公司財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)分析

1、20n(28)總第lOB3期伍薜技術(shù)協(xié)作信息公司財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)分析趙淑華／中國林業(yè)機械電力設(shè)備安裝公司摘要：文章首先提出了企業(yè)核心能力是合理確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略Iii標(biāo)的基礎(chǔ)，隨后提出了兩種思路以協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系，并對財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計分卡綜合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略評價的優(yōu)點。關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；核心能力；平衡計分卡一、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中

2、存在的一個主要問題是財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不合理，不具有穩(wěn)定『生。由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德(Prahalad)與哈默(Hame1)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核lb產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競

3、爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。要識別企Ⅱ，的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，清楚地認(rèn)識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(S)、劣質(zhì)(w)、機會(O)、威脅(T)，然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：l核心能力必須具有延展l生，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個潛在的廣闊的新市場。2必須具有獨特l生，即難于被競爭對手所模仿。3能為顧客實現(xiàn)其價值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。由于

4、核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。二、協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系l_將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。安德列A德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生

5、長遠(yuǎn)和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調(diào)。2將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期

6、財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃三個部分。為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行和過于詳細(xì)導(dǎo)致的短視行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者[『勺橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局_生和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動計劃則是依財務(wù)管理據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，

7、提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務(wù)計劃(如年度預(yù)算)是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期(例如一年)的具體計劃，其目標(biāo)一般用具體的財務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。三、協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系l設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的備職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動

8、各職能部門的積極性和創(chuàng)造『生，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實施。2由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負(fù)責(zé)備職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。3為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：(1)職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可

9、以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極『生，又有助于減少各部門的沖突。(2)由于備職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限的。(3)除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。(4)各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不合過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)

10、人員只關(guān)注真正重要的問題。四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系平衡計分卡是把非財務(wù)的、先導(dǎo)的指標(biāo)和財務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務(wù)和非財務(wù)關(guān)建成功因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(I)。一個關(guān)鍵成功因素(CSF)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定_生瞄述；關(guān)鍵績效指標(biāo)(I)是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。l相對于財務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后

11、的財務(wù)信息，非財務(wù)指標(biāo)能夠提供未來的先導(dǎo)的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。2由于指攜指j勺櫥原，岜不f定i勺信息，而目還能提『鹽定lJgf~，因而E玎1捐管理^員看到問鋤勻本賃。3非財務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進(jìn)行比較分析。五、結(jié)論筆者認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)有助于保證財務(wù)

12、戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性和穩(wěn)定性；將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略重點分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃以及將財務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃、短期財務(wù)計劃，有助于解決長期戰(zhàn)略和日常經(jīng)營的矛盾；財務(wù)戰(zhàn)略與其它職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)應(yīng)當(dāng)遵守一些指導(dǎo)性的原則；最后分析了平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起進(jìn)行綜合評價的優(yōu)點。9720n(28)總第lOB3期伍薜技術(shù)協(xié)作信息公司財務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)分析趙淑華／中國林業(yè)機械電力設(shè)備安裝公司摘要：文章首先提出了企業(yè)核

13、心能力是合理確定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略Iii標(biāo)的基礎(chǔ)，隨后提出了兩種思路以協(xié)調(diào)長期財務(wù)戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系，并對財務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)提出了一些原則性的意見，最后分析了平衡計分卡綜合財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略評價的優(yōu)點。關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略；核心能力；平衡計分卡一、核心能力與財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立財務(wù)戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務(wù)戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，這就導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

14、不合理，不具有穩(wěn)定『生。由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在核心能力的基礎(chǔ)上。潘漢爾德(Prahalad)與哈默(Hame1)首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核lb產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務(wù)單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。要識別企Ⅱ，的核心能力，首要的是對企

15、業(yè)進(jìn)行SWOT分析，清楚地認(rèn)識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢(S)、劣質(zhì)(w)、機會(O)、威脅(T)，然后依據(jù)以下三條標(biāo)準(zhǔn)來確定企業(yè)的核心能力：l核心能力必須具有延展l生，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個潛在的廣闊的新市場。2必須具有獨特l生，即難于被競爭對手所模仿。3能為顧客實現(xiàn)其價值做出關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)。由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)比較合理，并且相對穩(wěn)定。二、協(xié)調(diào)長期財務(wù)

16、戰(zhàn)略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系l_將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務(wù)戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務(wù)戰(zhàn)略。安德列A德瓦爾認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠(yuǎn)和深刻的影響；后者是以企業(yè)當(dāng)前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎(chǔ)上減少成本，增

17、加銷售，它將有助于企業(yè)當(dāng)前業(yè)績的提高。為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的重點亦應(yīng)一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關(guān)系的清晰度的不同制定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調(diào)。2將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃和短期財務(wù)計劃三個部分。為避免企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略過于空洞導(dǎo)致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行和過于詳細(xì)導(dǎo)致的短視行為，可以在長期財務(wù)戰(zhàn)略和短期財務(wù)

18、計劃之間設(shè)置一個聯(lián)系兩者[『勺橋梁即中期財務(wù)規(guī)劃。其中，長期財務(wù)戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導(dǎo)作用，它應(yīng)當(dāng)是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局_生和長期性思考的基礎(chǔ)上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標(biāo)；中期行動計劃則是依財務(wù)管理據(jù)長期財務(wù)戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務(wù)計劃(如年度預(yù)算)是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期

19、(例如一年)的具體計劃，其目標(biāo)一般用具體的財務(wù)指標(biāo)描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。三、協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關(guān)系l設(shè)立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導(dǎo)。該委員會的成員應(yīng)是來自被協(xié)調(diào)的備職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造『生，從而促進(jìn)戰(zhàn)略的有效實施。2由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負(fù)責(zé)備職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由

20、高層管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)，其權(quán)威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴(yán)重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導(dǎo)致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。3為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵守以下原則：(1)職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極『生，又有助于減少各部門的沖突。(2)由于備職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的

21、職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限的。(3)除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應(yīng)包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。(4)各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不合過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系平衡計分卡是把非財務(wù)的、先導(dǎo)的指標(biāo)和財務(wù)的滯后的指標(biāo)合并在一起，

22、得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務(wù)和非財務(wù)關(guān)建成功因素(CSF)和關(guān)鍵績效指標(biāo)(I)。一個關(guān)鍵成功因素(CSF)是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定_生瞄述；關(guān)鍵績效指標(biāo)(I)是對關(guān)鍵成功因素的定量分析。l相對于財務(wù)指標(biāo)所提供的歷史的滯后的財務(wù)信息，非財務(wù)指標(biāo)能夠提供未來的先導(dǎo)的信息，這有利于企業(yè)預(yù)先采取措施以適應(yīng)未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。2由于指攜指

23、j勺櫥原，岜不f定i勺信息，而目還能提『鹽定lJgf~，因而E玎1捐管理^員看到問鋤勻本賃。3非財務(wù)信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進(jìn)行比較分析。五、結(jié)論筆者認(rèn)為財務(wù)戰(zhàn)略管理的前提是企業(yè)高層管理人員應(yīng)充分認(rèn)識到財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要性，以核心能力為基礎(chǔ)有助于保證財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的合理性和穩(wěn)定性；將企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略重點分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃以及將財務(wù)戰(zhàn)略系統(tǒng)分解為長期財務(wù)戰(zhàn)略、中期財務(wù)規(guī)劃、短期