大型超市集團(tuán)財務(wù)組織的設(shè)計與變革——基于某跨國超市集團(tuán)的案例分析

1、翟霪揚(yáng)烏分討，三誓悉蘭哪大型超市集團(tuán)財務(wù)組織的設(shè)計與變革——基于某跨國超市集團(tuán)的案例分析零售連鎖超市是目前我國主要的零售業(yè)態(tài)，對于大型超市集團(tuán)的財務(wù)管理，國內(nèi)主要是借鑒家樂福、沃爾瑪、歐尚等國外超市集團(tuán)較為成熟的管理方法。如何構(gòu)架適合我國國情的組織結(jié)構(gòu)，特別是財務(wù)組織，來管理龐大而又快速發(fā)展的業(yè)務(wù)，對集團(tuán)超市來說是一個重大的挑戰(zhàn)。筆者以多年集團(tuán)超市財務(wù)管理工作經(jīng)驗為背景，以某跨國超市集團(tuán)為例，對大型超市集團(tuán)財務(wù)組織的設(shè)計等問題進(jìn)行分析，

2、以期為同行及相關(guān)研究者提供參考。一L集團(tuán)財務(wù)組織狀況及面臨的問題L集團(tuán)是全球最大的零售超市集團(tuán)之一，也是最早進(jìn)入中國的外國超市集團(tuán)之一，在我國已有十幾年的經(jīng)營歷史。門店覆蓋十多個省市，門店數(shù)已突破了50家。近五年，每年的營業(yè)額都以超過20％的速度增長。L集團(tuán)一直實行扁平式管理架構(gòu)，設(shè)有母集團(tuán)總部、各國總部和門店三個基本層次。財務(wù)實行以門店為重心的分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)總部的財務(wù)部以集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)為中心，下設(shè)會計部、資金部和管控部。同時，在全

3、國設(shè)立7個區(qū)財務(wù)部，作為總部財務(wù)部的派出機(jī)構(gòu)?？偛控攧?wù)部有20多人，每個區(qū)財務(wù)部有2—3人。門店財務(wù)部是整個財務(wù)組織的核心，每個門店都具備獨(dú)立公司的全部財務(wù)職能，有財務(wù)人員34財務(wù)與會計緣臺版硼410一15人，分為會計小組、供應(yīng)商發(fā)票小組、供應(yīng)商付款小組和金庫小組，另外還有出納和經(jīng)理助理。L集團(tuán)的財務(wù)組織是高度分權(quán)的。各店財務(wù)經(jīng)理直接由店總經(jīng)理任命，向店總經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時，在業(yè)務(wù)上，店財務(wù)經(jīng)理還要受命于區(qū)財務(wù)經(jīng)理，并且總部財務(wù)總監(jiān)及總部各

4、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都可以直接向店財務(wù)經(jīng)理下達(dá)業(yè)務(wù)指令。筆者經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)財務(wù)組織所存在的問題主要有以下幾個方面：1、效率低下。主要反映在三個方面：一是單店財務(wù)人員多，而且隨著門店數(shù)目成比例增長；二是各店都獨(dú)立完成各自的工作，沒有規(guī)模效益，供應(yīng)商也需要一家一家店去交發(fā)票、對賬、催款，非常繁瑣；三是反應(yīng)慢，門店遇到不能處理的事務(wù)，需要層層匯報。2、財務(wù)數(shù)據(jù)難以匯總和進(jìn)一步利用。不同門店使用不同的會計軟件，雖然有統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則，但具體計量上的差

5、別致使相同資產(chǎn)在不同門店有不同的折舊和計價方法，整個集團(tuán)財務(wù)信息的整合利用和綜合分析很難進(jìn)行。3、財務(wù)分析與管控功能薄弱。首先，由于數(shù)據(jù)不能整合，財務(wù)分析的明細(xì)化難以做到；其次，人員設(shè)置沒有突出財務(wù)分析和管控功能，很難加強(qiáng)分析和管控。4、多重指揮。由于店財務(wù)經(jīng)理處于店總經(jīng)理、集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)、區(qū)財務(wù)經(jīng)理胡貴毅劉春榮緩以及總部財務(wù)部門經(jīng)理的多重領(lǐng)導(dǎo)之下，當(dāng)各級指令沖突時，門店財務(wù)經(jīng)理往往無所適從。二財務(wù)組織的設(shè)計與變革作為大型超市集團(tuán)，L集團(tuán)

6、在運(yùn)營方面有以下特點(diǎn)：一是門店數(shù)目多，地域分布廣；二是單店投資多，規(guī)模大；三是供應(yīng)商眾多；四是銷售額大，利潤薄。基于以上分析，L集團(tuán)重新設(shè)置了集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)。1、集團(tuán)總部和各區(qū)財務(wù)部L集團(tuán)將財務(wù)功能分為會計核算、資金管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、顧客關(guān)系管理、業(yè)務(wù)管理與支持、發(fā)展與投資支持、稅務(wù)管理7塊，并在集團(tuán)總部下相應(yīng)地設(shè)置了7個部門：會計部履行會計核算職能，采取集中業(yè)務(wù)集中決策的模式，采用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)會計軟件，全部會計人員統(tǒng)一歸總部管理，

7、各區(qū)和門店無權(quán)干涉。會計部下設(shè)總部會計部和各城市會計部。總部會計部負(fù)責(zé)會計政策、會計程序的制定和培訓(xùn)，出具報表等；各城市會計部負(fù)責(zé)復(fù)核所屬門店的業(yè)務(wù)資料，審核各種會計單據(jù)，報銷零星費(fèi)用，復(fù)核所在城市的法人實體(如合資公司)的法定報表，為各門店出具共同的業(yè)績報袁等。資金部履行資金管理職能：根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容分成資金計劃與報告小組、銀行關(guān)系小組、門店管理小組等。資金部實萬方數(shù)據(jù)行集中業(yè)務(wù)集中決策模式。只在城市或合資公司一級設(shè)有經(jīng)常賬戶，各門店僅開

8、具一個只有收款功能的賬戶，關(guān)閉原有其他賬戶，所有賬戶由資金部統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度。各門店僅留備用金，取消支票和其他票據(jù)，供應(yīng)商付款由總部付款部審核后交資金部直接劃款。付款部履行供應(yīng)商關(guān)系管理職能，取消門店的供應(yīng)商發(fā)票核對小組和付款小組，全部集中到總部，實行集中業(yè)務(wù)集中決策，在全國5個重要域市設(shè)立發(fā)票管理中心，負(fù)責(zé)與所在地區(qū)的供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)和對賬；在總部設(shè)立一個付款中心，主要負(fù)責(zé)復(fù)核發(fā)票管理中心錄入的發(fā)票信息和匯總付款單據(jù)。收銀部履行顧客關(guān)系管

9、理職能，采取分散授權(quán)模式。總部收銀部僅有34人。主要負(fù)責(zé)面向顧客的流程的制定和培訓(xùn)，幫助和指導(dǎo)門店的收銀主管，組織經(jīng)驗分享活動等。各門店收銀部基本上根據(jù)自己的客流狀況自主管理。管控部履行業(yè)務(wù)管理與支持職能，是財務(wù)組織的核心部門。將管控部的職能逐步細(xì)分，下設(shè)內(nèi)部控制部和業(yè)務(wù)管理部。業(yè)務(wù)管理部下設(shè)門店業(yè)務(wù)管理部和采購業(yè)務(wù)管理部，采購業(yè)務(wù)管理部分為總部采購業(yè)務(wù)管理部和各城市采購業(yè)務(wù)管理部。其中，門店業(yè)務(wù)管理部和城市采購業(yè)務(wù)管理部采取分散授權(quán)模

10、式，其他職能實行集中業(yè)務(wù)集中決策模式。投資發(fā)展部履行發(fā)展與投資支持職能，采取分散操作集中決策模式。各城市發(fā)展部負(fù)責(zé)新店的前期調(diào)研和可行性研究工作，總部協(xié)助。只在最后決策階段，投資發(fā)展部才介入，全面審核項且的可行性，向管理層提出投資建議，制定投資計劃。稅務(wù)部履行稅務(wù)管理職能，采取分散操作集中決策模式?？偛控?fù)責(zé)涉稅事項流程的制定和培訓(xùn)，指導(dǎo)各城市或合資公司辦理涉稅事務(wù)。具體的納稅事務(wù)由各城市會計部辦理，涉及到非常規(guī)事項時必須向總部報告，由總

11、部研究決定。以前按區(qū)設(shè)立的區(qū)財務(wù)部與城市會計部合并，設(shè)區(qū)業(yè)務(wù)管理經(jīng)理，為本區(qū)區(qū)長提供管理分析報表，指導(dǎo)所屬門店業(yè)務(wù)管理經(jīng)理的工作，組織本區(qū)內(nèi)的經(jīng)驗分享活動，擔(dān)3總部與門店的聯(lián)系人。2、門店財務(wù)部門門店財務(wù)部在組織變革后變得非常精簡，僅設(shè)2—3名員工，實際上是門店業(yè)務(wù)管理部門，負(fù)責(zé)店內(nèi)業(yè)務(wù)流程的指導(dǎo)和監(jiān)督，向各業(yè)務(wù)部門提供業(yè)績報表和業(yè)務(wù)分析報表，幫助店總經(jīng)理和各業(yè)務(wù)部門作出合理的決策。3、集團(tuán)總部與各門店財務(wù)部門之間的關(guān)系L集團(tuán)變革后的財

12、務(wù)組織以總部為中心，主要權(quán)力也集中在總部。門店的財務(wù)功能主要是支持店業(yè)務(wù)的發(fā)展和運(yùn)營。在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上，門店業(yè)務(wù)管理經(jīng)理直接向店總經(jīng)理匯報，業(yè)務(wù)上向區(qū)業(yè)務(wù)管理經(jīng)理匯報；區(qū)業(yè)務(wù)管理經(jīng)理向總部管控部經(jīng)理匯報；門店收銀部經(jīng)理直接向店總經(jīng)理匯報，同時接受總部收銀部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。三變革前后的效果比較及啟示1、財務(wù)部門服務(wù)效率大大提高。單店財務(wù)人數(shù)從平均148人降到了平均65人，而且，新的組織架構(gòu)打破了舊組織模式申財務(wù)人員數(shù)與門店數(shù)成正比例增加的局限，其

13、服務(wù)效率可以隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大繼續(xù)提高。據(jù)推算，如果L集團(tuán)門店數(shù)增加到100家(增加122％)，效率可以提高70％，而每個門店平均財務(wù)人員只要45人。2、顧客的滿意度提高，供應(yīng)商的投訴減少。據(jù)統(tǒng)計，變革后平均單店顧客投訴數(shù)減少25％，供應(yīng)商投訴數(shù)減少了近一半。首先，門店收銀部有足夠的權(quán)限及時處理顧客投訴，并得到了總部的支持，包括專業(yè)培訓(xùn)、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程等，處理顧客問題的水平明顯提高；其次，供應(yīng)商無需按門店遞交發(fā)票，而是統(tǒng)一，；黧熟舊璐4彥

14、與◇研鬣Fi嗍∞&A啪咖舊磺搿叫蟠7；激赫茲送交5個發(fā)票管理中心，賬務(wù)也直接與總部付款中心核對，總部付款中心定期將對賬單發(fā)給供應(yīng)商，供應(yīng)商有任何疑問，隨時可以撥打付款中心的服務(wù)電話，大大提高了效率，減少了處理收款的人工成本；第三，總部統(tǒng)一處理付款，不受門店的干涉，付款更加及時、準(zhǔn)確。3、財務(wù)數(shù)據(jù)得以整合，便于及時、準(zhǔn)確地分析。例如，對于電費(fèi)支出的分析，從會計系統(tǒng)中可以直接得到各店的營業(yè)額、電費(fèi)支出額和當(dāng)月電費(fèi)度數(shù)，通過對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析

15、，可以很快找出哪些店對該項費(fèi)用控制得好，哪些店控制得差。4、加大了對運(yùn)營部門的支持力度。變革后，一方面對業(yè)務(wù)的監(jiān)控加強(qiáng)了，另一方面，從上到下單獨(dú)設(shè)立的業(yè)務(wù)管理部門的主要職責(zé)就是配合與支持業(yè)務(wù)部門提高績效。業(yè)務(wù)管理經(jīng)理不再為會計核算與付款等事務(wù)分散精力，專門進(jìn)行業(yè)務(wù)分析和管理，從財務(wù)與業(yè)務(wù)信息中得出改進(jìn)業(yè)務(wù)的建議，以提高業(yè)績。綜合來看，此次變革對L集團(tuán)的整體績效也產(chǎn)生了正面的影響。我們將財務(wù)組織變革前一個月的數(shù)據(jù)與變革后第二年的同期比較，

16、營業(yè)額同比提高了76％，而費(fèi)用則下降了45％，平均單店經(jīng)營費(fèi)用率降低了約2％。門店財務(wù)經(jīng)理受多重指揮的問題也迎刃而解了。通過以上對L集團(tuán)財務(wù)組織的重新設(shè)計和分析，筆者認(rèn)為，大型連鎖超市集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的總體組織戰(zhàn)略來確定財務(wù)的功能目標(biāo)，同時應(yīng)保持財務(wù)組織的相對獨(dú)立性，在組織方法上，首先要重視利益相關(guān)者的關(guān)系管理，特別是加強(qiáng)供應(yīng)商關(guān)系管理和顧客關(guān)系管理，從戰(zhàn)略上提高集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位和價值創(chuàng)造力；其次要恰當(dāng)劃分財務(wù)的職能模塊，區(qū)分業(yè)務(wù)