良好的判斷力就能得到充分利用的管理工具。不再規(guī)定薪酬級別和范圍。沒有任何研究表明，在規(guī)定酬資級別的企業(yè)里，員工的士氣要比沒有規(guī)定工資級別的企業(yè)高。從各種員工滿意度調(diào)查來看，成長型企業(yè)的員工滿意度（包括對報酬的滿意度）相對較高。不可否認，這些結(jié)果不能證明員工滿意度與企業(yè)的薪酬級別和范圍有何必然的聯(lián)系。然而，據(jù)觀察，大

5、企業(yè)的員工比成長型企業(yè)的員工更關(guān)心薪酬是否公平、是否保持一致和工資級別問題。摒棄正式的業(yè)績考評項目。在企業(yè)中，一個仍沒解開的重大秘密是業(yè)績考評為何仍然存在。員工和管理層都討厭它，經(jīng)理人無法有效地加以運用，考評的方法既不可靠又不可信。因此，應(yīng)該摒棄傳統(tǒng)的業(yè)績考評制度，采用與員工共同負擔(dān)業(yè)績改進的職責(zé)。在這種原則下，經(jīng)理人會負責(zé)與員工一起工作以建立業(yè)績目標，并指導(dǎo)他們。但員工本人也要對自己的進一步發(fā)展負責(zé)。要認清全面反饋系統(tǒng)不可能改變企業(yè)的

6、文化。根據(jù)這些系統(tǒng)，員工可以從同事、下屬、上級那里獲得自己的業(yè)績反饋。采用的是一套重在考察支持團隊協(xié)作、顧客服務(wù)和持續(xù)改進所需的交際技能和行為的才干，而較少考察可測量的業(yè)績。但是，太多的采用這類全面反饋的企業(yè)（特別在大企業(yè)）為了達到統(tǒng)一而對這類制度采取了矯枉過正的做法，就象他們在酬資管理上的做法一樣。它們強調(diào)一套基本的才干，而不是允許當(dāng)?shù)夭块T和分公司自行決定它們自己所期望的技能和行為，從而能實現(xiàn)一致性，而非形成富有創(chuàng)業(yè)精神的文化。建立獎

7、勵良好業(yè)績的薪酬項目。很多大企業(yè)都宣稱自己具有一套有效的按業(yè)績付酬的項目，采用業(yè)績年審和填寫正式的業(yè)績考評表。然而，“按業(yè)績付酬”這一術(shù)語卻經(jīng)常給人以誤導(dǎo)。首先，表現(xiàn)平平的員工和業(yè)績突出的員工在工資升幅上一般來說幾乎毫無差別；其次，即使經(jīng)理人向那些業(yè)績欠佳的員工“發(fā)出信號”，給予他們低于平均水平的升幅，但企業(yè)一般不會針對這種業(yè)績欠佳的表現(xiàn)采取任何措施。相比之下，當(dāng)今很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)能根據(jù)員工的業(yè)績給予他們彼此之間差別巨大的工資。而且它們積極

8、處理業(yè)績問題。不僅如此，它們這樣做時并沒有得到正式的業(yè)績考評和優(yōu)勞優(yōu)酬制度的“好處”。那么，什么情況下才能確保一個企業(yè)的業(yè)績管理行之有效？人們的研究發(fā)現(xiàn)了以下3種情況：按業(yè)績付酬的需要。當(dāng)企業(yè)處于生死攸關(guān)的關(guān)頭時，一般會重獎那些業(yè)績突出的員工。因此，真正的按業(yè)績付酬只會出現(xiàn)在競爭激烈、邊際利潤低的企業(yè)中。實行責(zé)任制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具有堅強的意志，做到讓員工對他們要實現(xiàn)的目標實行負責(zé)制。必要的時候，即使行政總裁也要有勇氣告訴手下的高級管理人

9、員，他們的表現(xiàn)沒有達到要求。親力親為。在成長型的小企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)一般都掌握著第一手材料，知道誰干得好、誰干得差。如果照以上提到的6點去做，成熟大企業(yè)里的高級經(jīng)理人一定會象對待財務(wù)資本一樣對待人力資本。他們會樂于接受非一致性（inconsistency）、靈活性（flexibility）和親力親為（hsonleadership）等重要觀念。一旦接受這些觀念，就能幫助他們象創(chuàng)業(yè)企業(yè)的經(jīng)理人一樣有效地進行薪酬和業(yè)績管理。他們就有可能把自己從消滅

10、工作崗位者變成創(chuàng)造工作崗位者。成熟企業(yè)與創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不同以下是兩者在業(yè)績管理方面的一些差別。成熟大企業(yè)小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)強調(diào)一致性，對所有員工一視同仁強調(diào)非一致性，員工清楚自己應(yīng)得的報酬堅持統(tǒng)一的薪酬管理項目制定足夠靈活的薪酬項目往往采用嚴格控制、僵化的加薪原則制定薪資決策時愿意根據(jù)實際情況靈活運用有關(guān)規(guī)則傾向于依賴制定薪資級別和范圍不愿依賴工資級別和范圍致力于施行正式的“呵護”型業(yè)績考評不采用正式的業(yè)績考評傾向于給每個人大致相同的工資漲幅不采