精益生產(chǎn)方式下的工作團(tuán)隊(duì)——基于激勵(lì)理論的分析

1、————————————一企業(yè)文化卜———————————一精益生產(chǎn)方式下的工作團(tuán)隊(duì)——基于激勵(lì)理論的分析口天津周圣偉葛一亮20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著對(duì)日本先進(jìn)生產(chǎn)方式的研究，精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織方式被提出。它是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無(wú)用、多余的東西被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到包括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)組織方式。為了實(shí)現(xiàn)這一目

2、標(biāo)，精益生產(chǎn)除了要求采用拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面的質(zhì)量管理以及并行工程以外，在人力資源的管理上強(qiáng)調(diào)“以人為本”，要求以精益團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)組織生產(chǎn)。精益生產(chǎn)方式下的團(tuán)隊(duì)以員工的高素質(zhì)為前提，團(tuán)隊(duì)成員充分發(fā)揮民主，共同決策、共同分擔(dān)或輪流擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，成員接受各種技能的交叉訓(xùn)練，也接受多重技能及工作輪換的觀念，團(tuán)隊(duì)成員合作處理日常事務(wù)，自行為整個(gè)工作流程負(fù)責(zé)。正是通過這種具有相當(dāng)自主權(quán)的、工作內(nèi)容具有彈性的高效的團(tuán)隊(duì)工作，消除一切浪費(fèi)、增

3、加生產(chǎn)過程的柔性等一系列精益生產(chǎn)的目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。精益生產(chǎn)中的團(tuán)隊(duì)是一種激勵(lì)工具團(tuán)隊(duì)是精益生產(chǎn)組織的核心，也是精益生產(chǎn)組織中最基本的單位，被普遍認(rèn)為是一種新型的生產(chǎn)組織方式。但在一定的條件下，團(tuán)隊(duì)組織方式本身就是對(duì)員工的一種有效的激勵(lì)，因此團(tuán)隊(duì)也可以被看作是一種有效的激勵(lì)工具。如果從這一角度來(lái)考察豐田的“日本式”團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)就是要與日本獨(dú)特的文化相結(jié)合，創(chuàng)造出一種新型的激勵(lì)機(jī)制，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富——實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的同時(shí)也獲得

4、個(gè)體“需求”的滿足。團(tuán)隊(duì)組織方式本身對(duì)團(tuán)隊(duì)中成員的激勵(lì)有：1、對(duì)基層員工的充分授權(quán)產(chǎn)生激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，基層員工的自主權(quán)相當(dāng)少。他們?cè)凇肮ゎ^”的監(jiān)督下進(jìn)行事先早已被安排好的工作，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有什么問題就要向上級(jí)請(qǐng)示，基層員工基本上沒有對(duì)工作的決定權(quán)，這樣的工作是被動(dòng)而消極的。在精益生產(chǎn)方式下，團(tuán)隊(duì)本身可以自行安排隊(duì)員的工作，出現(xiàn)問題團(tuán)隊(duì)成員可以通過合作自行解決。并且在一些企業(yè)，生產(chǎn)線上的工人有權(quán)停止生產(chǎn)線(例如豐田生56產(chǎn)線上的工人在發(fā)

5、現(xiàn)問題時(shí)可以通過“安燈”系統(tǒng)來(lái)停止生產(chǎn)線)。一2、技能的多樣化以及工作內(nèi)容的豐富化產(chǎn)生激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，為了保證生產(chǎn)過程的高效率，工作的內(nèi)容被高度的專業(yè)化，員工只從事一種被定義到很窄范圍內(nèi)的工作，而且是反復(fù)的進(jìn)行。這樣的工作容易造成心理上的厭煩與身體上的損害，并造成工人技能的退化。團(tuán)隊(duì)工作則強(qiáng)調(diào)多技能的員工和豐富的工作內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)中的每一位成員都需要通過不斷的學(xué)習(xí)掌握多種技能，并在團(tuán)隊(duì)中實(shí)行工作的輪換，工作內(nèi)容變得豐富多彩、具有柔性，

6、激勵(lì)了員工。另外通過交叉培訓(xùn)與技能開發(fā)，不僅使員工滿足了崗位的要求，而且體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注，也激勵(lì)了員工。3、建立和維護(hù)有效的員工之間關(guān)系產(chǎn)生激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，往往從“經(jīng)濟(jì)人”的角度來(lái)看待員工，忽視了員工作為“社會(huì)人”的社會(huì)需求，員工在工作中幾乎是完全孤立的。在團(tuán)隊(duì)的工作方式下，通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及跨團(tuán)隊(duì)的小組活動(dòng)，更多的鼓勵(lì)員工互相交流。員工之間的交流使企業(yè)內(nèi)的氛圍融洽，一些問題得到了更好的解決，并且有利于新的企業(yè)文化

7、的形成，激勵(lì)了員工。4、團(tuán)隊(duì)中信息共享的激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，有關(guān)企業(yè)的很多信息僅僅供企業(yè)的高層以及相應(yīng)的管理人員使用。員工除了與自己工作相關(guān)的一些信息外，對(duì)其它信息幾乎一無(wú)所知，或是只能通過其它渠道獲得失真的信息?；鶎訂T工與管理層的信息不對(duì)稱，造成了工作效率的損失，并滋生了“機(jī)會(huì)主義”。而團(tuán)隊(duì)中的成員則可以共享信息并充分的利用信息，員工更多的了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，可以正確的評(píng)價(jià)自己的利益與他人利益以及公司利益的關(guān)聯(lián)。5、團(tuán)隊(duì)文化的激勵(lì)。

8、通過團(tuán)隊(duì)的工作方式，團(tuán)隊(duì)中的成員之間建立起充滿信任、和諧合作、積極創(chuàng)新的新型文化氛圍，這種“集體主義”的新型的文化氛圍有利于員工們建立起共同的“愿景”，從根本上激勵(lì)著員工努力工作。另外在團(tuán)隊(duì)中工作的就業(yè)安全感、工作環(huán)境的改善、新型的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、新型的薪酬制度等，都在不同方面給予團(tuán)隊(duì)成員以激勵(lì)。萬(wàn)方數(shù)據(jù)b企業(yè)文化精益生產(chǎn)15式下的工作團(tuán)隊(duì)一一基于激勵(lì)理論的分析20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著對(duì)日本先進(jìn)生產(chǎn)方式的研究，精簡(jiǎn)生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)

9、組織方式被提出。它是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中…切無(wú)用、多余的東兩被精簡(jiǎn)，最終達(dá)到制括市場(chǎng)供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)組織方式。為了實(shí)現(xiàn)這…目標(biāo)，精益生產(chǎn)除了要求采用拉動(dòng)式的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、企面的質(zhì)量管理以及并行工程以外，在人力資源的管理上強(qiáng)調(diào)“以人為本要求以精益陽(yáng)隊(duì)的形式來(lái)組織生產(chǎn)。精益生產(chǎn)方式下的團(tuán)隊(duì)以員工的高素質(zhì)為前提，因隊(duì)成員充分發(fā)揮民主

10、，共同決策、共同分擔(dān)~輪流擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，成員接受各種技能的交叉訓(xùn)練，也接受多重技能及工作輪換的觀念，朋隊(duì)成員合作處理日常事務(wù)，自行為接個(gè)工作流程負(fù)責(zé)。正是通過這種具有相當(dāng)自主權(quán)的、工作內(nèi)容具有彈性的高效的團(tuán)隊(duì)工作，消除一切浪費(fèi)、增加生產(chǎn)過程的秉性等…系列精益生產(chǎn)的目標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)。精益生產(chǎn)中的四隊(duì)是…種激勵(lì)工具團(tuán)隊(duì)是精益生產(chǎn)組織的核心，也是精益生產(chǎn)組織中最基本的單位，被普遍認(rèn)為是…種新型的生產(chǎn)組織方式。但在…定的條件下，團(tuán)隊(duì)組織方式本

11、身就是對(duì)員工的一種有效的激勵(lì)，因此團(tuán)隊(duì)也可以被看作是一種有效的激勵(lì)工具。如果從地一角度來(lái)考察卒田的“日本式“團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)質(zhì)就是要與日本獨(dú)特的文化相結(jié)合，創(chuàng)造出種新型的激勵(lì)機(jī)制，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富一一實(shí)現(xiàn)精監(jiān)生產(chǎn)的問時(shí)也擠得個(gè)體“需求“的滿足。團(tuán)隊(duì)組織方式本身對(duì)團(tuán)隊(duì)中成員的激勵(lì)有:1、對(duì)基層員工的充分授權(quán)產(chǎn)生激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，基層員工的自主權(quán)相當(dāng)少。他們?cè)凇肮ゎ^“的監(jiān)督下進(jìn)行蔡先早巳被安排好的工作，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有什么問題就整向上

12、級(jí)請(qǐng)示，基層員工基本上沒有對(duì)工作的決定權(quán)，這樣的工作是被動(dòng)而消極的。在精益生產(chǎn)方式下，團(tuán)隊(duì)本身可以自行安排隊(duì)員的工作，出現(xiàn)問題團(tuán)隊(duì)成員可以通過合作自行解決。并且在一些企業(yè)，生產(chǎn)錢上的工人有機(jī)停止生產(chǎn)錢(例如豐田生56產(chǎn)線上的工人在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)可以通過“安燈“系統(tǒng)來(lái)停止生產(chǎn)錢)。2、技能的多樣化以及工作內(nèi)容的豐宵化產(chǎn)生激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，為了保證生產(chǎn)過程的高效率，工作的內(nèi)容被高度的專業(yè)化，員工只從事一種被定義到很窄在圍內(nèi)的工作，而且是反復(fù)

13、的進(jìn)行。這樣的工作容易造成心理上的厭煩與身體上的損害，并造成工人技能的埋化。團(tuán)隊(duì)工作則強(qiáng)調(diào)多技能的員:仁和豐富的工作內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)中的每…位成員都需要通過不斷的學(xué)習(xí)掌握多種技能，并在團(tuán)隊(duì)中實(shí)行工作的輪換，工作內(nèi)容變得豐富多彩、具有秉性，激勵(lì)了員工。另外通過交叉培訓(xùn)與技能開發(fā)，不僅使員工滿足了崗位的要求，而且體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工職業(yè)生提發(fā)展的共栓，也激勵(lì)了員工。3、建立和維護(hù)有效的員工之間關(guān)總產(chǎn)生激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，往往從“經(jīng)濟(jì)人“的角度來(lái)看待

14、員工，忽視了員工作為“社會(huì)人“的社會(huì)需求，員工在工作中幾乎是究金孤立的。在團(tuán)隊(duì)的工作方式下，通過團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及跨朋隊(duì)的小組活動(dòng)，更多的鼓勵(lì)員工互相交流。員工之間的交流使企業(yè)內(nèi)的氛圍融洽，一些問題得到了更好的解決，并且有利于新的企業(yè)文化的形成，激勵(lì)了員工。4、周隊(duì)中信息共亭的激勵(lì)。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，有關(guān)企業(yè)的很多信息僅僅供企業(yè)的高底以及相應(yīng)的管理人員使用。員工除了與自己工作相關(guān)的一些信息外，對(duì)其它信息幾乎一無(wú)所知，或是只能通過其它渠道獲得失真

15、的情息?；鶎訂T工與管理層的信息不對(duì)稱，域成了工作效率的損失，并滋生了“機(jī)會(huì):義氣而團(tuán)隊(duì)中的成員則可以共享信息并克分的利用信息，員工更多的了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，可以正確的評(píng)價(jià)自己的利益與他人利益以及公司利益的關(guān)聯(lián)。5、閻隊(duì)文化的激勵(lì)。通過四隊(duì)的工作方式，團(tuán)隊(duì)中的成員之間建立起充滿信任、和諧合作、積極創(chuàng)新的新型文化氛圍，這種“集體主義“的新型的文化氛圍有利于員工們建立起共同的“愿景“，從根本上激勵(lì)著員工努力工作。另外在團(tuán)隊(duì)中工作的就業(yè)安全感、

16、工作環(huán)境的改善、新型的鎖嗷評(píng)價(jià)系統(tǒng)、新型的薪酬制度等，都在不同方面給予團(tuán)隊(duì)成員以撒勵(lì)。一種新型的激勵(lì)分析模型美國(guó)學(xué)者Genaidy和Karwowski在《精益生產(chǎn)方式下的工作效率》一文中提出了一個(gè)新的激勵(lì)模型。在這個(gè)模型中，他們把工作對(duì)工人的影響分為“工作需求”和“工作激勵(lì)”兩方面?！肮ぷ餍枨蟆敝傅氖枪ぷ鞅旧戆淖饔糜诠と?例如抬重物)并被工人體驗(yàn)到(例如工作后的勞累)的一些特性，這些特性給工作的開展帶來(lái)負(fù)面的消極影響?！肮ぷ骷?lì)”指

17、的是工作本身包含著的作用于工人(例如獎(jiǎng)金、自主權(quán))并被工人體驗(yàn)到(例如滿意、愉快)的一些特性，這些特性給工作帶來(lái)正面的積極影響。他們認(rèn)為：只有當(dāng)工作需求所產(chǎn)生的“負(fù)面”影響水平與工作激勵(lì)所產(chǎn)生的“正面”影響水平處于一種相互“兼容”的平衡狀態(tài)時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)較好的激勵(lì)效果。如果相互“兼容”的平衡狀態(tài)被打破，則激勵(lì)效果將明顯減弱，甚至出現(xiàn)消極的影響。如下圖GK激勵(lì)模型：作用于工人的工作需求作用于工人的工作激勵(lì)身體的需求＼認(rèn)知的需求＼社會(huì)的需求怛

18、組織的需求』技術(shù)的需求／經(jīng)濟(jì)的需求／身體的激勵(lì)認(rèn)知的激勵(lì)社會(huì)的激勵(lì)組織的激勵(lì)技術(shù)的激勵(lì)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)被工人體會(huì)到的工作需求被工人體會(huì)到的工作激勵(lì)通過這一模型，我們可以更清楚的認(rèn)識(shí)到：目前在實(shí)行精益生產(chǎn)過程中遇到困境的許多企業(yè)都面l臨著“工作需求”方面的不斷上升，而“工作激勵(lì)”卻沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，從而出現(xiàn)了激勵(lì)失衡的情況。因此要解決目前一些精益企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)危機(jī)，只有設(shè)法使激勵(lì)模式恢復(fù)到一種平衡的狀態(tài)。這里的“平衡狀態(tài)”指的是一種動(dòng)態(tài)的平衡狀

19、態(tài)，是一種伴隨著生產(chǎn)力水平的不斷提高而不斷“提升”的平衡狀態(tài)。因此在團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制失去平衡時(shí)，一方面可以通過生產(chǎn)技術(shù)等方面改善來(lái)降低“工作需求”水平；另一方面則是要想方設(shè)法提高“工作激勵(lì)”的水平。但“工作激勵(lì)”的某些因素也不是說程度越大激勵(lì)效果就越好。任何方法都不是絕對(duì)的，都應(yīng)該有一個(gè)限度。當(dāng)然這一限度也會(huì)隨著工人素質(zhì)、管理方式、生產(chǎn)技術(shù)的不斷變化而變化，但在每一個(gè)確定的時(shí)間點(diǎn)，這樣的限制還是存在的。一旦當(dāng)某一激勵(lì)因素的使用超過了這一限

20、度，則不僅不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的效果，反而會(huì)產(chǎn)生消極的作用。見下圖。因此在實(shí)際操作中，根據(jù)實(shí)際的情況把握住激勵(lì)的程度也是相當(dāng)重要的。激勵(lì)的效果授權(quán)程度(或技能的多樣化程度)結(jié)論隨著精益思想在全球范圍內(nèi)的傳播，團(tuán)隊(duì)的組織方式被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，但是在實(shí)際操作中的效果卻是大相徑庭：有的企業(yè)取得了一定的成績(jī)；有的卻遭受了巨大的挫折，以至于不得不返回到原來(lái)的組織模式中去。因此團(tuán)隊(duì)問題成為理論界討論的焦點(diǎn)，許多學(xué)者認(rèn)為，產(chǎn)生于日本的團(tuán)隊(duì)是植根于日本文

21、化之中的，在其它的國(guó)家并不適用。但是如果我們從激勵(lì)的角度分析團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)也是一種激勵(lì)的工具。作為工具而言，團(tuán)隊(duì)的模式不存在國(guó)家的界限，任何國(guó)家、任何企業(yè)都是適用的。由于激勵(lì)理論主要分析如何激勵(lì)單獨(dú)的個(gè)體，因此不同文化的國(guó)家、不同性質(zhì)的企業(yè)完全可以結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)出一種適合的精益生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)模式。因此，我們可以在不同的文化與社會(huì)環(huán)境下、不同的企業(yè)中，結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)出與之相適合的團(tuán)隊(duì)模式。如瑞典的沃爾沃公司就很有獨(dú)到之處。瑞典的社會(huì)環(huán)境不同于日

22、本：瑞典是一個(gè)高福利的國(guó)家，失業(yè)率常年保持在相當(dāng)?shù)偷乃?，因此在勞?dòng)力市場(chǎng)上供方具有一定的優(yōu)勢(shì)，工人的工資水平也相當(dāng)高。因此沃爾沃公司在設(shè)法建立“脆”、“瘦”型組織的同時(shí)，還要設(shè)法為員工提供具有彈性的壓力小的工作，以減少員工的缺勤率與離職率。結(jié)合實(shí)際沃爾沃設(shè)計(jì)出一種獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)工作方式——10人左右的工作團(tuán)隊(duì)在工作臺(tái)上組裝出一輛完整的汽車，而不采用豐田的流水線方式。實(shí)際上，日本在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，由于勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化(體現(xiàn)在人口老齡

23、化、年輕人的就業(yè)觀的改變等方面)，日本的汽車生產(chǎn)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)危機(jī)也開始顯現(xiàn)，這就證明任何一種激勵(lì)的模式都只是暫時(shí)的。作為應(yīng)對(duì)措施，日本的企業(yè)也在不斷的改善工作環(huán)境，減輕工作負(fù)荷，調(diào)整生產(chǎn)系統(tǒng)，努力營(yíng)造一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制。(作者單位：天津科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院)57萬(wàn)方數(shù)據(jù)b企業(yè)文化一種新型的激勵(lì)分析模型榮罔學(xué)者Genaidy和Ka:rwowski在《精益生產(chǎn)方式下的工作嗷率》一文中提出了…個(gè)新的撒勵(lì)模型。在這個(gè)模型中，他們把工作對(duì)工

24、人的影響分為“工作需求“和“工作撒勵(lì)“兩方醋。“工作需求“指的是工作本身包含的作用于工人(例如抬重物)并被工人體驗(yàn)到(例如工作后的勞累)的一些特性，這些特性給工作的開服帶來(lái)負(fù)麗的消極影響?！肮ぷ骷?lì)“指的是工作本身包含著的作用于工人(例如獎(jiǎng)金、自主權(quán))并被工人體驗(yàn)到(例如滿意、愉快)的一些特性，這些特性給工作帶來(lái)正面的積極影響。他們認(rèn)為:只有當(dāng)工作需求所產(chǎn)生的“負(fù)面“影響水平與工作撒勵(lì)所產(chǎn)生的“正因“影響水平處于一種相互“兼容“的平衡狀

25、態(tài)時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)較好的撒勵(lì)效果。如果相互“兼容“的平衡狀態(tài)被打破，則激勵(lì)效果將明顯減弱，甚至出現(xiàn)捕極的影響。如下朋GK撒肋模型:作用于工人的工作需求作用于工人的工作激勵(lì)身體的需求認(rèn)知的需求社會(huì)的需求組織的需求技術(shù)的需求經(jīng)濟(jì)的需求身體的激勵(lì)認(rèn)知的激勵(lì)社會(huì)的激勵(lì)組織的激勵(lì)技術(shù)的激勵(lì)侄濟(jì)的激勵(lì)被工人體會(huì)到的工作需求被工人體會(huì)到的工作激勵(lì)通過這…模型，我們可以更清楚的認(rèn)識(shí)到:目前在實(shí)行精益生產(chǎn)過程中遇到困境的許多企業(yè)都面臨著“工作需求“方面的不斷

26、上升，而“工作激勵(lì)“卻、沒有做出相麗的調(diào)整，從而出現(xiàn)了激勵(lì)失衡的情況。因此主要解決目前一些精益企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)危機(jī)，只有設(shè)法使撒勵(lì)模式恢復(fù)到一種平衡的狀態(tài)。這里的“平衡狀態(tài)“指的是一種動(dòng)態(tài)的平衡狀態(tài)，是一種伴隨著生產(chǎn)力水平的不斷提高而不斷“提升“的平衡狀態(tài)。因此在四隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制失去平衡時(shí)，…方面可以通過生產(chǎn)技術(shù)等方面改善來(lái)降低“工作需求“水平另…方面則是贅想方設(shè)法提高“工作激勵(lì)“的水平。但“工作撒勵(lì)“的某些因素也不是說程度越大撒勵(lì)她果就越好

27、。任何方法都不是絕對(duì)的，都應(yīng)該有一個(gè)限度。當(dāng)然這一限度也會(huì)隨著工人素質(zhì)、管理方式、生產(chǎn)技術(shù)的不斷變化而變化，但在每…個(gè)確定的時(shí)間點(diǎn)，這樣的限制還是存在的。一旦當(dāng)某一撒脅因素的使用超過了這一限度，則不儀不會(huì)產(chǎn)生撤脅的效果，反而會(huì)產(chǎn)生消極的作用。見下圖.因此在實(shí)際操作中，根據(jù)實(shí)際的情況把握住激勵(lì)的耀度也是相當(dāng)熏耍的。撒勵(lì)的效果授權(quán)程度(或技能的多樣化程度)結(jié)論隨著精益思想在金球范鬧內(nèi)的傳播，團(tuán)隊(duì)的組織方式被越來(lái)越多的企業(yè)所采用，但是在實(shí)際操

28、作中的姓果卻是大相徑庭:有的企業(yè)取得了一定的成績(jī):有的卻遭受了巨大的挫折，以烹于不得不返回到原來(lái)的組織模式中去。因此朋隊(duì)問題成為理論界討論的焦點(diǎn)，許多學(xué)者認(rèn)為，產(chǎn)生于日本的朋隊(duì)是植根于日本文化之中的，在其它的國(guó)家并不適用。但是如果我們從撒勵(lì)的角度分析團(tuán)隊(duì)，可以發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)也是一種撤勵(lì)的工具。作為工具而畝，團(tuán)隊(duì)的模式不存在國(guó)家的界限，任何國(guó)家、任何企業(yè)都是適用的。由于撒勵(lì)理論主要分析如何撒勵(lì)單獨(dú)的個(gè)體，因此不間文化的國(guó)家、不問性質(zhì)的企業(yè)完全可

29、以結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)出一種適合的精益生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)模式。因此，我們可以在不同的文化與社會(huì)環(huán)境下、不同的企業(yè)中，結(jié)合實(shí)際設(shè)計(jì)出與之相適合的團(tuán)隊(duì)模式。如瑞典的沃爾沃公司就很有獨(dú)到之處。瑞典的社會(huì)環(huán)境不同于日本:瑞典是一個(gè)高福利的國(guó)家，失業(yè)率常年保持在相當(dāng)?shù)偷乃?，因此在勞?dòng)力市場(chǎng)上供方具有一定的優(yōu)勢(shì)，工人的工資水平也相當(dāng)高。即此沃爾沃公司在設(shè)陸建立“脆“、“嫂“型組織的問時(shí)，還擺設(shè)法為員工提供具有彈性的壓力小的工作，以減少員工的缺勤率與離職惑。結(jié)合實(shí)際

30、沃爾沃設(shè)計(jì)出一種獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)工作方式……10人左布的工作團(tuán)隊(duì)在工作臺(tái)上組裝出一輛%黯的汽車，而不采用豐田的流水線方式。實(shí)際上，日本在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，由于勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化(體現(xiàn)在人口老齡化、年輕人的就業(yè)觀的改變等方面)，日本的汽東生產(chǎn)企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)危機(jī)也開始顯現(xiàn)，這就證明任何一種激勵(lì)的模式都只是暫時(shí)的。作為應(yīng)對(duì)措施，日本的企業(yè)也在不晰的改善工作環(huán)境，減輕工作負(fù)荷，調(diào)黯生產(chǎn)系統(tǒng)，努力營(yíng)造一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)撤勵(lì)機(jī)制。(作者單位:夭津科技大學(xué)經(jīng)