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IP屬地：河北 更新時間：2024-03-12 格式：pdf 頁數(shù)：2 大?。?35.78KB 人氣指數(shù)：12 舉報 版權(quán)申訴

1、●人力資源開發(fā)《經(jīng)濟師))2008年第6期淺談海外市場的人力資源3g化●李文芳摘要：“思維全球化，行動本地化”現(xiàn)成為跨國公司的經(jīng)營理念。跨國公司的國際化是以各個作業(yè)區(qū)的當(dāng)?shù)鼗癁榛A(chǔ)。針對每個作業(yè)區(qū)而言，國際化就是當(dāng)?shù)鼗?。文章依?jù)某公司國際化戰(zhàn)略目標下巴基斯坦作業(yè)區(qū)實施“本土化”的實證分析。旨在說明海外市場人力資源當(dāng)?shù)鼗囊饬x。關(guān)鍵詞：巴基斯坦國際化當(dāng)?shù)鼗袌D分類號：F24123文獻標識碼：A文章編號：10044914(2008)06—1

2、8802一、前言’在經(jīng)濟全球化的背景下，跨國公司借助先進技術(shù)和管理經(jīng)驗及雄厚的資金實力、信息、國際聲望等，旨在全球范圍內(nèi)獲得最大的國際利益。但由于跨國公司對投資區(qū)域存在不熟悉投資環(huán)境和市場、運輸費用較高等障礙以及與當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟、語言和文化等方面的差異，因此與投資區(qū)域企業(yè)相比存在著先天劣勢?！八季S全球化，行動本地化”，本地化已經(jīng)成為跨國公司經(jīng)營的重要策略在知識經(jīng)濟的背景下，人力資源是跨國公司最寶貴、最關(guān)鍵的經(jīng)濟資源。因為，文化差異的本質(zhì)

3、是人的差異，“沒有比當(dāng)?shù)厝烁私猱?dāng)?shù)厝说牧恕?，因而人力資源的本地化是跨國公司本地化中最關(guān)鍵也是最重要的一環(huán)。人力資源的本土化，可以化解管理中的溝通障礙，理解當(dāng)?shù)氐奈幕?。?chuàng)新出有效的策略。二、人力資源的本土化某公司國際化首要的工作是就是人力資源的當(dāng)?shù)鼗?，其在巴基斯坦公?作業(yè)區(qū))的具體表現(xiàn)是使用大量的當(dāng)?shù)毓蛦T，并有一定的雇員進入管理層。1巴基斯坦基本概況。巴基斯坦面積為796萬平方公里，位于南亞次大陸西北部，南瀕阿拉伯海，東、北、西三面分

4、別與印度、中國、阿富汗和伊朗為鄰。人口149億(2004年)。巴基斯坦是一個發(fā)展中國家，經(jīng)濟以農(nóng)業(yè)為主。主要礦藏儲備有天然氣、石油等。曾受英國殖民統(tǒng)治，有良好的教育系統(tǒng)部分院校有測試和地質(zhì)等石油專業(yè)。根據(jù)其國實際分析如下：農(nóng)業(yè)發(fā)展落后、人口眾多，就業(yè)困難；有相對發(fā)達的石油工業(yè)和教育體系，可用人力資源豐富。2人員本土化的優(yōu)點。(1)物價較低，勞動力低廉，使得當(dāng)?shù)鼗梢源蟠蠼档统杀?。公司在巴基斯坦作業(yè)區(qū)共有員工86人，其中中方員工7人，常駐

5、中方員工4—5人，當(dāng)?shù)貑T工79人，當(dāng)?shù)貑T工所占比例為92％，其中管理層當(dāng)?shù)貑T工的比例為60％(圖l、圖2)。以2007年7月份測試當(dāng)?shù)毓蛦T工資為例，當(dāng)月有兩口井在作業(yè)，共46人，工資總數(shù)為15000美元，平均300多美元。較中方員工平均工資2000美元低得多，使公司勞動力成本降低很多。圖1巴基斯坦員工與中圖2巴基斯坦員工與中方員工方員工對比圖管理崗人員對比圖(2)巴基斯坦部分油田安全形勢差，尤其是對中國人，當(dāng)?shù)鼗螅档土俗鳂I(yè)的風(fēng)險。一

6、188—2007年7月某事件后，實行當(dāng)?shù)鼗笠?guī)避了不安全因素，使得原有合同能夠順利執(zhí)行。(3)巴基斯坦應(yīng)屆畢業(yè)生很多，且英語和計算機能力普遍較強，但由于目前巴基斯坦的就業(yè)率還比較低。當(dāng)?shù)毓驹诠べY方面與中方在巴公司不具備競爭力，所以中方在巴公司初期往往能吸引到比較多的初級合格人員。3巴基斯坦作業(yè)區(qū)的人力資源管理。人力資源管理將人看作企業(yè)中最寶貴、最有創(chuàng)造力的資源，人力資源戰(zhàn)略也成為企業(yè)的核心競爭力之一。鑒于跨國公司文化的差異與沖突日趨突

7、出，在人員、資金、產(chǎn)品等本地化的基礎(chǔ)上，難以實行跨文化經(jīng)營，于是管理上的本地化已成為必然。(1)巴基斯坦作業(yè)區(qū)層級組織結(jié)構(gòu)。它所展示的是在巴基斯坦公司管理的職位和職位間的關(guān)系，這不同于總部的矩陣型組織，針對巴基斯坦資源、規(guī)模。在巴作業(yè)區(qū)采用的是職能型管理模式。層級組織結(jié)構(gòu)是當(dāng)?shù)毓蛦T已經(jīng)進人管理層，中巴員工有機結(jié)合，總經(jīng)理和市場部經(jīng)理由總部派遣，在作業(yè)區(qū)的層面上貫徹總部方針政策指導(dǎo)、監(jiān)督作業(yè)區(qū)運作；人力資源、HSE和作業(yè)經(jīng)理由當(dāng)?shù)厝藫?dān)當(dāng)。

8、管理當(dāng)?shù)鼗恰耙虻刂埔恕Ｒ砸闹埔摹钡木唧w表現(xiàn)。這種管理模式，體現(xiàn)了如下的優(yōu)點：一是他們在(指進入管理層擔(dān)任人力資源、HSE和作業(yè)經(jīng)理的當(dāng)?shù)厝?與當(dāng)?shù)毓蛦T的交往和與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏赖娜粘Ｊ聞?wù)中，在認知、價值、信仰和習(xí)慣上較中國員工有優(yōu)勢，溝通效率高。二是他們了解甲方的運作方式和潛規(guī)則，有利于公司展開工作和保護公司的利益。同時，他們與當(dāng)?shù)厥凸玖己玫娜穗H關(guān)系，也有助于業(yè)務(wù)的開展。三是把雇員作為企業(yè)經(jīng)營者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損機制。四是增加管

9、理的透明度，信任當(dāng)?shù)貑T工，使當(dāng)?shù)貑T工參與決策的制定，從而使其提高對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，并激發(fā)其全部能力。五是有利于制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。六是消除不同國籍之間的隔閡，努力營造出一個平等的環(huán)境，管理和被管理之間是通過級別來決定的，而不是國籍所決定，中國員工同樣要遵守巴基斯坦上級的管理。目前，公司在巴項目的作業(yè)者主要為當(dāng)?shù)毓蛦T，他們從事了近90％現(xiàn)場工作，是公司效益的創(chuàng)造者。(2)巴基斯坦作業(yè)區(qū)人才培謝。培訓(xùn)是企業(yè)最有價值的投資。公司在巴基斯

10、坦項目剮剛進入的時候。面臨著中方員工短缺的問題。但通過建立培訓(xùn)系統(tǒng)從2005年底就開始了100％的當(dāng)?shù)貑T工作業(yè)。培訓(xùn)過程包括下面幾個階段：一是中方員工對當(dāng)?shù)貑T工進行培訓(xùn)；二是當(dāng)?shù)貑T工對當(dāng)?shù)貑T工培訓(xùn)；三是引人第三方培訓(xùn)。目前公司在巴摹斯坦項目根據(jù)凡年的摸索，結(jié)合總公司的要求，編制了新員工的入職教育，HSEPhaseI＆u，以及專業(yè)培i；il；個人管理和管理通用知識也納入培訓(xùn)內(nèi)容。通過培訓(xùn)，增強了員工的專業(yè)素質(zhì)和工作能力，使企業(yè)受益。因此建

11、立這種培訓(xùn)體系，對公司來說是一種雙贏的投資。(3)巴基斯坦公司(作業(yè)區(qū))薪酬管理。巴基斯坦公司(作業(yè)區(qū))根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況，制定了薪酬的原則：一是與競爭對手的工資采取差異化的策略，以吸引對方已經(jīng)成熟的優(yōu)秀工程師。二是拉大各級別之間的薪酬差距，加大考核中的客觀項目比例，以激勵員工的成長。根據(jù)以上原則，把當(dāng)?shù)毓蛦T分成兩大類不同的薪酬：即高技能員工的薪酬和招聘雇員的薪酬。薪酬與競爭對手采取結(jié)構(gòu)差異化的模式，彌補不足。突出優(yōu)勢，并根據(jù)需要調(diào)整，

12、例如薪酬部分也處于變動中使雇員的穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。將雇員工資的一定比例置于“不穩(wěn)定”狀態(tài)。即浮動部分，該部分的得失視雇員業(yè)績和對企業(yè)效益的貢獻而定。也就是基于績效，通過加大工資中的激勵成分。換取雇員對企業(yè)的認同感和敬業(yè)精神。(4)巴基斯坦作業(yè)區(qū)績效考評。為了更好的創(chuàng)建一個具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團隊，推動母公司總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時為了更確切的了解員工隊伍的個性、工作態(tài)度、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選

13、拔、崗位調(diào)動、獎懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供依據(jù)，作業(yè)區(qū)采用了一系列的績效考評方法、績效考評結(jié)果處理等?？荚u成績匯總后對人員迸行排序，前5％的員工將給予一次性的榮譽和物質(zhì)獎勵；前10％作為進入人才儲備庫，人力資源部將配合部門主管為此部分員工作職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)，同時作為公司重要崗位提拔首要考慮對象；前25％優(yōu)秀的員工作為加薪或晉升的對象。后25％作為重點培訓(xùn)教育和改進的對象，人力資源部將配合部門主管為此部分員工提供教育、培訓(xùn)、工作績效改進等

14、相關(guān)的指導(dǎo)；最后的5％作為降級的對象。(5)巴基斯坦作業(yè)區(qū)員工激勵。企業(yè)經(jīng)營要服務(wù)好(下轉(zhuǎn)第194頁)萬方數(shù)據(jù)●管理世界《經(jīng)濟師))2008年第6期制不發(fā)生重大變化的前提下企業(yè)應(yīng)在治理結(jié)構(gòu)上努力創(chuàng)新，構(gòu)建自己的權(quán)力來源體系(股東會)和權(quán)力運行體系(董事會、總經(jīng)理)以及權(quán)力監(jiān)督體系(監(jiān)事會)。首先要利用權(quán)力整合與權(quán)力制衡原則。將組織人事部門的國有企業(yè)干部管理權(quán)和國資委的資產(chǎn)管理權(quán)利進行整合，將政府組織人事部門和國資委“設(shè)定”為兩家不同的“

15、股東”。組織人事部門以人事權(quán)力為基礎(chǔ)享有“股東會”的部分權(quán)利，包括董事長(兼黨委書記)和董事會高管資格審查委員會主任(兼主管組織工作的副書記)的兩名董事高管間接任命權(quán)(依公司法應(yīng)通過國資委履行董事任命，因為國資委是法律上的唯一股東)；國資委以資產(chǎn)管理權(quán)為基礎(chǔ)，經(jīng)組織人事部門的授權(quán)。享有部分人事任免權(quán)利。包括任命董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理。這樣雙方在董事會層面產(chǎn)生了權(quán)力的“合資”產(chǎn)品——四名政府委派高管董事(內(nèi)部董事)。其次。是實行外部

16、董事制度。并使外部董事占有相當(dāng)?shù)谋壤?過半數(shù))。外部董事應(yīng)該同四位政府董事和兩位“股東”不存在任何關(guān)聯(lián)關(guān)系。外部董事由國資委和上述四名高官董事合作，通過市場公開招聘選擇，由國資委統(tǒng)一形式聘用。引入獨立董事制度既可以對內(nèi)部人形成一定的監(jiān)督制約。也可以有效阻隔政府高層對公司的不當(dāng)干預(yù)。獨立董事一經(jīng)確定，除非因健康原因和司法原因，不得隨意解職。公司監(jiān)事會一般由三人組成，主席由上級組織部門任命的非董事、非經(jīng)理的專職紀檢書記擔(dān)任，另兩名監(jiān)事由國資

17、委自身推薦一名，職工代表大會推薦一名。監(jiān)事會下設(shè)紀檢監(jiān)察郝作為自己的直屬工作機構(gòu)。公司的其他副總經(jīng)理，可以由董事長和總經(jīng)理聯(lián)合提名。董事會通過，報上級組織部門和國資委按原行政級別備案。公司的中層管理人員可以由總經(jīng)理提名，董事會高管資格審查委員會進行資格審查，由董事會通過并任命。2創(chuàng)新型國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的可行性和創(chuàng)新性。以上根據(jù)權(quán)力整合與權(quán)力制衡原則對“股東”和“股東會”的創(chuàng)設(shè)。以及對政府委派董事、外部董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和企業(yè)中層管理

18、人員的產(chǎn)生機制。從結(jié)合實際的角度來講，更吳可行性和創(chuàng)新性。具體表現(xiàn)為：第一。上級組織人事部門不再對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子進行一攬子任命，而是以“股東”的身份將黨委書記、主管組織工作的副書記、紀檢書記分別引入董事會、董事會高管資格審查委員會和監(jiān)事會，并分別擔(dān)任董事長、高管資格審查委員會主任和監(jiān)事會主席。并同國資委推薦的董事總經(jīng)理和董事常務(wù)副總經(jīng)理，在董事會上形成權(quán)力制衡。這樣做的好處是，黨管干部的管理原則沒有改變，只是管理的方式和渠道發(fā)生了變化；

19、國資委作為出資人股東的權(quán)利在相當(dāng)程度上得到了保證。第二，引入相當(dāng)比例的有豐富經(jīng)驗和專業(yè)水準的外部董事，一方面弱化了董事會被內(nèi)部人控制的弊端；另一方面使外部董事在防范政府不當(dāng)干預(yù)時，發(fā)揮一定的防火墻作用。第三，董事長和總經(jīng)理的位置是平行設(shè)置在董事會之下的，他們之間并非是提名和被提名的關(guān)系(總經(jīng)理的提名權(quán)已經(jīng)歸屬國資委了)。這樣平行設(shè)置的原因：一是兩者在歷史上一直都是行政平級關(guān)系。在干部管理原則沒有根本改變的情況下。不宜也沒有必要做顛覆性的

20、變動；二是兩者如果有不同的意見?？梢栽诙聲用嫔线M行協(xié)調(diào)和一定的投票“仲裁”。第四。在董事會內(nèi)部設(shè)立專門委員會，包括戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、風(fēng)險管理委員會、薪酬與高管資格審查委員會等，使董事會在戰(zhàn)略制定、風(fēng)險管理等一系列綜合性管理領(lǐng)域發(fā)揮至關(guān)重要的作用。特別是可以通過風(fēng)險管理委員會的指導(dǎo)與推動作用。來實現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。從以上四個方面我們不難發(fā)現(xiàn)，這種類似“股東會”的機制所產(chǎn)生的董事會。在某種意義上整合了原來分散在兩個部門的兩種權(quán)力資源(

21、國資委的資產(chǎn)管理權(quán)和組織人事部門的干部管理權(quán))。使得董事會成為真正意義上的公司治理樞紐；另一方面，董事會的權(quán)力樞紐地位和在治理上的獨立性，在源頭上就相當(dāng)程度地體現(xiàn)了時行政干預(yù)力度的削弱。為企業(yè)防范外部不當(dāng)行政干預(yù)奠定了良好的基礎(chǔ)。3以董事會為權(quán)力樞紐的創(chuàng)新型公司治理結(jié)構(gòu)。為建立以董事會為權(quán)力樞紐的新的公司治理結(jié)構(gòu)，為國有企業(yè)在新的改革與開放形勢下取得核心競爭優(yōu)勢，地方大型國有企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有干部管理的原則下。同上級組織人事部門和國資部門進行

22、艱苦的協(xié)商。為實現(xiàn)如圖3所示的創(chuàng)新型公司治理構(gòu)架而努力。圖3大型國有企業(yè)創(chuàng)新型治理結(jié)構(gòu)圈政府蛆隊●部n蕾資疊董事會組成(組妒部門推薦t●長柏一名副書記)(罾瓷蠶推薦總蛀理和常秀副息，(外部t■)t事長肴紀植盆寨部監(jiān)●會從圖3，可以明顯地看到，這種設(shè)計是將組織權(quán)力和資產(chǎn)權(quán)力在治理結(jié)構(gòu)的最高層進行了協(xié)同。并為此建立了類似“股東會”的管理機制。從某種程度上沒有回避大多數(shù)研究者都竭力回避的干部管理權(quán)問題，而是將公司董事長、董事會高管資格審查委員

23、會主任和監(jiān)事會主席由公司黨委負責(zé)人擔(dān)任。并將紀檢監(jiān)察部門設(shè)置為監(jiān)事會的日常機構(gòu)。這種創(chuàng)新型治理結(jié)構(gòu)的安排，使得干部管理原則以另外一種方式得以保留，而總經(jīng)理作為資產(chǎn)的一線經(jīng)營首腦，由國資委進行任命也是合乎情理的。參考文獻：1黃麗虹，黃長全。李素鹛企業(yè)全面風(fēng)險管理基礎(chǔ)[M]新華出版社，20072f[美]COSO企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架[M]方紅星等譯東北財經(jīng)大學(xué)出版社。20063[美]COSO企業(yè)風(fēng)險管理——應(yīng)用技術(shù)[M]張宜霞譯東北財經(jīng)大

24、學(xué)出版社20064曹燈明。張傳武公司治理與企業(yè)風(fēng)險管理[J]中國管理信息化，2007(4)5王偉，朱燕空全面風(fēng)險管理與公司治理的互動關(guān)系山西廣播電視大學(xué)學(xué)報，2007(1)(作者單位：天津泰達投資控股有限公司風(fēng)險控制部天津300451)(責(zé)編：若佳)(上接第188頁)兩個客戶，一是外部客戶，二是內(nèi)部客戶即員工。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶，使員工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù)，使外部客戶更滿意最終為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益。那么如何讓員工滿

25、意，就離不開有效的管理。管理深處是激勵。通過激發(fā)員工動機使他們看到自己的需要與組織目標之間的聯(lián)系。使之處于一種驅(qū)動狀態(tài)，在這種驅(qū)動狀態(tài)下，他們所付出的努力不僅滿足個人需要，同時也實現(xiàn)組織目標。巴基斯坦作業(yè)區(qū)根據(jù)馬斯洛的“需求層次理論”分析員工的需求，制定相應(yīng)的激勵措施，即從不同層次的員工(知識層次，薪酬層次等)處于不同的需求狀態(tài)，按需激勵。如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)，通過適當(dāng)?shù)臅x級

26、，提高其收入。對薪酬較高的員工，讓他們參與管理滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。同時還把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，如每個月評選優(yōu)秀雇員，月度會議中頒發(fā)獎狀和獎金，每年評選年度最佳雇員等。巴基斯坦作業(yè)區(qū)當(dāng)?shù)毓蛦T沒有輪休假(正常休周末和法定假日)，根據(jù)員工的休息需要，上井期間的假期可以在作業(yè)完成后休，也可以折合成薪水。一194一，三、結(jié)束語在經(jīng)濟全球化浪潮席卷整個世界的今天，文化融合及經(jīng)濟合作日益頻繁，在不同的文化背景下，各國企業(yè)的管理模式

27、都呈現(xiàn)出不同的特點。因為企業(yè)管理和民族文化之間的沖突問題逐漸顯現(xiàn)出來。所以人力資源管理最為突出。通過當(dāng)?shù)鼗?，利用母公司現(xiàn)有優(yōu)勢結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c創(chuàng)建新的競爭優(yōu)勢，同時對經(jīng)營理念和商業(yè)模式進行調(diào)整，即重新認識市場的競爭規(guī)則，尋求企業(yè)最為有利的經(jīng)營方式，以快速提升經(jīng)濟發(fā)展水平和競爭實力。參考文獻：。1余世偉領(lǐng)導(dǎo)商數(shù)ge講20042趙京勇員工激勵：點燃組織激情的助燃刺20063SLB，2001，F(xiàn)ieldEngineersSCDPInterfa