企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)類(lèi)型與組織狀況對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響分析

1、企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)類(lèi)型與組織狀況對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響分析朱戰(zhàn)江劉卡(黑龍江龍煤礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司鶴崗分公司154100)企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)，無(wú)論在水平型企業(yè)集團(tuán)(橫向一體化)還是垂直型企業(yè)集團(tuán)(縱向一體化)或綜合型企業(yè)集團(tuán)中，都是普遍存在的。相應(yīng)地，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制也呈現(xiàn)出多層次控制的特點(diǎn)。按照成員企業(yè)與集團(tuán)公司(母公司)相互關(guān)系的密切程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等四個(gè)層次。核心層企業(yè)一

2、般由一個(gè)或若干個(gè)在企業(yè)集團(tuán)中起骨干、核心作用的大企業(yè)或大銀行所組成，又稱(chēng)為集團(tuán)公司(或母公司)。它作為主導(dǎo)企業(yè)，不但對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重大事務(wù)具有最高決策權(quán)，而且還是企業(yè)集團(tuán)的投資中心；緊密層由被核心企業(yè)控股的企業(yè)組成，或是由若干相互持股的大企業(yè)骨干企業(yè)組成，核心企業(yè)基于實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，對(duì)緊密層成員企業(yè)實(shí)行計(jì)劃控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制等。即：集團(tuán)公司(母公司)對(duì)緊密層成員實(shí)施較高度的集權(quán)管理，財(cái)務(wù)控制較強(qiáng)：半緊密層是由被核心企業(yè)參股的

3、企業(yè)所組成，松散層則由無(wú)資產(chǎn)聯(lián)系但有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，由于核心企業(yè)和緊密層企業(yè)對(duì)它們的計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等方面的權(quán)利有限，只能憑借企業(yè)集團(tuán)的章程和契約所維系的穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系來(lái)實(shí)施其戰(zhàn)略意圖，相對(duì)而言，半緊密層和松散層是游離于集團(tuán)公司(母公司)之外的，具有相當(dāng)大的獨(dú)立性，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制對(duì)它們的控制相對(duì)較弱。1、職能制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制這是指集團(tuán)公司悶公司)建立必要的職能機(jī)構(gòu)，分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對(duì)下屬公司發(fā)布命令和

4、指示，在職能組織中，下級(jí)不但要聽(tīng)從直接上級(jí)的指揮，同時(shí)也要聽(tīng)從上級(jí)職能部門(mén)的指揮。這樣，職能制組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制中，雖然設(shè)置了二元化的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，即在母、子公司分設(shè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)部，但其財(cái)務(wù)管理體制模式和直線制相似，也是絕對(duì)集權(quán)的，集團(tuán)公司(母公司)不僅囊括了一切財(cái)務(wù)權(quán)利而且還形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，并不科學(xué)。2、直線職能結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu))中的財(cái)務(wù)管理體制直線職能制(UnitaryStructure)，亦稱(chēng)直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，集團(tuán)

5、公司(母公司)在保證直線指揮的前提下，設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，作為直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，但職能人員無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，進(jìn)行指揮直線職能制是一種按專(zhuān)業(yè)管理職能劃分部門(mén)的高度集權(quán)的管理體制，相應(yīng)的，其財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)程度較高，集團(tuán)公司(母公司)嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)決策權(quán)利并作日常經(jīng)營(yíng)決策，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心和利潤(rùn)中心；成員企業(yè)只具有經(jīng)營(yíng)執(zhí)行權(quán)，是成本中心。直線職能制是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期采用較多的模式，如：美孚石油公司，就是通過(guò)l9世紀(jì)8o年代的縱向一

6、體化來(lái)經(jīng)營(yíng)原油開(kāi)采、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等活動(dòng)的。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)職能的增多，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，這種模式難以適應(yīng)開(kāi)拓新市場(chǎng)的需要，因此，本世紀(jì)20年代以后，一些大公司紛紛變革，以避免組織僵化和落后。3、事業(yè)部SJ(M型結(jié)構(gòu))的財(cái)務(wù)管理體制事業(yè)部制(MultidivisionalStructure)，指把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門(mén)、地區(qū)和顧客劃分若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理模式。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體

7、目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；集團(tuán)公司(母公司)負(fù)責(zé)在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針、銷(xiāo)售利潤(rùn)和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。與此相應(yīng)的，采用事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)程度較高，主要表現(xiàn)在：集團(tuán)公司r母公司)擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤(rùn)分配權(quán)，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心：事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)(若干個(gè)利潤(rùn)中心)、日常資金使用權(quán)，并對(duì)本事業(yè)部的重大問(wèn)題有獨(dú)立決策權(quán)，享有利潤(rùn)中心(下設(shè)

8、成本中心)的地位。事業(yè)部制的始作俑者為美國(guó)通用汽車(chē)公司，日本松下公司也為典型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制矩陣制結(jié)構(gòu)又稱(chēng)“規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)”，它是u型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受縱向的各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受水平的、為執(zhí)行某一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)職能而設(shè)立的工作小組領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理體制與事業(yè)部制相似。5、控股制結(jié)構(gòu)m型結(jié)構(gòu))的財(cái)務(wù)管理體制控股型結(jié)構(gòu)(Ho

9、ldingStructure)是在集團(tuán)公司：公司、下設(shè)若干子公司，集團(tuán)公司(母公司)對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。母公司對(duì)子公司既可以通過(guò)控制性股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過(guò)子公司董事會(huì)出售公司股份資產(chǎn)來(lái)控制。H型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)度更高，其子公司相對(duì)于事業(yè)部具有更大的獨(dú)立性，具有投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心的地位，對(duì)本子公司的事務(wù)具有相當(dāng)大的計(jì)劃控制權(quán)、投資決策權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)。母公司持有子公司(分公司)中全部或部分股

10、份，原則上只負(fù)責(zé)公司資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)董事會(huì)實(shí)施影響，監(jiān)督和控制比較間接，但它牢牢掌握了企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司非常適用，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。在美國(guó)，H型結(jié)構(gòu)并不普及，但在歐洲，H型結(jié)構(gòu)卻被廣泛采用，如：法國(guó)的埃爾夫阿奎坦股份公司。組織結(jié)構(gòu)是在不斷發(fā)展變化的，沒(méi)有一成不變永勝的寶典，隨著戰(zhàn)略計(jì)劃和環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)將根據(jù)情況不斷選擇具

11、有主導(dǎo)性的組織模式。如：美國(guó)大型公司在60年代多元化浪潮的推動(dòng)下，紛紛采用I型結(jié)構(gòu)，卻因經(jīng)營(yíng)不善很快又退回到u型或M型的模式中。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制不但隨組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化而各具其形，并可能隨著組織結(jié)構(gòu)的變化相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展。一13～企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)類(lèi)型與組織狀況對(duì)財(cái)務(wù)管理體制的影響分析朱戰(zhàn)江劉卡(黑龍江龍煤礦業(yè)集團(tuán)股份有限公司鶴崗分公司154100)企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)，無(wú)論在水平型企業(yè)集團(tuán)(橫向一體化)還是垂直型企業(yè)集團(tuán)

12、(縱向一體化)或綜合型企業(yè)集團(tuán)中，都是普遍存在的。相應(yīng)地，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制也呈現(xiàn)出多層次控制的特點(diǎn)。按照成員企業(yè)與集團(tuán)公司(母公司)相互關(guān)系的密切程度的差異，可以把企業(yè)集團(tuán)的多層次結(jié)構(gòu)劃分為核心層、緊密層、半緊密層和松散層等四個(gè)層次。核心層企業(yè)一般由一個(gè)或若干個(gè)在企業(yè)集團(tuán)中起骨干、核心作用的大企業(yè)或大銀行所組成，又稱(chēng)為集團(tuán)公司(或母公司)。它作為主導(dǎo)企業(yè)，不但對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重大事務(wù)具有最高決策權(quán)，而且還是企業(yè)集團(tuán)的投資中心；緊密層由被

13、核心企業(yè)控股的企業(yè)組成，或是由若干相互持股的大企業(yè)骨干企業(yè)組成，核心企業(yè)基于實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，對(duì)緊密層成員企業(yè)實(shí)行計(jì)劃控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制等。即：集團(tuán)公司(母公司)對(duì)緊密層成員實(shí)施較高度的集權(quán)管理，財(cái)務(wù)控制較強(qiáng)：半緊密層是由被核心企業(yè)參股的企業(yè)所組成，松散層則由無(wú)資產(chǎn)聯(lián)系但有固定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成，由于核心企業(yè)和緊密層企業(yè)對(duì)它們的計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等方面的權(quán)利有限，只能憑借企業(yè)集團(tuán)的章程和契約所維系的穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系來(lái)實(shí)施其戰(zhàn)略意圖

14、，相對(duì)而言，半緊密層和松散層是游離于集團(tuán)公司(母公司)之外的，具有相當(dāng)大的獨(dú)立性，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制對(duì)它們的控制相對(duì)較弱。1、職能制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制這是指集團(tuán)公司悶公司)建立必要的職能機(jī)構(gòu)，分別掌握各自職能范圍的指揮權(quán)，有權(quán)對(duì)下屬公司發(fā)布命令和指示，在職能組織中，下級(jí)不但要聽(tīng)從直接上級(jí)的指揮，同時(shí)也要聽(tīng)從上級(jí)職能部門(mén)的指揮。這樣，職能制組織結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制中，雖然設(shè)置了二元化的財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)，即在母、子公司分設(shè)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)部，但其財(cái)務(wù)管

15、理體制模式和直線制相似，也是絕對(duì)集權(quán)的，集團(tuán)公司(母公司)不僅囊括了一切財(cái)務(wù)權(quán)利而且還形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，并不科學(xué)。2、直線職能結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu))中的財(cái)務(wù)管理體制直線職能制(UnitaryStructure)，亦稱(chēng)直線參謀制，它吸收了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，集團(tuán)公司(母公司)在保證直線指揮的前提下，設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，作為直線領(lǐng)導(dǎo)的參謀和助手，但職能人員無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)發(fā)布命令，進(jìn)行指揮直線職能制是一種按專(zhuān)業(yè)管理職能劃分部門(mén)的高度集權(quán)的管理體制，相應(yīng)的，

16、其財(cái)務(wù)管理體制的集權(quán)程度較高，集團(tuán)公司(母公司)嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)決策權(quán)利并作日常經(jīng)營(yíng)決策，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心和利潤(rùn)中心；成員企業(yè)只具有經(jīng)營(yíng)執(zhí)行權(quán)，是成本中心。直線職能制是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期采用較多的模式，如：美孚石油公司，就是通過(guò)l9世紀(jì)8o年代的縱向一體化來(lái)經(jīng)營(yíng)原油開(kāi)采、運(yùn)輸、銷(xiāo)售等活動(dòng)的。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大、企業(yè)職能的增多，總部日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，這種模式難以適應(yīng)開(kāi)拓新市場(chǎng)的需要，因此，本世紀(jì)20年代以后，一些大公司紛紛變革，以避免

17、組織僵化和落后。3、事業(yè)部SJ(M型結(jié)構(gòu))的財(cái)務(wù)管理體制事業(yè)部制(MultidivisionalStructure)，指把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門(mén)、地區(qū)和顧客劃分若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理模式。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；集團(tuán)公司(母公司)負(fù)責(zé)在各事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針、銷(xiāo)售利潤(rùn)和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策。與此相應(yīng)的，采用事業(yè)部制的企業(yè)集

18、團(tuán)，其財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)程度較高，主要表現(xiàn)在：集團(tuán)公司r母公司)擁有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、計(jì)劃控制、重大投資決策、利潤(rùn)分配權(quán)，是企業(yè)集團(tuán)的投資中心：事業(yè)部擁有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)(若干個(gè)利潤(rùn)中心)、日常資金使用權(quán)，并對(duì)本事業(yè)部的重大問(wèn)題有獨(dú)立決策權(quán)，享有利潤(rùn)中心(下設(shè)成本中心)的地位。事業(yè)部制的始作俑者為美國(guó)通用汽車(chē)公司，日本松下公司也為典型的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)4、矩陣制結(jié)構(gòu)中的財(cái)務(wù)管理體制矩陣制結(jié)構(gòu)又稱(chēng)“規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)”，它是u型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，再建立一套橫向

19、的組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合而形成一個(gè)矩陣。這一結(jié)構(gòu)中的執(zhí)行人員既受縱向的各職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，又同時(shí)接受水平的、為執(zhí)行某一項(xiàng)專(zhuān)業(yè)職能而設(shè)立的工作小組領(lǐng)導(dǎo)。矩陣制結(jié)構(gòu)組織關(guān)系復(fù)雜，其財(cái)務(wù)管理體制與事業(yè)部制相似。5、控股制結(jié)構(gòu)m型結(jié)構(gòu))的財(cái)務(wù)管理體制控股型結(jié)構(gòu)(HoldingStructure)是在集團(tuán)公司：公司、下設(shè)若干子公司，集團(tuán)公司(母公司)對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。母公司對(duì)子公司既可以通過(guò)控制性股權(quán)進(jìn)行直接管理，又可以通過(guò)子公司董事會(huì)出售

20、公司股份資產(chǎn)來(lái)控制。H型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理體制的分權(quán)度更高，其子公司相對(duì)于事業(yè)部具有更大的獨(dú)立性，具有投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心的地位，對(duì)本子公司的事務(wù)具有相當(dāng)大的計(jì)劃控制權(quán)、投資決策權(quán)、資金調(diào)配權(quán)、利潤(rùn)分配權(quán)。母公司持有子公司(分公司)中全部或部分股份，原則上只負(fù)責(zé)公司資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)董事會(huì)實(shí)施影響，監(jiān)督和控制比較間接，但它牢牢掌握了企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)。控股型組織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司非常適用，它既能

21、發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。在美國(guó)，H型結(jié)構(gòu)并不普及，但在歐洲，H型結(jié)構(gòu)卻被廣泛采用，如：法國(guó)的埃爾夫阿奎坦股份公司。組織結(jié)構(gòu)是在不斷發(fā)展變化的，沒(méi)有一成不變永勝的寶典，隨著戰(zhàn)略計(jì)劃和環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)將根據(jù)情況不斷選擇具有主導(dǎo)性的組織模式。如：美國(guó)大型公司在60年代多元化浪潮的推動(dòng)下，紛紛采用I型結(jié)構(gòu)，卻因經(jīng)營(yíng)不善很快又退回到u型或M型的模式中。因此，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體制不但隨組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化而各具其形，