論準時采購供應鏈管理實施的條件

1、論準時采購供應鏈管理實施的條件【摘要】本文針對要實現Jn’的預期效果所需條件進行分析，認為需要從生產布局流線化、平穩(wěn)化和產品質量零缺陷等方面入手，達到實施條件再進行JIT管理。【關鍵詞】條件流線化早穩(wěn)化零缺陷市場需求的變化多端，使得提高對客戶訂單的及時響應能力成為企業(yè)供應鏈迫切需要解決的問題。JabnukainenJ(1999)的研究表明，在訂單驅動生產的總交貨期中，企業(yè)生產時間占20％，物流運輸時間占24％，而采購等待時間占54％，我

2、國學者對有關企業(yè)的調研也得出了相似的結論(馬士華等，2000)。這表明采購物流對企業(yè)滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術和互聯網絡的快速發(fā)展，基于準時采購(Just—In—TimePurchasing)的供應鏈合作體系已經成為目前企業(yè)競爭的重要方面。傳統的采購模式采用提前采購方式。容易造成大量的庫存，隱藏了生產運作及產品質量上的問題，而且?guī)砀哳~的儲存成本。理想的準時采購是直到需求發(fā)生時才進行供應的少量多次的配送，而且要求高水平的供

3、貨質量，避免不必要的檢驗浪費。一、生產布局流線化批量生產方式是將具有相同功能的設備集中放在同一個區(qū)域，以車間為制造單位組織生產，這種生產布局稱之為“水平式布置”。而JIT是以制造單元為單位組織生產，根據產品的類別組成生產線，按加工順序將設備一部接一部排列，形成JIT制造單元，使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線，這種生產布局稱為“流線式生產線”。整體生產布局的流線化，使得企業(yè)的有限空間得到了有效利用；加強了企業(yè)員工之間橫向與縱向

4、的相互溝通和協作，及時發(fā)現和解決生產中出現的問題；更莆要地是各個生產制造單元可以共享一組輔助作業(yè)人員，達到企業(yè)少人化的目的。二、生產過程：≯穩(wěn)化流線化生產1，任何一個制程出現問題，都會在整個生產線和供應鏈上放大，從某種意義來說，將比批量生產方式造成更大程度上的浪費。1混流生產線流線化一般有兩種生產方式單件流線生產方式和復數流線生產方式對于不同的產品和數量需求，混流化生產方式具有更強的適應性?！魠菚悦鲝埓河?上海大學管理學院)2短周期生產

5、計劃混流化生產方式使得在短時間內實現多品種小批量成為町能，為了保證整體生產線的平穩(wěn)，將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產品組合的小規(guī)模生產計劃。由于要在更短的生產周期內實現多品種生產，實現這一目標的關鍵是盡可能地縮短不同產品生產的切換時間。3，設備產能的均衡從某種意義上說，生產線上某些設備產能很高但整體不均衡，還不如設備產能一般但整體均衡的生產線更有效率，因為生產線上產能最低的設備決定了整個生產線的速度。4實現設備“零故障”生產線上任

6、何設備的運轉不良，都會造成產能減少和制品不良，其后果甚至超過因設備產能不均衡造成的浪費。Jrr提出了生產線“零故障”的目標，而實現這一目標的要訣是傘員生產保全(簡稱TPM)制度。在TPM實施過程中預防保全尤為重要，飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間，通過預防保全實現“零故障”目標。日本的一些企業(yè)利用兩個工作班次的間隙進行設備預防保全，這都是值得借鑒和學習的。5產品切換最小化切換作業(yè)分為內外兩種作業(yè)。由于外作業(yè)無須設備停頓，快速切換的思

7、路首先是盡鼉變內作業(yè)為外作業(yè)，然后是縮短切換的作業(yè)時間。縮短切換時間是一個循序漸進的過程，日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段：第1階段先將原來切換時間縮短一半；第2階段，在10min內完成切換的“個位分鐘”；第3階段，在3min內完成切換的“零切換”；第4階段，在1min內完成切換的一觸即發(fā)”。三、產品質量零缺陷傳統的品質管理觀念認為，產品質量的提高意味著管理成本的增加，因而往往設定一個企業(yè)認為合理的合格率生產。事實上流向市場

8、的任何不良品都不會為消費者接受，也造成了產品維修、售后服務、退貨返修和長途搬運等費用的增加，而且企業(yè)形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。JIT的品質觀念認為，質量和成本之間呈正相關關系提高產品質量雖然在一定程度上增加r管理成本，但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。為了消除不良品所造成的浪費，就必須實現“零缺陷”的質量目標，而實現這一目標的手段是實施零不良源的管理。“品質是制造出來的，而不是檢查出來的”，無

9、論采取什么樣的抽樣檢驗方法，產品的質量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業(yè)，防錯裝置，首件簽樣，自我檢驗，巡回檢查，全數檢驗等幾種零不良源控制方法。四、需要注意的其他問題實施JIT除r上述的基礎條件外，還必須注意以下幾個問題：(1)開展現場管理的“5S”活動。(2)員工的多能化，使得企業(yè)在不增加或少增加人員的情況下實現了整個生產系統的靈活性，從而也實現了企業(yè)“少人化”，大大減低人力資源成本。(3)從事標準作業(yè)的人員與從事非標準

10、作業(yè)的人員必須嚴格分離。對于從事非標準作業(yè)的人員，盡量也應使其作業(yè)“標準化”。(4)應把供應商和協作廠商納入企業(yè)JIT管理系統內，與供應商和協作廠商建立長期的伙伴關系。最后，筆者認為JIrI’生產制是一個持續(xù)改善的實踐過程，是企業(yè)提高市場競爭力的有力手段。企業(yè)應用JIT生產制要有足夠的耐心，切忌任何急功近利和立竿見影的思想，而是要制定切實可行的JIT實施計劃，從點滴做起慢慢積累實施JIT的技巧。對于不斷創(chuàng)新的國外先進制造模式，企業(yè)應該有

11、選擇地加以實踐，而不是一轟而上地跟風。日本豐田汽車公司經歷了二十幾年的實踐，才創(chuàng)造和完善了JIT生產制。直到現在，JIT生產制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業(yè)要想真正提高競爭力，必須認認真真做足管理的工夫。參考文獻：[1]馬士華，王許斌，楊文勝供應鏈多階響應周期構成的實例研究[M]計算機集成制造系統～CIMS2002，8(12)：960—964[2]陳榮秋，馬士華企業(yè)運作生產管理(第二版)[M]機械工業(yè)出版社，2006，6[3]盧震

12、，黃小原，管曙榮不確定JIrll交貨條件下供應鏈協調及主從對策問題研究[J]中國管理科學，200311萬方數據自盟國論準時采購供應鏈管理實施的條件【摘要1本文針對要實現j町的預期效果所需條件進行分析，認為需要從生產布局流線化、平穩(wěn)化和產品質量零缺陷等方面入手，達到實施條件再進行1IT管理。E芙鍵詞1條件流線化平穩(wěn)化掌缺陷市場需求的變化多端，使得提高對客戶訂單的及時響應能力成為企業(yè)供應鏈迫切需要解決的問題。JahnukainenJ(199

13、9)的研究表明，在訂單驅動生產的總交貨期中，企業(yè)生產時間占20%，物流運輸時間占24%，而采購等待時間占54%，我國學者對有關企業(yè)的調研也得出了相似的結論(馬士華等，2α)())。這表明采購物流對企業(yè)滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術和互聯網絡的快速發(fā)展，基于準時采購(JustInTimePurchasing)的供應鏈合作體系已經成為目前企業(yè)競爭的重要方面。傳統的采購模式采用提前采購方式，容易造成大量的庫存，隱藏了生產運作及產品質

14、量上的問題，而且?guī)砀哳~的儲存戚本。理想的準時采購是直到需求發(fā)生時才進行供應的少量多次的配迭，而且要求高水平的供貨質量，避免不必要的槍驗浪費。、生產布局流結化批量生產方式是將具有相同功能的設備集中放在同一個區(qū)域，以車間為制造單位組織生產，這種生產布局稱之為“水平式布置“。而J1T是以制造單元為單位組織生產，根據產品的類別組成生產線.按加工順序將設備一部接一部排列，形成JIT制造單元，使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線，這種生產

15、布局稱為“流線式生產線“。整體生產布局的流線化，使得企業(yè)的有限空間得到了有效利用加強了企業(yè)員工之間橫向與縱向的相互溝通和協作，及時發(fā)現和解決生產中出現的問題更..要地是各個生產制造單元可以共享一組輔助作業(yè)人員，達到企業(yè)少人化的目的。二、生產過在在穩(wěn)化流線化生產V任何一個制程出現問題，都會在整個生產線和供應鏈上放大，從某種意義來說，將比批量生產方式造成更大程度上的浪費。1.混流生產線流線化一般有兩種生產方式單件流線生產方式和復數流線生產方

16、式對于不同的產品和數量需求，棍流化生產方式具有更強的適應性?；?上海大學管F理學院2.短周期生產計劃混流化生產方式使得在短時間內實現多品種小批量成為口I能，為了保證整體生產線的平穩(wěn)，將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產品組合的小規(guī)模生產計劃。由于要在更短的生產周期內實現多品種生產，實現這一目標的關鍵是盡可能地縮短不同產品生產的切換時間。3.設備產能的均衡從某種意義上說，生產線上某些設備產能很高但警體不均衡，還不如設備產能一般但4整體均

17、衡的生產線更有效率，因為生產線上產能最低的設備決定了整個生產線的速度。4.實現設備“零故障“生產線上任何設備的運轉不良，都會造成產能減少和制品不良，其后果甚至超過因設備產能不均衡造成的浪費。J町提出了生產線“零故障“的目標，而實現這一目標的要訣是舍員生產保全(簡稱TPM)制度。在TPM實施過程中預防保全尤為重要，飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間，通過預防保全實現“零故障“目標。日本的一些企業(yè)利用兩個t作班次的間隙進行設備預防保全，這

18、都是值得借鑒和學習的。5.產品切換最小化切換作業(yè)分為內外兩種作業(yè)。由于外作業(yè)元須設備停頓，快速切換的思路首先是盡量變內作業(yè)為外作業(yè)，然后是縮短切換的作業(yè)時間?？s短切換時間是一個循序漸進的過程，日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段:第l階段先將原來切換時間縮短一半第2階段，在0min內完成切換的“個位分鐘第3階段，在3min內完成切換的“零切換第4階段，在min內完成切換的一觸即發(fā)“。三、產晶質量零缺陷傳統的品質管理觀念認為，產品

19、質量的提高意味著管理戚本的增加，因而往往設定一個企業(yè)認為合理的合格率生產。事實上流向市場的任何不良品都不會為消費者接受，也造成了產品維修、售后服務、退貨返修和長途搬運等費用的增加，而且企業(yè)形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。JIT的品質觀念認為，質量和成本之間呈正相關關系，提高產品質量雖然在一定程度上增加了管理戚本，但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。為了消除不良品所造成的根費，就必須實現“零缺陸“的質量

20、目標，而實現這一目標的手段是實施零不良源的管理?！捌焚|是制造出來的，而不是檢查出來的無論采取什么樣的抽樣檢驗方法，產品的質量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業(yè)，防錯裝置，首件簽樣，自我檢驗，巡回檢查，全數檢驗等幾種零不良源控制方法。四、需要注意的其他問題實施JIT除f上述的基礎條件外，還必須注意以下幾個問題:(1)開展現場管理的“婦“活動。(2)員工的多能化，使得企業(yè)在不精加或少增加人員的情況下實現了整個生產系統的靈活性，從

21、而也實現了企業(yè)“少人化大大減低人力資源成本。(3)從事標準作業(yè)的人員與從事非標準作業(yè)的人員必須嚴格分離o對于從事非標準作業(yè)的人員，盡量也應使其作業(yè)..標準化“。(4)應把供應商和協作廠商納入企業(yè)JIT管理系統內，與供應商和協作廠商建立長期的伙伴關系。最后，筆者認為J町生產制是一個持續(xù)改善的實踐過程，是企業(yè)提高市場競爭力的有力手段。企業(yè)應用JIT生產制要有足夠的耐心，切忌任何急功近利和立竿見影的思想，而是要制定切實可行的JIT實施計劃，從

22、點滴做起慢慢積累實施JIT的技巧。對于不斷創(chuàng)新的國外先進制造模式，企業(yè)應該有選擇地加以實踐，而不是一轟而上地跟風。日本豐回汽車公司經歷了二十幾年的實踐，才創(chuàng)造和完善了JIT生產制。直到現在，JIT生產制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業(yè)要想真正提高競爭力，必須認認真真做足管理的工夫。參考文獻:[1]馬士華，王許斌，楊文勝.供應鏈多階響應用期構成的實例研究[M].計算機集成制造系統CIMS.2∞2，8(12):9創(chuàng)964.[2]陳榮秋，

23、馬士華.企業(yè)運作生產管理(第二版)[M].機械工業(yè)出版社，2儀湯，6.[3]盧震，黃小原，管曙榮.不確定JIT交貨條件下供應鏈協調及主從對策問題研究[J].中國管理科學，2ω3，1J.論準時采購供應鏈管理實施的條件【摘要】本文針對要實現Jn’的預期效果所需條件進行分析，認為需要從生產布局流線化、平穩(wěn)化和產品質量零缺陷等方面入手，達到實施條件再進行JIT管理?！娟P鍵詞】條件流線化早穩(wěn)化零缺陷市場需求的變化多端，使得提高對客戶訂單的及時響應

24、能力成為企業(yè)供應鏈迫切需要解決的問題。JabnukainenJ(1999)的研究表明，在訂單驅動生產的總交貨期中，企業(yè)生產時間占20％，物流運輸時間占24％，而采購等待時間占54％，我國學者對有關企業(yè)的調研也得出了相似的結論(馬士華等，2000)。這表明采購物流對企業(yè)滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術和互聯網絡的快速發(fā)展，基于準時采購(Just—In—TimePurchasing)的供應鏈合作體系已經成為目前企業(yè)競爭的重要方面。傳

25、統的采購模式采用提前采購方式。容易造成大量的庫存，隱藏了生產運作及產品質量上的問題，而且?guī)砀哳~的儲存成本。理想的準時采購是直到需求發(fā)生時才進行供應的少量多次的配送，而且要求高水平的供貨質量，避免不必要的檢驗浪費。一、生產布局流線化批量生產方式是將具有相同功能的設備集中放在同一個區(qū)域，以車間為制造單位組織生產，這種生產布局稱之為“水平式布置”。而JIT是以制造單元為單位組織生產，根據產品的類別組成生產線，按加工順序將設備一部接一部排列，

26、形成JIT制造單元，使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線，這種生產布局稱為“流線式生產線”。整體生產布局的流線化，使得企業(yè)的有限空間得到了有效利用；加強了企業(yè)員工之間橫向與縱向的相互溝通和協作，及時發(fā)現和解決生產中出現的問題；更莆要地是各個生產制造單元可以共享一組輔助作業(yè)人員，達到企業(yè)少人化的目的。二、生產過程：≯穩(wěn)化流線化生產1，任何一個制程出現問題，都會在整個生產線和供應鏈上放大，從某種意義來說，將比批量生產方式造成更大程度

27、上的浪費。1混流生產線流線化一般有兩種生產方式單件流線生產方式和復數流線生產方式對于不同的產品和數量需求，混流化生產方式具有更強的適應性?！魠菚悦鲝埓河?上海大學管理學院)2短周期生產計劃混流化生產方式使得在短時間內實現多品種小批量成為町能，為了保證整體生產線的平穩(wěn)，將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產品組合的小規(guī)模生產計劃。由于要在更短的生產周期內實現多品種生產，實現這一目標的關鍵是盡可能地縮短不同產品生產的切換時間。3，設備產能的

28、均衡從某種意義上說，生產線上某些設備產能很高但整體不均衡，還不如設備產能一般但整體均衡的生產線更有效率，因為生產線上產能最低的設備決定了整個生產線的速度。4實現設備“零故障”生產線上任何設備的運轉不良，都會造成產能減少和制品不良，其后果甚至超過因設備產能不均衡造成的浪費。Jrr提出了生產線“零故障”的目標，而實現這一目標的要訣是傘員生產保全(簡稱TPM)制度。在TPM實施過程中預防保全尤為重要，飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間，通過

29、預防保全實現“零故障”目標。日本的一些企業(yè)利用兩個工作班次的間隙進行設備預防保全，這都是值得借鑒和學習的。5產品切換最小化切換作業(yè)分為內外兩種作業(yè)。由于外作業(yè)無須設備停頓，快速切換的思路首先是盡鼉變內作業(yè)為外作業(yè)，然后是縮短切換的作業(yè)時間。縮短切換時間是一個循序漸進的過程，日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段：第1階段先將原來切換時間縮短一半；第2階段，在10min內完成切換的“個位分鐘”；第3階段，在3min內完成切換的“零切

30、換”；第4階段，在1min內完成切換的一觸即發(fā)”。三、產品質量零缺陷傳統的品質管理觀念認為，產品質量的提高意味著管理成本的增加，因而往往設定一個企業(yè)認為合理的合格率生產。事實上流向市場的任何不良品都不會為消費者接受，也造成了產品維修、售后服務、退貨返修和長途搬運等費用的增加，而且企業(yè)形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。JIT的品質觀念認為，質量和成本之間呈正相關關系提高產品質量雖然在一定程度上增加r管理成本，但大大減少了因

31、不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。為了消除不良品所造成的浪費，就必須實現“零缺陷”的質量目標，而實現這一目標的手段是實施零不良源的管理?！捌焚|是制造出來的，而不是檢查出來的”，無論采取什么樣的抽樣檢驗方法，產品的質量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業(yè)，防錯裝置，首件簽樣，自我檢驗，巡回檢查，全數檢驗等幾種零不良源控制方法。四、需要注意的其他問題實施JIT除r上述的基礎條件外，還必須注意以下幾個問題：(1)開展現場管理的

32、“5S”活動。(2)員工的多能化，使得企業(yè)在不增加或少增加人員的情況下實現了整個生產系統的靈活性，從而也實現了企業(yè)“少人化”，大大減低人力資源成本。(3)從事標準作業(yè)的人員與從事非標準作業(yè)的人員必須嚴格分離。對于從事非標準作業(yè)的人員，盡量也應使其作業(yè)“標準化”。(4)應把供應商和協作廠商納入企業(yè)JIT管理系統內，與供應商和協作廠商建立長期的伙伴關系。最后，筆者認為JIrI’生產制是一個持續(xù)改善的實踐過程，是企業(yè)提高市場競爭力的有力手段。

33、企業(yè)應用JIT生產制要有足夠的耐心，切忌任何急功近利和立竿見影的思想，而是要制定切實可行的JIT實施計劃，從點滴做起慢慢積累實施JIT的技巧。對于不斷創(chuàng)新的國外先進制造模式，企業(yè)應該有選擇地加以實踐，而不是一轟而上地跟風。日本豐田汽車公司經歷了二十幾年的實踐，才創(chuàng)造和完善了JIT生產制。直到現在，JIT生產制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業(yè)要想真正提高競爭力，必須認認真真做足管理的工夫。參考文獻：[1]馬士華，王許斌，楊文勝供應鏈多

34、階響應周期構成的實例研究[M]計算機集成制造系統～CIMS2002，8(12)：960—964[2]陳榮秋，馬士華企業(yè)運作生產管理(第二版)[M]機械工業(yè)出版社，2006，6[3]盧震，黃小原，管曙榮不確定JIrll交貨條件下供應鏈協調及主從對策問題研究[J]中國管理科學，200311萬方數據自盟國論準時采購供應鏈管理實施的條件【摘要1本文針對要實現j町的預期效果所需條件進行分析，認為需要從生產布局流線化、平穩(wěn)化和產品質量零缺陷等方面入

35、手，達到實施條件再進行1IT管理。E芙鍵詞1條件流線化平穩(wěn)化掌缺陷市場需求的變化多端，使得提高對客戶訂單的及時響應能力成為企業(yè)供應鏈迫切需要解決的問題。JahnukainenJ(1999)的研究表明，在訂單驅動生產的總交貨期中，企業(yè)生產時間占20%，物流運輸時間占24%，而采購等待時間占54%，我國學者對有關企業(yè)的調研也得出了相似的結論(馬士華等，2α)())。這表明采購物流對企業(yè)滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術和互聯網絡的快速

36、發(fā)展，基于準時采購(JustInTimePurchasing)的供應鏈合作體系已經成為目前企業(yè)競爭的重要方面。傳統的采購模式采用提前采購方式，容易造成大量的庫存，隱藏了生產運作及產品質量上的問題，而且?guī)砀哳~的儲存戚本。理想的準時采購是直到需求發(fā)生時才進行供應的少量多次的配迭，而且要求高水平的供貨質量，避免不必要的槍驗浪費。、生產布局流結化批量生產方式是將具有相同功能的設備集中放在同一個區(qū)域，以車間為制造單位組織生產，這種生產布局稱之為

37、“水平式布置“。而J1T是以制造單元為單位組織生產，根據產品的類別組成生產線.按加工順序將設備一部接一部排列，形成JIT制造單元，使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線，這種生產布局稱為“流線式生產線“。整體生產布局的流線化，使得企業(yè)的有限空間得到了有效利用加強了企業(yè)員工之間橫向與縱向的相互溝通和協作，及時發(fā)現和解決生產中出現的問題更..要地是各個生產制造單元可以共享一組輔助作業(yè)人員，達到企業(yè)少人化的目的。二、生產過在在穩(wěn)化流線化

38、生產V任何一個制程出現問題，都會在整個生產線和供應鏈上放大，從某種意義來說，將比批量生產方式造成更大程度上的浪費。1.混流生產線流線化一般有兩種生產方式單件流線生產方式和復數流線生產方式對于不同的產品和數量需求，棍流化生產方式具有更強的適應性?；?上海大學管F理學院2.短周期生產計劃混流化生產方式使得在短時間內實現多品種小批量成為口I能，為了保證整體生產線的平穩(wěn)，將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產品組合的小規(guī)模生產計劃。由于要在更短

39、的生產周期內實現多品種生產，實現這一目標的關鍵是盡可能地縮短不同產品生產的切換時間。3.設備產能的均衡從某種意義上說，生產線上某些設備產能很高但警體不均衡，還不如設備產能一般但4整體均衡的生產線更有效率，因為生產線上產能最低的設備決定了整個生產線的速度。4.實現設備“零故障“生產線上任何設備的運轉不良，都會造成產能減少和制品不良，其后果甚至超過因設備產能不均衡造成的浪費。J町提出了生產線“零故障“的目標，而實現這一目標的要訣是舍員生產保

40、全(簡稱TPM)制度。在TPM實施過程中預防保全尤為重要，飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間，通過預防保全實現“零故障“目標。日本的一些企業(yè)利用兩個t作班次的間隙進行設備預防保全，這都是值得借鑒和學習的。5.產品切換最小化切換作業(yè)分為內外兩種作業(yè)。由于外作業(yè)元須設備停頓，快速切換的思路首先是盡量變內作業(yè)為外作業(yè)，然后是縮短切換的作業(yè)時間?？s短切換時間是一個循序漸進的過程，日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段:第l階段先將原來切

41、換時間縮短一半第2階段，在0min內完成切換的“個位分鐘第3階段，在3min內完成切換的“零切換第4階段，在min內完成切換的一觸即發(fā)“。三、產晶質量零缺陷傳統的品質管理觀念認為，產品質量的提高意味著管理戚本的增加，因而往往設定一個企業(yè)認為合理的合格率生產。事實上流向市場的任何不良品都不會為消費者接受，也造成了產品維修、售后服務、退貨返修和長途搬運等費用的增加，而且企業(yè)形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。JIT的品質觀念認

42、為，質量和成本之間呈正相關關系，提高產品質量雖然在一定程度上增加了管理戚本，但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。為了消除不良品所造成的根費，就必須實現“零缺陸“的質量目標，而實現這一目標的手段是實施零不良源的管理?！捌焚|是制造出來的，而不是檢查出來的無論采取什么樣的抽樣檢驗方法，產品的質量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業(yè)，防錯裝置，首件簽樣，自我檢驗，巡回檢查，全數檢驗等幾種零不良源控制方法。四、需要注意

43、的其他問題實施JIT除f上述的基礎條件外，還必須注意以下幾個問題:(1)開展現場管理的“婦“活動。(2)員工的多能化，使得企業(yè)在不精加或少增加人員的情況下實現了整個生產系統的靈活性，從而也實現了企業(yè)“少人化大大減低人力資源成本。(3)從事標準作業(yè)的人員與從事非標準作業(yè)的人員必須嚴格分離o對于從事非標準作業(yè)的人員，盡量也應使其作業(yè)..標準化“。(4)應把供應商和協作廠商納入企業(yè)JIT管理系統內，與供應商和協作廠商建立長期的伙伴關系。最后，

44、筆者認為J町生產制是一個持續(xù)改善的實踐過程，是企業(yè)提高市場競爭力的有力手段。企業(yè)應用JIT生產制要有足夠的耐心，切忌任何急功近利和立竿見影的思想，而是要制定切實可行的JIT實施計劃，從點滴做起慢慢積累實施JIT的技巧。對于不斷創(chuàng)新的國外先進制造模式，企業(yè)應該有選擇地加以實踐，而不是一轟而上地跟風。日本豐回汽車公司經歷了二十幾年的實踐，才創(chuàng)造和完善了JIT生產制。直到現在，JIT生產制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業(yè)要想真正提高競爭力