全球并購浪潮對我國資產重組的啟示

1、2000年12月第14卷第6期華東經濟管理EastChinaEconomicManagementDec.2000Vol.14No.6[收稿日期]2000—12—08[作者簡介]李昌龍(1952—)女副教授。全球并購浪潮對我國資產重組的啟示李昌龍(安徽省委黨校安徽合肥230009)[摘要]本文在回顧和分析全球五次并購浪潮的基礎上對中國正在進行著的資產重組問題提出若干啟迪性建設。[關鍵詞]企業(yè)并購資產重組啟示[中圖分類號]F271[文獻標識

2、碼]A[文章編號]1007—5097(2000)—06—0010—02Enlightenmentfromglobalwaveofmergercapital2reconstructing企業(yè)并購是伴隨著經濟增長的一種長期經濟現象它是產業(yè)發(fā)展、企業(yè)競爭的必然結果是市場經濟高度發(fā)展的產物。企業(yè)并購在西方發(fā)達國家至今已有100多年的歷史在潮起潮落之間先后經歷了五次影響全球經濟的并購浪潮。由于不同歷史時期的經濟和社會環(huán)境不同企業(yè)并購在不同階段呈現

3、不同的特點。以美國為例可以透過其發(fā)展軌跡探索其中規(guī)律性。一、發(fā)達國家五次并購浪潮的回顧第一次并購的高峰期在1898至1902年間五年間被并購企業(yè)總數達2653家該次并購以同行業(yè)橫向并購為主要形式通過同一行業(yè)內的橫向并購既減少了同行業(yè)內企業(yè)的過度競爭又使企業(yè)達到適度規(guī)模經濟獲得規(guī)模經濟效益。該次并購是五次并購浪潮中最重要的一次。通過這次并購美國的經濟結構出現了永久性的變化100家最大公司的規(guī)模增長了四倍控制了美國工業(yè)資本的40%。第二次并

4、購規(guī)模比第一次并購規(guī)模更大被并購的企業(yè)比第一次浪潮中的數目多得多。在1919年至1930年間有近12000家企業(yè)被并購。該次并購是以大公司把與它有前向或后向聯系的原材料供應企業(yè)、零部件協(xié)作工廠、運輸、貿易等企業(yè)實行縱向并購為主要形式通過并購使企業(yè)內的技術得到改進有助于加強生產的連續(xù)性減少商品流轉的中間環(huán)節(jié)有利于更好地組織生產獲取更多的壟斷利潤。第三次并購高峰期在1967年至1969年3年間被并購企業(yè)達10858個該次并購是以跨行業(yè)的混合

5、并購為主要形式。通過不同行業(yè)的混合并購產生了許多巨型和超巨型的跨行業(yè)公司。此次并購效果不佳約有13以上的被并購企業(yè)后來又出售母公司轉賣所屬企業(yè)時很少獲得溢價收入甚至有許多溢價收入為負數者。第四次并購以1985年通用電氣公司以空前的60億美元并購美國的無線電公司形成該次并購浪潮的頂峰。該次并購是以對橫向并購、縱向并購、混合并購三種形式綜合加以運用的多樣化戰(zhàn)略為具體形式取其長、去其短使三種形式互為補充、有機結合。因得益于資本市場的支持這次并

6、購浪潮中出現了小企業(yè)并購大企業(yè)的小魚吃大魚現象。垃圾債券對美國的杠桿式并購功不可沒。第五次并購浪潮始于90年代中期一直延續(xù)至今并有愈演愈烈之勢。據美國證券資料公司公布的統(tǒng)計資料1995年全球發(fā)生并購事件17200件涉及資產重組8660億美元1996年發(fā)生并購事件22729件涉及資產重組為1114萬億美元1997年發(fā)生并購事件21000件涉及資產重組114萬億美元1998年全球企業(yè)并購發(fā)展到一個新階段全球企業(yè)并購額達到215萬億美元199

7、9年全球企業(yè)并購勢頭更是有增無減達到新的高潮截至1999年底全球企業(yè)并購總額已達3107萬億美元比1998年的2149萬激增23%。今年以來各國企業(yè)并購風潮更是風起云涌幾乎天天有并購跨國并購的主戰(zhàn)場仍是西歐與北美并正在向亞太、東歐和拉美地區(qū)擴展。二、第五次并購浪潮特征分析1、并購企業(yè)規(guī)模巨型化成交金額屢創(chuàng)新高巨無霸型的大企業(yè)不斷涌現。1996年12月15日世界最大航空制造公司波音公司宣布兼并世界第三大航空公司麥道公司涉及金額133億美元

8、1998年奔馳公司與克萊斯勒合并涉及金額920億美元1999年世界頭號移動通信商英國沃達豐公司并購德國曼內斯曼公—01—司涉及金額1290億美元靠并購稱雄的沃達豐從原先資本市值全球排名第14位一舉躍至第4位。2000年9月29日日本第一勸業(yè)銀行、興業(yè)銀行、富士銀行合并組成Mizuho金融集團總資產高達11253兆美元取代德意志銀行成為世界最大銀行。2、戰(zhàn)略性并購為主要形式投機行為較少在80年代的并購浪潮中許多企業(yè)以融資方式吞并其它企業(yè)其

9、目的不是追求企業(yè)長遠發(fā)展而是意圖從股市差價中牟取暴利該次并購浪潮中許多企業(yè)皆不是以短期投機為目的而是以長期投資增強企業(yè)核心競爭力為目的以增強企業(yè)在國內乃至國際市場優(yōu)勢地位為目的可謂眼光遠大。強強聯合常常以一種全新的競爭合作的友好方式進行。3、跨國并購風起云涌在經濟全球化的推動下并購已成為發(fā)達國家產業(yè)結構調整、跨國公司全球大擴張的重要途徑。正是這種跨國境的并購浪潮把發(fā)展中國家卷入其中。對企業(yè)來說跨國并購成了打破貿易壁壘搶占國際市場和提高國

10、際競爭力的一個重要戰(zhàn)略手段。世界經合組織對29個國家的調查顯示1999年全球共發(fā)生跨國并購案5000余起。4、同行業(yè)橫向并購為主要形式并購活動涉及行業(yè)相對集中大多集中在通訊、信息、航空、金融和娛樂等新興的服務行業(yè)該次并購浪潮中金融領域并購活動異?；钴S在美國1994年發(fā)生550起銀行業(yè)并購1995年8月底銀行業(yè)并購已達600起。1998年全球十大并購案中有四起是銀行業(yè)并購。近年來因電子技術和信息技術的發(fā)展引發(fā)的一場電訊、電子、媒體和文化企

11、業(yè)的交叉并購和產業(yè)重組尤為引人注目。1999年全球十大并購案有五起是電訊業(yè)并購2000年初即發(fā)生了美國在線與時代華納的聯姻動意2000年8月亞洲最大規(guī)模合并案盈科數碼動力與香港電訊合并完成。三、五次并購浪潮對中國資產重組的啟示西方國家企業(yè)兼并與收購的發(fā)展加快了資本集中向生產集中的進程從總體上優(yōu)化了企業(yè)組合提高了企業(yè)的規(guī)模經濟效益調整了產業(yè)結構推動了產業(yè)結構升級改善了企業(yè)內部及在全社會范圍資產結構促進了生產力的發(fā)展。通過對西方企業(yè)歷次兼并

12、收購的考察我們不難從中得出許多有益的啟示:1、規(guī)模經濟效益是企業(yè)并購的前提并購實質是企業(yè)通過產權交易實現規(guī)模擴張并使之產生效益的經營性活動并購效益來自于并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間資產重組所產生的增效。不能產生增效的并購往往以失敗而告終如第四次并購浪潮中許多混合型并購的并而又分即是前車之鑒。所以并購應以是否能實現規(guī)模經濟效益為前提而不是單純的規(guī)模擴張:首先應在專業(yè)化協(xié)作基礎上實現大規(guī)模、大批量的現代化生產而不是許多小規(guī)模的總和其次應是資源的

13、優(yōu)勢互補而不是相同資源的低水平重復再次通過資源整合能使被并購方資源化為并購方企業(yè)生產經營的有機組成部分。2、強、強聯合應是中國資產重組的趨勢企業(yè)并購既是優(yōu)化資源配置的重要方式是資本、人力、技術不斷向高效益領域的轉移又是增強企業(yè)競爭力、搶占國際市場的重要途徑。因此強勢企業(yè)之間的資源組合其意義更為重大。當今國際上一些超大型企業(yè)之間的并購實例就充分說明了這點。西方國家企業(yè)并購已經歷了一個世紀之久既優(yōu)化了產業(yè)結構又形成了一批巨無霸型跨國公司橫行

14、國際。中國企業(yè)要在短時期內造就一批強大的具有國際競爭力的大公司既不能走“扶貧式”(以強并弱)的并購之路亦不能走自然演進型的大魚吃小魚、小魚吃蝦米之路。唯有實行跨越式、超常規(guī)的強強并購才是取勝之道。3、科學界定政府、企業(yè)職能是并購成功的保證遵循市場經濟規(guī)律正確處理政府、企業(yè)和市場的關系以企業(yè)為主體、市場為基礎正確發(fā)揮政府在資產重組中的指導、協(xié)調、服務職能。一方面兼并收購是市場經濟條件下企業(yè)在市場競爭中謀求自身發(fā)展的需要并購誰、采取什么方式

15、并購、用多少價格并購對企業(yè)有利只有企業(yè)最清楚所以企業(yè)應是并購的主體。這是企業(yè)自主經營、自我發(fā)展的職能所決定的。另一方面我國傳統(tǒng)體制內的許多國有、集體資產產權尚未明晰企業(yè)經營機制尚未規(guī)范政府在資產重組中的指導、協(xié)調、服務職能又是不可或缺的。但是必須注意的是政府應以企業(yè)出資人的身份、從企業(yè)立場考慮問題、處理問題方能使企業(yè)并購獲得成功。如果政府以履行政府職能的身份去參與并購結果可能導致并購失敗。目前許多“拉郎配式”、“扶貧式”的資產重組其不成

16、功的根本原因不是政府的參與而是政府參與時過多地注重了政府的利益(宏觀效益)損害了企業(yè)效益。相反一些非常成功的并購也恰恰是在政府參與之中完成的。由此可見有效發(fā)揮政府在資產重組中的作用是當前我國企業(yè)并購成功的基本保證。4、重視并購后的管理整合是關系并購成敗的主要手段企業(yè)并購另一個企業(yè)是一個復雜的過程并購工作的結束只是并購后過渡期的開始管理整合是并購成敗的關鍵環(huán)節(jié)。所謂管理整合就是指一個企業(yè)并購另一企業(yè)后必須將對方消化使雙方融為一體這是企業(yè)并

17、購成功的必由之路。并購后的整合首先是根據企業(yè)戰(zhàn)略在全體公司內進行資產整合其次是組織整合母子公司之間的整合通過調整建立高效化的、統(tǒng)一的組織機構和制度再者是人力資源的整合最后是文化整合要使被并購企業(yè)與并購方的經營思想、生活習慣、思維方式融為一體。5、重新認識壟斷和競爭是企業(yè)騰飛的動力從當前國際并購的趨勢看企業(yè)并購的規(guī)模越來越大涉及的行業(yè)越來越集中這勢必涉及競爭和壟斷的重新定義。我們過去提倡競爭反對壟斷認為競爭可以帶來活力而壟斷可以窒息競爭。

18、但就現今看來寡頭壟斷并不一定是壞事。因為它可以使產業(yè)結構合理化。而且是否壟斷要放在國際競爭的統(tǒng)一市場考察不能放在國內封閉市場考察。例如我國的彩電、冰箱、空調等行業(yè)從國內看已控制在少數幾家集團手中但從國際看其集中度還遠遠不夠。所以我們還應積極促進其由強弱并購向強強并購過渡直至發(fā)展到寡頭壟斷方可在國際市場與松下、索尼等跨國公司一比高低?？傊鶕H經驗企業(yè)并購有利有弊以上只分析了一些主要方面充分認識并購的正反效應克服其負面作用發(fā)揮其正面功能